【正文】 非常突出：一高級人才“納而不用”，二是缺乏一個涵蓋整個企業(yè)的人力資源體系。6．成本控制觀念差，浪費、回扣等現(xiàn)象驚人。比如實行“陽光行動Ｂ計劃”，就沒有考慮過愛多是否具有長期支持這個項目的支付能力；，就沒有考慮到這種間接成本對產(chǎn)品的影響；在1998年再一次大幅度的降價時，就不知道每臺產(chǎn)品的利潤已經(jīng)是負數(shù)了?！笆袌錾系氖履銈儾欢保@是胡志標常對財務人員說的話。對于胡志標來說，財務就是保險。按胡志標的計算公式，利潤=產(chǎn)品銷售價格原料損耗勞動成本，而諸如管理成本、廣告費用等其它成本就拋于腦后。在財上，胡志標存在的主要問題有：1．平時幾乎不知道自己有多少錢，一般只有一個大致的估量，而他的估量又往往相當離譜。愛多的財務財務是愛多的弱項，不是說愛多沒有進行財務管理的人才，而是作為全企業(yè)統(tǒng)帥的胡志標根本就沒有重視過這個問題。后來新愛多的重組、新科向愛多伸出橄欖技，其中都有一個非常重要的原因——都看中了愛多這個巨大的銷售網(wǎng)絡。同時，這一批以元老心腹為班底的經(jīng)銷商隊伍，與愛多血肉相連，這就保證了愛多產(chǎn)品銷售渠道的暢通性與穩(wěn)定性。第三是讓老臣子去把握銷售渠道，這一著是下得最妙的。首先是讓于銷售商充分的利潤，這就使銷售商都樂于推銷愛多的產(chǎn)品。第二是銷售渠道與網(wǎng)絡。在市場趨于飽和的情況下，再強勢的宣傳也起不到太大的促銷作用。在廣告方面，愛多的成功是因為他著實注意到了媒體宣傳對消費者們的巨大影響力，但它的失敗就是高估了媒體的影響力。1996年，愛多就不惜以8200多萬的價格投下了CCTV的電子類第一的5秒廣告，“天價”拿下了標王。從企業(yè)組織來看，企業(yè)以銷售部門為整個企業(yè)中心，是符合現(xiàn)在市場需求的，是一種比較優(yōu)秀的結構形式。而且愛多對電子產(chǎn)品的貶值速度也缺乏一個正確的估計，它沒有認識，至少是沒有正視“囤積的越多，資產(chǎn)貶值就越快”這一現(xiàn)實。那能向下游交貨，自然就能收到返款；而有了資金，就自然能解去上游絕料之苦。在愛多危機發(fā)生以后，愛多原料倉庫里囤積了價格兩億多的零部件，但卻偏偏組裝不出一臺VCD來。愛多采購系統(tǒng)上也是一片混亂，采購行為非常隨意，既不按經(jīng)濟批量，也不按物料需求計劃，更不考慮電子產(chǎn)品高速的貶值速度。愛多當然也不例外，那到底，愛多的這些方面上的運作上有什么特征呢？這些特征對愛多的成敗起到什么作用呢？愛多的生產(chǎn)愛多一直都沒有重視過愛多VCD的生產(chǎn)，這在產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)采購這兩個環(huán)節(jié)上表現(xiàn)得由為突出。它為什么成功？它為什么失?。科渲杏卸嗌僦档梦覀兘梃b？這太值得我們深思與探究了?；诋a(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，實際上是面向企業(yè)生產(chǎn)全過程的，是從生產(chǎn)源頭防止環(huán)境污染以及進行集約化生產(chǎn)研究的具體體現(xiàn)。當代社會在強調(diào)人與自然協(xié)調(diào)發(fā)展的同時，也同樣要求企業(yè)與周圍環(huán)境的和諧與兼容。企業(yè)實施綠色發(fā)展戰(zhàn)略框架見圖1。企業(yè)必須根據(jù)這種戰(zhàn)略，建立專門的環(huán)保部門，研究環(huán)境政策，監(jiān)測企業(yè)生產(chǎn)過程中的清潔程度和排污狀況，建立行之有效的清潔生產(chǎn)管理制度。這既增加了國家的負擔，也使企業(yè)面臨越來越大的環(huán)保壓力。　　傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，通常以產(chǎn)品的交貨期（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C）和服務（S），即TQCS來體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。拆卸是實現(xiàn)有效回收的重要手段，包括通過拆卸實現(xiàn)產(chǎn)品的再使用和再制造，使產(chǎn)品便于維修，以及實現(xiàn)有價值材料和零部件的回收等。正是通過回收，壽命完結的產(chǎn)品才能進入下一個生命周期循環(huán)，使產(chǎn)品的生命周期形成一個閉合的回路。應盡量選擇易于降解的材料，如紙、可回收材料等。包裝應盡可能選擇可回收、無毒、無害的材料；第三，包裝材料的再利用（Reuse）。以產(chǎn)品包裝材料為例，該戰(zhàn)略提出：第一，減少包裝材料（Reduction）?！　。纫紤]產(chǎn)品對人體健康的影響，還要考慮其對環(huán)境造成的影響，其中后者是問題的關鍵產(chǎn)品的包裝問題尤其是產(chǎn)品處置中研究的焦點。保護臭氧層的《蒙特利爾議定書》規(guī)定發(fā)達國家在2000年前停止使用對臭氧層有破壞作用的氟里昂類產(chǎn)品的生產(chǎn)，發(fā)展中國家在2010年前停止使用。最終產(chǎn)品的消費使用也應當盡可能避免其對環(huán)境造成危害。出于自身對環(huán)境問題的考慮，下游企業(yè)傾向于去尋找新的相對清潔的原材料，從而對上游企業(yè)構成威脅。這一問題在上下游企業(yè)間的供求關系及最終產(chǎn)品的消費使用中均有體現(xiàn)。例如，Philips公司研制的SMPS多芯片電源模塊，可使電源轉(zhuǎn)入閑置狀態(tài)待機方式的能耗大大減少，被稱為“綠色芯片”（green chip）?！　?．從產(chǎn)品的使用角度看，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展主要有兩個方面的途徑一是應用先進的技術手段增加產(chǎn)品的可維護性，延長產(chǎn)品的使用周期，以減少產(chǎn)品報廢后的各項處置工作，從而延緩產(chǎn)品使用對環(huán)境產(chǎn)生負面影響的周期，達到提高資源利用率的目的；二是運用先進的技術手段，減少產(chǎn)品使用過程中的能源浪費和污染排放。可見，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展不能僅僅停留在清潔生產(chǎn)的表面，還應擔負將粗放的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化為集約的生產(chǎn)經(jīng)營方式的重任。“綠色工藝”也稱“清潔工藝”，它既指能夠減少環(huán)境影響的工藝技術，又指能夠提高經(jīng)濟效益的工藝過程?！　。沙掷m(xù)發(fā)展具有更寬泛意義的內(nèi)涵一方面企業(yè)通過清潔生產(chǎn)減少產(chǎn)品制造過程中產(chǎn)生的環(huán)境污染，使企業(yè)實現(xiàn)與環(huán)境友好兼容意義上的可持續(xù)發(fā)展；另一方面，通過降低資源的消耗，進行技術創(chuàng)新或改進現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝和機器設備，提高資源利用率和勞動生產(chǎn)率，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，實現(xiàn)節(jié)約意義上的可持續(xù)發(fā)展。具體選擇中應遵循以下幾條資源替代性原則：（1）優(yōu)先選用與環(huán)境友好兼容的材料和零部件來替代有毒、有害及有輻射特性的材料，降低產(chǎn)品對人體健康的危害，減小安全風險；（2）優(yōu)先選用節(jié)能、清潔型材料來替代耗能、污染型材料，減小資源與能源的消耗，提高資源利用率；（3）優(yōu)先選用可再生、可循環(huán)利用的新材料或易于降解和再加工的材料來替代浪費嚴重的舊材料。它要求在產(chǎn)品設計中除了要考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)費用最小，經(jīng)濟效益最高，以及保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量等原則外，還要將生態(tài)原則體現(xiàn)在設計中。下面分別從產(chǎn)品生命周期的四個方面來論述實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的途徑。R．Zust等人將產(chǎn)品的生命周期劃分為以下四個階段：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品使用和最后產(chǎn)品的處置（見表1）。　　二、產(chǎn)品生命周期和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展　　傳統(tǒng)的，尤其是營銷學中的產(chǎn)品生命周期是根據(jù)產(chǎn)品的市場壽命劃分的，即從產(chǎn)品進入市場開始至退出市場的時間內(nèi)，依次經(jīng)歷介紹期、成長期、成熟期和衰退期。在這種消費趨勢的影響下，企業(yè)為了贏得市場，追求經(jīng)濟效益，就必須擯棄以往高污染產(chǎn)品的生產(chǎn)而代之以“綠色產(chǎn)品”，在給消費者和市場帶來生態(tài)正效應的同時，保持乃至增加市場份額，增強企業(yè)在現(xiàn)代社會環(huán)境下的競爭力?！　≡俅?，市場對“綠色產(chǎn)品”的消費需求，拉動企業(yè)采取相應的環(huán)保措施，保持生產(chǎn)和盈利的持續(xù)性。　　其次，面對資源、能源的過度開采和環(huán)境的日益惡化，人們的環(huán)境觀念發(fā)生了根本性的改變?！　∈紫龋嘘P環(huán)境的法律和法規(guī)的相繼出臺，對企業(yè)的環(huán)境行為施加了越來越多的約束力。如何在可持續(xù)發(fā)展的理念下謀求自身的生存與發(fā)展，把經(jīng)濟效益和社會效益的協(xié)調(diào)與結合作為新的目標，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定中的一個重要課題。 基于產(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略　　“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”及其在社會經(jīng)濟活動中的實現(xiàn)途徑正越來越成為各界有識之士關注的焦點，企業(yè)也在這股不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展潮流中面臨著新的挑戰(zhàn)與機遇?！　‘a(chǎn)品設計的概念由大工業(yè)時代的工藝設計向品牌內(nèi)涵、文化的設計升級?！　?（四）產(chǎn)品開發(fā)與品牌設計的升級　　產(chǎn)品開發(fā)由簡單的工藝改進向產(chǎn)品系列化、多元化方向升級?！　⌒蜗笏茉焓侄斡赏度诵拖蚧貓笮蜕?，無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)同步經(jīng)營?！　。ㄈ┢髽I(yè)形象經(jīng)營的升級　　單純的產(chǎn)品形象向包含多種要素的企業(yè)形象升級?！　∈袌鼍W(wǎng)絡建設由銷售業(yè)務模式向市場公司模式升級。公司經(jīng)營管理的重點從抓質(zhì)量、控成本擴展到找市場，發(fā)展品牌，使企業(yè)的管理形態(tài)必須隨之改變。目前，企業(yè)已建成五大生產(chǎn)公司，擁有國際先進的大平板恒濕、恒溫全吊掛生產(chǎn)車間多個，先進服裝加工流水線10多條，擁有年加工各類服裝300萬件套的生產(chǎn)規(guī)模，初步建立了現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)格局。在最初的無名牌階段，主要是靠傳統(tǒng)的手工作坊生產(chǎn)。1995年，公司開始逐步引人 ISO9000族質(zhì)量標準體系，公司下屬西服、時裝兩大生產(chǎn)公司于1996年正式通過IS09000認證，并向全體員工提出了“用心選材、精心作業(yè)、天衣無縫、盡善盡美、涌灑一流”等質(zhì)量方針，進一步向全體員工灌輸質(zhì)量意識、質(zhì)量文化，形成全心協(xié)力、團結一致的質(zhì)量保證體系。品牌升級戰(zhàn)略管理作為一個相對獨立的管理體系，是有市場性、動態(tài)性、全局性和超前性四方面的特征。品牌升級，就是企業(yè)從整體經(jīng)營拓展的需要出發(fā)，在目標市場不斷升級的同時，使品牌內(nèi)涵同步升級，并由此帶動企業(yè)管理手段創(chuàng)新、管理水平提高，促進經(jīng)濟效益迅速發(fā)展。通過以市場為導向，以獨特的“高品位、精加工、大經(jīng)營”的經(jīng)營方針為指導思想，依托品牌升級戰(zhàn)略管理，在不到十年的時間里，已發(fā)展成為一家以生產(chǎn)和銷售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團，公司總產(chǎn)達19億元，名列行業(yè)之首。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開始長驅(qū)直入進入，進攻目標市場A。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開始長驅(qū)直人進入，進攻目標市場A。企業(yè)A采用誘騙戰(zhàn)術，先假裝從主戰(zhàn)場撤退，從而誘使企業(yè)B改變戰(zhàn)略方向，放棄進入目標市場A，而把資源先用于進一步擴大在主戰(zhàn)場的市場份額。　　●誘騙戰(zhàn)術　　企業(yè)A和企業(yè)B目前正在圍繞著某一個主戰(zhàn)場競爭。按照這個策略，企業(yè)A搶先進攻企業(yè)B的主戰(zhàn)場，導致企業(yè)B不得不暫時放棄進入新的目標市場，在自己的主要戰(zhàn)場抵御企業(yè)A的進攻。這種情況下，企業(yè)B因為多點進攻劣勢而不得不退出市場?！　　裾孢M攻策暗　　假如企業(yè)A具有多點進攻的優(yōu)勢，而企業(yè)B具有多點反擊的劣勢。從某種意義上說，這個市場就是商業(yè)領域中所說的戰(zhàn)場。最后吉列公司為了自己和行業(yè)的利益，決定放棄進入一次性鋼筆市場；而BIC公司因此也決定放棄一次性剃須刀。如果采用降低價格，正面阻止吉列公司的辦法是可以的，但是這樣就會降低整個行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。吉列公司為了增加產(chǎn)品，決定進入一次性鋼筆的行業(yè)，從而成為BIC公司的競爭對手。經(jīng)過第二個回合以后，雙方才結束了這場戰(zhàn)斗，與此同時，P＆G公司以違反反壟斷法的理由起訴Maxwell House公司，但是沒有成功。但是P＆G公司并沒有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開始第二個回合的進攻。為了擴大市場占有率，P＆G公司決定采用大量送贈品的方法進攻美國北部的克利夫蘭?！　《帱c競爭戰(zhàn)略可以達到的目的　　在簡單多點競爭模型的基礎上，我們可以進行一些變化以說明多點競爭戰(zhàn)略可以達到至少二個目的。假如兩個企業(yè)的競爭力是一樣的話，沒有一個企業(yè)能夠在這個回合中獲得優(yōu)勢，最后雙方只好決定放棄這個回合的價格競爭，重新回到了均衡的狀態(tài)。二是在市場(1)對TCIJ降低價格的進攻，進行針鋒相對地反擊，奪取TCL在市場(1)的市場份額。如果這兩個企業(yè)在同一個行業(yè)競爭，其中TCL在市場(1)的市場份額大，而康佳在市場(2)的份額大，雙方就處在暫時的均衡狀態(tài)。　　從簡單多點競爭的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少兩個區(qū)域市場或者兩個產(chǎn)品是相同的，并且存在著競爭的關系，那么這兩個企業(yè)之間實際上存在著互相制約的關系。　　按照陳明哲教授的理論，所謂多點競爭中的“點”就是一個“市場”，其含義包括：(1)區(qū)域市場或者國家市場，例如湖南市場或者日本市場；(2)細分市場，例如高檔市場、中檔市場和低檔市場；(3)一個產(chǎn)品線或者一個經(jīng)營單位，例如冰箱或者專門生產(chǎn)冰箱的子公司；(4)以上各個部分的不同的組合，例如華南地區(qū)—冰箱市場。然而這些大型集團公司或許沒有意識到，上述戰(zhàn)略的調(diào)整已經(jīng)使它們具備了在多個區(qū)域市場和多個行業(yè)／市場上進攻或者反擊的條件和能力，還沒有意識到多點競爭(Multi—Point Competition)是它們應該采用的有效競爭戰(zhàn)略。 多點競爭戰(zhàn)略進入90年代后期，我國大型集團企業(yè)在認真總結過去幾年所犯的“過早多樣化、過快多樣化、過分多樣化和盲目多樣化”錯誤的基礎上，對自己的公司戰(zhàn)略進行了兩個方面的重大的調(diào)整。及時而籠統(tǒng)的信息較之精確但過時的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略的基礎。在某些情況下，管理者需要掌握當日的新信息。遠離數(shù)字化的落后的評價手段在企業(yè)中還有相當?shù)氖袌觥＿h離數(shù)字化：評價手段落后多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內(nèi)部報告”，評價活動多是“靜態(tài)”的，即并未將評價活動作為一個動態(tài)過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束?！敦敻弧冯s志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關鍵的8項評價指標包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務質(zhì)量，長期投資價值，財務狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質(zhì)量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績指標，而忽視了對戰(zhàn)略目標的把握，以至于釀成今日的苦果。企業(yè)為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。這些指標固然重要，但由于絕大多數(shù)財務指標都是為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)。戰(zhàn)略評價何時進行才合適？實際上，戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。但不少企業(yè)習慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價亡羊補牢：評價時機不當不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，必須專注有焦點，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個地方”，結果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的