【正文】 難辭其咎。不僅經(jīng)營(yíng)管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門(mén)的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。唯有如此，企業(yè)才能獲得長(zhǎng)期利益，真正做大做強(qiáng)。近幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過(guò)頭來(lái)審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。如“三株”僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例。因此，這種做法有時(shí)不僅難以對(duì)戰(zhàn)略作出公正、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生誤導(dǎo)。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)?？梢?jiàn)，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，不僅要“長(zhǎng)短結(jié)合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到“見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林”。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。因此，是否采用Internet，決定著企業(yè)是采用最新信息還是過(guò)時(shí)信息進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。 　　多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)模型　　美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院陳明哲教授長(zhǎng)期從事動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)攻和反擊的策略研究，其中多點(diǎn)進(jìn)攻戰(zhàn)略的理論和技術(shù)就是他的一項(xiàng)研究成果。正是因?yàn)門(mén)CL和康佳之間存在著潛在的“跨市場(chǎng)／產(chǎn)品”報(bào)復(fù)的可能性，所以采用多點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以避免你死我活的競(jìng)爭(zhēng)。這樣TCL也不敢在市場(chǎng)(1)做正面回?fù)簦駝t它也會(huì)失去大量利潤(rùn)和自己的價(jià)格定位。　　●區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)反擊　　Maxwell House公司在美國(guó)咖啡市場(chǎng)上是一個(gè)市場(chǎng)占有率很高的老企業(yè)，而P＆G公司是這個(gè)行業(yè)的新的進(jìn)入者，它所生產(chǎn)的Folger牌的咖啡主要在南方市場(chǎng)上銷(xiāo)售。Maxwell House公司沒(méi)有其他的選擇，只能夠?qū)Φ鹊剡x擇南方的另一個(gè)城市一一達(dá)拉斯進(jìn)行回?fù)?。BIC公司如果不反擊，就會(huì)讓這個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)驅(qū)直入。　　多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體應(yīng)用　　在一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)中，市場(chǎng)就是行業(yè)性子公司和區(qū)域市場(chǎng)的結(jié)合(例如，某個(gè)省的空調(diào)市場(chǎng))。那么企業(yè)A可以集中各個(gè)市場(chǎng)或者行業(yè)性子公司的資源，對(duì)企業(yè)B采用正面進(jìn)攻的策略。果真如此的話，那么企業(yè)A的糾纏進(jìn)攻策略就成功了?！　　裾孢M(jìn)攻和誘騙撤退結(jié)合的策略　　企業(yè)A了解到企業(yè)B準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng)A，為了在目標(biāo)市場(chǎng)A發(fā)起進(jìn)攻，并且獲得絕對(duì)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)A就先從目前與企業(yè)B競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)佯裝撤退，從而使企業(yè)B改變?cè)瓉?lái)的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場(chǎng)的市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大方面。 品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理杉杉集團(tuán)的前身是一家員工不足300人、負(fù)債300多萬(wàn)元的地方國(guó)有服裝廠。 　　杉杉品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理，是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的，它包含著品質(zhì)管理及生產(chǎn)管理的升級(jí)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級(jí)、企業(yè)形象經(jīng)營(yíng)的升級(jí)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級(jí)四個(gè)部分，其中，生產(chǎn)和市場(chǎng)是物質(zhì)的，設(shè)計(jì)和形象是精神的，相互獨(dú)立又相互統(tǒng)一?！　∩a(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的手工作坊型向現(xiàn)代大工業(yè)型升級(jí)?！　。ǘ┦袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級(jí)　　企業(yè)由生產(chǎn)型公司向商場(chǎng)型公司轉(zhuǎn)變，主動(dòng)出擊，創(chuàng)造和改造品牌市場(chǎng)。采取了兩種方式：一是在全國(guó)各大中城市以建 立市場(chǎng)信息公司的方式來(lái)占領(lǐng)各市場(chǎng)制高點(diǎn)；二是實(shí)行“兩條腿走路”的“專(zhuān)賣(mài)聯(lián)銷(xiāo)策略”。杉杉的形象經(jīng)營(yíng)，目前已完全超越了單純的廣告宣傳，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌無(wú)形資產(chǎn)的增值方面轉(zhuǎn)變。1996年，杉杉率先實(shí)現(xiàn)名企業(yè)、名牌與名師的聯(lián)合，成為國(guó)內(nèi)首屆一指的服裝設(shè)計(jì)總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)緊密地結(jié)合起來(lái)，并且重新塑造出一個(gè)全新的設(shè)計(jì)品牌法涵詩(shī)。 　　一、可持續(xù)發(fā)展對(duì)企業(yè)生存的必要性和重要性　　隨著可持續(xù)發(fā)展呼聲的不斷增高和人們意識(shí)的不斷增強(qiáng)，企業(yè)的環(huán)境行為正面臨著日趨嚴(yán)峻而現(xiàn)實(shí)的壓力。“自然資源取之不盡”、資源是“自由取用產(chǎn)品”的觀念已經(jīng)被擯棄，人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到自然資源和環(huán)境容量都是有限的，應(yīng)當(dāng)將以“高投入、高消耗、低效益、低產(chǎn)出”為主要特征的“資源型經(jīng)濟(jì)”改變?yōu)椤肮?jié)約型經(jīng)濟(jì)”，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把“可持續(xù)性”作為長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃實(shí)施?！　】傊瑹o(wú)論是整個(gè)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)還是企業(yè)自身發(fā)展的需要，都要求企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展提高到企業(yè)的戰(zhàn)略高度來(lái)考慮?；诋a(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，即為在不犧牲企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和功能前提下，系統(tǒng)地考慮到企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程及活動(dòng)對(duì)環(huán)境造成的影響，使產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響最小，資源利用率最高，從而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)的可持續(xù)性。例如在原材料的選擇中要盡量選擇那些既能滿足功能要求，又具有良好的環(huán)境兼容性的材料，也稱(chēng)為生態(tài)材料（Eec－material）。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)忽視產(chǎn)品制造的綠色工藝過(guò)程，只重視產(chǎn)出對(duì)環(huán)境造成的污染，導(dǎo)致了“先污染，后治理”的末端治理的被動(dòng)局面，因此只有綠色工藝和清潔生產(chǎn)才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本保證。綠色工藝的實(shí)現(xiàn)途徑包括：（1）進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，改變或改善生產(chǎn)工藝，改造原有設(shè)備，提高生產(chǎn)效率，將工藝中原材料的消耗、能源消耗、廢物產(chǎn)生和生態(tài)負(fù)效應(yīng)減少到最低程度；（2）改變?cè)牧贤度?，加?qiáng)對(duì)副產(chǎn)品的利用，盡可能地選用生產(chǎn)過(guò)程中的廢料作為產(chǎn)品的部分原材料，以實(shí)現(xiàn)廢料在工藝過(guò)程中的循環(huán)利用；（3）密切監(jiān)視企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程與環(huán)境之間的兼容性，加強(qiáng)對(duì)自然資源使用及工藝過(guò)程中產(chǎn)生的對(duì)空氣、土壤、水體和廢物排放的環(huán)境評(píng)價(jià)，進(jìn)行環(huán)境審計(jì)，將廢物減量化、資源化和無(wú)害化，從末端治理向污染預(yù)防轉(zhuǎn)變；（4）在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，減少或消除毒害材料的使用，改善勞動(dòng)條件，將對(duì)勞動(dòng)者的健康與安全風(fēng)險(xiǎn)減至最低。另外，產(chǎn)品使用過(guò)程中的污染排放，尤其是工業(yè)性產(chǎn)品的污染問(wèn)題，也是不容忽視的。因此，上游企業(yè)應(yīng)密切跟蹤產(chǎn)品使用過(guò)程中對(duì)環(huán)境造成影響的情況，以改進(jìn)現(xiàn)有工藝，生產(chǎn)清潔產(chǎn)品。由此可見(jiàn)國(guó)際社會(huì)對(duì)環(huán)境保護(hù)的重視和決心。包裝應(yīng)由“求新、求異”的消費(fèi)理念轉(zhuǎn)向簡(jiǎn)化包裝，這樣既可以降低成本，減少?gòu)U棄物的處置費(fèi)用，又可以減少環(huán)境污染和減輕消費(fèi)者負(fù)擔(dān)；第二，包裝材料的回收（Reclaim）。除包裝材料的處置之外，在產(chǎn)品的其它處置方面，企業(yè)應(yīng)把回收作為一個(gè)重要方面加以考慮?！　∪⑦m應(yīng)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化　　可持續(xù)發(fā)展思想正逐漸而全方位地滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)應(yīng)將這種思想提高到戰(zhàn)略管理的高度上來(lái)認(rèn)識(shí)，并依此形成一個(gè)有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而將其深入到企業(yè)文化中去，真正實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的可持續(xù)性。可持續(xù)發(fā)展要求建立有科于環(huán)境保護(hù)的資源節(jié)約型生產(chǎn)方式和消費(fèi)模式，要求企業(yè)把環(huán)境影響列入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略內(nèi)，即除TQCS外再加入一個(gè)環(huán)境因素E（environment，變?yōu)?TQCSE?！　∷?、結(jié)束語(yǔ)　　企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思想是現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)和生活方式變化在企業(yè)管理上的必然反映。 從企業(yè)的五大職能分析愛(ài)多從名不見(jiàn)經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時(shí)的標(biāo)王，再到被深圳人民法院查封，愛(ài)多這曾被譽(yù)為“中國(guó)最有影響力的民族品牌”在前后不過(guò)5年的時(shí)間里，經(jīng)歷了一系列的劇變。愛(ài)多VCD銷(xiāo)售的數(shù)量是驚人的，但其返修數(shù)量也足以讓人感到詫異——愛(ài)多返修的VCD居然能堆滿一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，而且這只是一個(gè)中轉(zhuǎn)數(shù)。如果愛(ài)多事前能做物料需求計(jì)劃，那么，這兩億的原料就起碼能組裝出幾十萬(wàn)臺(tái)的VCD來(lái)。愛(ài)多的銷(xiāo)售銷(xiāo)售一直是愛(ài)多的強(qiáng)項(xiàng)，也是愛(ài)多能迅速崛起的原因。第一次投標(biāo)使愛(ài)多高速成長(zhǎng)，成為了VCD市場(chǎng)最有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，但第二的投標(biāo)則使愛(ài)多陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。另外，愛(ài)多對(duì)廣告成本在單位產(chǎn)品上的負(fù)擔(dān)也缺少正確的估計(jì)，這僅憑直覺(jué)的一擲千金，使愛(ài)多戴上了一頂沉重的金冠——雖然看起來(lái)漂亮，實(shí)際上卻把愛(ài)多壓得喘不過(guò)氣來(lái)。第二是集合銷(xiāo)售商的資金，將銷(xiāo)售商與愛(ài)多捆在一起，這就使銷(xiāo)售商不得不對(duì)愛(ài)多的產(chǎn)品多下功夫，從而保障自己的利益。通過(guò)這一系列的方法，愛(ài)多建立起了一個(gè)龐大而又穩(wěn)固的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，再加上強(qiáng)大的媒體宣傳攻勢(shì)，愛(ài)多產(chǎn)品的銷(xiāo)售自然是勢(shì)如破竹，勇不可擋。在愛(ài)多的財(cái)務(wù)部里，前前后后有三位財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們不是從大企業(yè)挖過(guò)來(lái)的，就是從國(guó)內(nèi)頂級(jí)的財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的，他們都曾經(jīng)多次向胡志標(biāo)提出過(guò)財(cái)務(wù)示警，但均為“豪氣”的胡志標(biāo)擋了回來(lái)。3．平時(shí)很少跟財(cái)務(wù)部門(mén)研究付款方面的輕重緩急次序，而且輕視財(cái)務(wù)部門(mén)在企業(yè)中的地位。4．做任何計(jì)劃，無(wú)論是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃、宣傳計(jì)劃，還是減價(jià)促銷(xiāo)計(jì)劃都不考慮其對(duì)財(cái)務(wù)的影響。愛(ài)多的人力資源是人力資源。但在愛(ài)多里，并不存在這個(gè)現(xiàn)象。但有人就不等于會(huì)用人。但胡志標(biāo)卻只能職與利，不給權(quán)與責(zé)，這根本就不能發(fā)揮愛(ài)多里眾多優(yōu)秀人才的應(yīng)有的作用。除招聘外的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、人才再培訓(xùn)等人力資源部門(mén)所應(yīng)具備的功能幾乎是空白。再如，絕大多數(shù)員工進(jìn)入公司后，只是簡(jiǎn)單地進(jìn)行三天的基本技能和勞動(dòng)紀(jì)律方面的培訓(xùn)，以后就再也不過(guò)問(wèn)了。愛(ài)多的研究與開(kāi)發(fā)愛(ài)多在這方面與其它一般民營(yíng)企業(yè)一樣，都有一個(gè)死穴——沒(méi)有掌握核心技術(shù)，而且還缺乏自己開(kāi)發(fā)的條件。五大職能外的愛(ài)多從五大職能分析愛(ài)多后，我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)，有些因素是不能歸入其中的，所以就拿到這里來(lái)說(shuō)。暫且不論愛(ài)多花去超過(guò)3億的資金打造這個(gè)品牌是否值得，單從品牌意識(shí)上來(lái)說(shuō)，愛(ài)多的確是走到了中國(guó)民族企業(yè)的前列?？梢?jiàn)，愛(ài)多的品牌運(yùn)營(yíng)手段，的確也比一般的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)要先進(jìn)，要高強(qiáng)。愛(ài)多采取的是一種“上線賒貨，下線欠錢(qián)”的模式，這非并愛(ài)多獨(dú)有的產(chǎn)物，而是步步高段永平的首創(chuàng)。這樣一來(lái)，就使整個(gè)資金鏈條斷開(kāi)，而賴(lài)以生存的愛(ài)多自然也難以再活下去。胡志標(biāo)熱心于玩點(diǎn)子，搞概念，但于企業(yè)的戰(zhàn)略與計(jì)劃就極之忽視。在常規(guī)的企業(yè)規(guī)劃里，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系是：企業(yè)總體戰(zhàn)略—— 各部門(mén)的戰(zhàn)略—— 戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略在此中不但起到一個(gè)指導(dǎo)的作用，更重要是起到一個(gè)協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)的作用。這就為愛(ài)多的殞落埋下了伏筆。對(duì)于企業(yè)而言，兩者缺一不可。一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略決策體系由兩個(gè)因素構(gòu)成，一是對(duì)戰(zhàn)略決策的評(píng)估和監(jiān)督機(jī)制，二是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者。戰(zhàn)略決策的評(píng)估監(jiān)督機(jī)制可以使決策趨于理性化和更具可行性，它可以避免決策的個(gè)人隨意性和浪漫化。下面我們?cè)購(gòu)倪@兩點(diǎn)來(lái)分析愛(ài)多的戰(zhàn)略決策的得與失。在愛(ài)多創(chuàng)業(yè)初期，這種高效率的獨(dú)斷決策機(jī)制和胡志標(biāo)的創(chuàng)新精神是愛(ài)多能在短短的幾年間成功崛起的原因。愛(ài)多的沒(méi)落與其成功的崛起是同樣的迅速。戰(zhàn)略的環(huán)境因素已經(jīng)發(fā)生變化，愛(ài)多妄想引用之前成功的戰(zhàn)略來(lái)尋求發(fā)展，這與根據(jù)環(huán)境因素的變動(dòng)制定相應(yīng)戰(zhàn)略的管理思想是相背馳的。同樣具有冒險(xiǎn)精神的決策者也不會(huì)必然導(dǎo)致企業(yè)的慘敗，監(jiān)督機(jī)制可以使決策趨于正確或是在實(shí)施之后及時(shí)給予控制減弱戰(zhàn)略失誤產(chǎn)生的損失，在公司治理架構(gòu)完善的企業(yè)雖然其決策者也同樣可能犯戰(zhàn)略上的失誤，但是在有效的監(jiān)管機(jī)制保證下，甚少企業(yè)會(huì)因此而帶來(lái)滅頂之災(zāi)。戰(zhàn)略的失誤導(dǎo)致的可能就是各個(gè)職能部門(mén)的執(zhí)行變成了正確地做錯(cuò)誤的事情，結(jié)果演變成南轅北轍的故事。愛(ài)多不存在缺乏中層管理人員的問(wèn)題，也就是說(shuō)愛(ài)多并不存在缺乏戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的人才。其中一個(gè)重要的原因就是缺乏充分的授權(quán)，愛(ài)多甚至可以說(shuō)是沒(méi)有授權(quán)，幾乎所有的副總都沒(méi)有財(cái)權(quán)，每一筆單都需要經(jīng)過(guò)林瑩或胡志標(biāo)的簽字。而職能部門(mén)在執(zhí)行的過(guò)程中因?yàn)榄h(huán)境因素的變化，或是與當(dāng)初的戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)計(jì)有差距的各種現(xiàn)實(shí)情況都會(huì)影響到戰(zhàn)略的效用和實(shí)施進(jìn)程，這些問(wèn)題也要求有有效和快速的信息途徑供執(zhí)行部門(mén)反饋給戰(zhàn)略決策者。戰(zhàn)略執(zhí)行的市場(chǎng)反饋不能被傳遞在整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程中也就少了控制這一環(huán)節(jié)。所謂信息工業(yè)化是指人類(lèi)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科技、金融、文化等等的發(fā)展自工業(yè)化向信息化、自舊經(jīng)濟(jì)向新經(jīng)濟(jì)演進(jìn)之過(guò)渡時(shí)期，它是前后二大經(jīng)濟(jì)社會(huì)形態(tài)交錯(cuò)、并行、交叉、互補(bǔ)、磨擦和融合發(fā)展的種種現(xiàn)象的總稱(chēng)。再如，象首鋼、燕京、盧天化等等企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)都早已是二重人了。如若硬要與之比較一下的話，那么，大體上可這樣來(lái)界定：如果說(shuō)他們是較發(fā)達(dá)的“信息工業(yè)化”，那么，我國(guó)現(xiàn)在則是“發(fā)展中”的“信息工業(yè)化”。然而，我們能夠不要這些“對(duì)于”嗎?那簡(jiǎn)直是掩耳盜鈴。由傳統(tǒng)單向度的工業(yè)化企業(yè)管理向二重化的信息工業(yè)化戰(zhàn)略管理過(guò)渡。一般說(shuō)，這是所有產(chǎn)業(yè)、所有企業(yè)都必須、必定要走的康莊大道。正如一個(gè)成熟的企業(yè)，成熟的企業(yè)家永遠(yuǎn)不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”、“顧客總是對(duì)的”一樣，在每日時(shí)都想把產(chǎn)品賣(mài)出去的企業(yè)看來(lái)，企業(yè)永遠(yuǎn)不能認(rèn)定“市場(chǎng)需求”不足；任何時(shí)候，都只能認(rèn)定“自己供給”不足，這樣才能不斷進(jìn)行創(chuàng)新、進(jìn)行新的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)的有效開(kāi)發(fā)。在這里，如何“更聰明的工作”，便成了“唯一的要素”。其次，誰(shuí)來(lái)干這個(gè)工作會(huì)更有效率一些。 對(duì)于處在信息工業(yè)化過(guò)渡時(shí)期的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其重大的戰(zhàn)略策略在于“業(yè)態(tài)形式”即“更聰明”的工作方法，運(yùn)作機(jī)制上的革命和創(chuàng)新。 (3)在如何對(duì)待“后發(fā)機(jī)制上”，應(yīng)采取多層面思維，不可“單打一”。 (5)在電子商務(wù)結(jié)構(gòu)上，要從ERP主導(dǎo)向CRM主導(dǎo)的整個(gè)商務(wù)運(yùn)作體系過(guò)渡。長(zhǎng)期的“單純”工業(yè)化的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作實(shí)踐，使人們只懂得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、只懂得以物質(zhì)資本投入來(lái)獲得收益的增加；不懂得范圍經(jīng)濟(jì)，不懂得以非物質(zhì)資本投入來(lái)增大收益，更不懂得企業(yè)資源同企業(yè)能力的區(qū)分。同時(shí)，我們應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)，我們的思路，必須更要進(jìn)一步看到的是，21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、核心競(jìng)爭(zhēng)力變了。而他們打勝自己的“價(jià)值戰(zhàn)”的法寶，是自己創(chuàng)造的足以大幅度提高生產(chǎn)力、足以大幅度優(yōu)化企業(yè)核心能力機(jī)制的市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程再造。 第三，競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越要強(qiáng)調(diào)貨真價(jià)實(shí)的經(jīng)營(yíng)能力，在“所有制歧視”逐漸淡化乃至消失后，一切非經(jīng)營(yíng)性能力、競(jìng)爭(zhēng)力都將被逐出舞臺(tái)。 第四，競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化必須是國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力。 第六，核心競(jìng)爭(zhēng)力客戶主導(dǎo)。而在中國(guó)，就尤其應(yīng)緊密結(jié)合進(jìn)行，抓好根本企業(yè)制度基礎(chǔ)的革命性變革。就是說(shuō)，過(guò)渡到一個(gè)產(chǎn)權(quán)主體即一個(gè)“人”身上。投資大鍋飯，分配大鍋飯的鬧劇、悲劇決不可再演下去了。就是說(shuō)，在觀念上，在政策上，在制度上首要的，核心的一條都在于把“所有者責(zé)任”主體確立下來(lái)。 (4)在股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化上，從“一主多元”向“無(wú)主多元”過(guò)渡。長(zhǎng)期以來(lái)，在傳統(tǒng)所有權(quán)(索取權(quán))決定一切的傳統(tǒng)觀念影響下，人們總認(rèn)為在股份有限公司產(chǎn)權(quán)束中，即在剩余索取權(quán)(歸個(gè)別股東，即使國(guó)家也是個(gè)別股東)、剩余控制權(quán)(歸股東大會(huì))、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)(歸董事會(huì))、經(jīng)營(yíng)管理(歸總經(jīng)理)這一公司股權(quán)體系中，似乎是個(gè)別股東(尤其是“國(guó)家這么大”的股東)占主導(dǎo)地位，決定企業(yè)“公”“私”性質(zhì)。 (6)在減持國(guó)有股份等問(wèn)題上，要從產(chǎn)權(quán)“三合一”向(產(chǎn)權(quán))“一分三”過(guò)渡