【正文】 要代表作有《企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》、《戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)論》和《樹立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)》。 2. 資源配置戰(zhàn)略學(xué)派 資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心是資源配置。他認(rèn)為：產(chǎn)業(yè)行業(yè)中現(xiàn) 有企業(yè)之間的對(duì)抗行動(dòng)所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力量是主要的競(jìng)爭(zhēng)力量，它與潛在的入侵者和替代品生產(chǎn)者的威脅，以及購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力一起構(gòu)成了五種競(jìng)爭(zhēng)力量。該學(xué)派的主要代表人物是美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾 美國(guó)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理論，主要可歸納為三大學(xué)派，現(xiàn)將各學(xué)派的基本觀點(diǎn)、代表人物及其代表作簡(jiǎn)介如下： 1. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如對(duì)企業(yè)的新業(yè)務(wù)，管理人員可以利用過(guò)去積累的經(jīng)驗(yàn)減少管理成本。 4. 管理協(xié)同作用。 3. 銷售協(xié)同作用。 2. 作業(yè)協(xié)同作用。一般來(lái)講，企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類： 1. 投資協(xié)同作用。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既可以來(lái)自企業(yè)在產(chǎn)品和市場(chǎng)上的 地位，也可以來(lái)自企業(yè)對(duì)特殊資源的正確運(yùn)用。當(dāng)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化采取戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，一般應(yīng)對(duì)其現(xiàn)有的資源配置模式加以調(diào)整，以支持其戰(zhàn)略實(shí)施。 （四） 資源配置 資源配置是指企業(yè)過(guò)去和目前的資源和技能配置的水平和模式。如，一個(gè)企業(yè)要把自己的銷售收入從 1 億元增長(zhǎng)到 2 億元，它可能會(huì)增加生產(chǎn)線，或者引進(jìn)更先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備等，那么，增加生產(chǎn)線或引進(jìn)更先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備就是企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)。在這兩個(gè) 指標(biāo)中，最重要的是企業(yè)的市場(chǎng)占有率，因?yàn)樗呛饬科髽I(yè)實(shí)力強(qiáng)弱的主要標(biāo)準(zhǔn)。衡量企業(yè)的成果水平有兩類指標(biāo)：一是絕對(duì)數(shù)，如銷售收入或利潤(rùn)達(dá)到幾千萬(wàn)元或幾億元等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)范圍。 4. 企業(yè)戰(zhàn)略的特征有哪些？企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪幾個(gè)階段？ 5. 企業(yè)戰(zhàn)略包括幾個(gè)層次？各層次戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系？ 第二講 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素、研究?jī)?nèi)容和核心 一、 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 從狹義的角度來(lái)講，企業(yè)戰(zhàn)略由六個(gè)要素組成，即經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。有關(guān)專家建議，在強(qiáng)調(diào)重大決策必須交職代會(huì)通過(guò)的同時(shí)，應(yīng)對(duì)決策失誤責(zé)任者追究經(jīng)濟(jì)和刑事責(zé)任，在國(guó)企中推行“依法治企”，用“法”來(lái)杜絕“拍腦門決策”的現(xiàn)象。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬(wàn)自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。從此，企業(yè)元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅欠銀行貸款即達(dá) 3000 多萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)，市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。 1992 年由國(guó)家建委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，投資該公司 1200 萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。 與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)照的是，河南省潔達(dá)陶瓷公司是長(zhǎng)葛市一家生產(chǎn)建筑衛(wèi)生陶瓷的國(guó)有中型企業(yè)， 20 世紀(jì) 90 年代初它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗 之一、長(zhǎng)葛市利稅大戶。這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)，便成了緊俏貨。對(duì)此，鄭丙坤沒(méi)有盲目決策，而是冷靜分析了行情，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。目前，該廠已形成年產(chǎn) 80 萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、 20 萬(wàn)平方米墻地磚、 5000 噸特種耐火材料三大系列 200 多個(gè)品種 的生產(chǎn)能力。怎么辦？有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉 3/4 全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理）的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家 國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因， 1995 年停產(chǎn)近一年，虧損250 萬(wàn)元，瀕臨倒閉。這三個(gè)層次戰(zhàn)略共同構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略體系。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以使其更自覺(jué)地執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進(jìn)行的工作，增強(qiáng)其實(shí)施戰(zhàn)略的 責(zé)任心，從而順利實(shí)現(xiàn)本部門的年度目標(biāo)。企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略。 具體性之所以能使職能部門戰(zhàn)略獲得成功，主要有三點(diǎn)原因：其一，具體性在戰(zhàn)略中增加了實(shí)際內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須 完成的工作，從而豐富和完善了戰(zhàn)略；其二，具體的職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門準(zhǔn)備如何實(shí)施總體戰(zhàn)略，可以增強(qiáng)企業(yè)高層管理人員實(shí)施與控制總體戰(zhàn)略的信心；其三，具體的職能部門戰(zhàn)略可以說(shuō)明企業(yè)中各職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系，以及潛在的矛盾，有利于促進(jìn)各職能部門的協(xié)調(diào)。總體戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供了具體的指導(dǎo)，使他們知道如何實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。 第二，具體性。職能部門戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，期限較短，一般在一年左右。從戰(zhàn)略 管理的角度來(lái)說(shuō)，職能部門戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于：如何貫徹企業(yè)的總體目標(biāo)；職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分，如規(guī)模與生產(chǎn)能力、主導(dǎo)產(chǎn)品與品種目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)等；確定職能部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施；戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析。它所回答的是“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”這個(gè)問(wèn)題它是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，它使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，從而通過(guò)有效地運(yùn)用研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的管理職能來(lái)保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 第二，總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略形成的參與者則主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于：如何貫徹企業(yè)的宗旨；企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅分析；內(nèi)在條件分析；企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求；確定經(jīng)營(yíng)單位 戰(zhàn)略的重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。為了保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各經(jīng)營(yíng)單位要有效地控制資源的分配和使用。即它所回答的是“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”這一問(wèn)題經(jīng)營(yíng)單 位戰(zhàn)略涉及到該企業(yè)在它所從事的某一個(gè)行業(yè)中如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，涉及到該企業(yè)在某一個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中扮演什么樣的角色，以及在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位里如何有效地利用好分配給它的資源等問(wèn)題。在企業(yè)內(nèi)，如 果各個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品和市場(chǎng)都具有特殊性，則也可以將其視作獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。 （ 2） 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。不過(guò)，由于戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化的需要而提出來(lái)的，因此它對(duì)企業(yè)的組織形態(tài)也有反作用，會(huì)要求企業(yè)組織形態(tài)在一定的時(shí)期作出相應(yīng)的變化。 當(dāng)企業(yè)的組織形態(tài)簡(jiǎn)單、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和目標(biāo)單一時(shí)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略就是該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，即經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 第二，從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行人員主要是企業(yè)的高層管理人員。 第三，關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。即企業(yè)最適合于從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、為哪些消費(fèi)者服務(wù)以及向哪些領(lǐng)域發(fā)展。 總體戰(zhàn)略主要是回答企業(yè)應(yīng)該在哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的問(wèn)題，即回答“我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合”。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 相互支持、相互協(xié)調(diào)?？傮w戰(zhàn)略的對(duì)象是企業(yè)整體。這里所說(shuō)的三種層次的戰(zhàn)略主要是依據(jù)大型公司內(nèi)的戰(zhàn)略類型而加以分類的。因此，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)往往是企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略，事業(yè)部制定經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，部門制定職能性戰(zhàn)略。） 1. 戰(zhàn)略層次的成因 企業(yè)的目標(biāo)是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)各個(gè)層次的目標(biāo)以及各經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的目標(biāo)，各層次目標(biāo)形成一個(gè)完整的目標(biāo)體系。 （四） 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 一般來(lái)講，在典型的大中型企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)重要的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略（ Corporate Strategy）；經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（ SBU Strategy）；職能部門戰(zhàn)略（ FunctionalStrategy）。 〔美〕邁克爾 6. 創(chuàng)新性 所謂創(chuàng)新性，就是制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)決不能照抄、照搬別的企業(yè)的戰(zhàn)略模式，而必須根據(jù)企業(yè)的環(huán)境和 自身的條件，勇于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，制定出適合本企業(yè)具體情況的獨(dú)特戰(zhàn)略。”不過(guò)，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)性并不是說(shuō)可以隨意去冒風(fēng)險(xiǎn)，而是應(yīng)當(dāng)盡量防范風(fēng)險(xiǎn)。這樣做，個(gè)人肯定沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就大到了極限！因?yàn)楫?dāng)大家都看明白，都認(rèn)為是好事時(shí)，我認(rèn)為時(shí)機(jī)已經(jīng)過(guò)去了。海爾集團(tuán) CEO 張瑞敏說(shuō)得好：“決策的風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)存在，但不能因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)就不決策。所以，要想獲利，尤其是想獲大利，就必須要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)。 那么，既然有風(fēng)險(xiǎn)，為什么還要制定企業(yè)戰(zhàn)略呢？其實(shí)這主要是為了搶機(jī)會(huì)。 那么，企業(yè)戰(zhàn)略為什么會(huì)具有風(fēng)險(xiǎn)性呢？風(fēng)險(xiǎn)性的根源主要來(lái)自長(zhǎng)遠(yuǎn)性。 5. 風(fēng)險(xiǎn)性 所謂風(fēng)險(xiǎn)性，就是說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來(lái)的謀劃，不一定會(huì)完全實(shí)現(xiàn)，有時(shí)也實(shí)現(xiàn)不了，這時(shí)它就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略雖然要立足當(dāng)前，但卻是著眼于未來(lái)，重點(diǎn)是謀求企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 4. 長(zhǎng)遠(yuǎn)性 企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的是企業(yè)未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)的總體發(fā)展問(wèn)題，為此，它必須處理好今天、昨天與明天的關(guān)系。它有明確的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)目的，就是 為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝對(duì)手，發(fā)展自己，優(yōu)勝劣汰，使自己立于不敗之地。但是，這絕不是說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略是無(wú)實(shí)際內(nèi)容的空洞的口號(hào)，相反，它的每一句概括性的規(guī)定，都包含有實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。 2. 綱領(lǐng)性 企業(yè)戰(zhàn)略所確定的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和基本方針，一般都是原則性、概括性的規(guī)定，是企業(yè)行動(dòng)的指導(dǎo)綱領(lǐng)。 （ 3） 必須與行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)相一致。 要想使企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性，則應(yīng)努力做到以下幾點(diǎn)： （ 1） 必須與世界的經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)相一致，即要有“全球視野”。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。 概括起來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征。因此，在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)既要利用數(shù)據(jù)信息，但也不是全部依靠數(shù)據(jù)信息 —— 至于利用多少才算合適這在很大程度上要取決于決策者的戰(zhàn)略思維能力。在當(dāng)今“信息爆炸”的時(shí)代，要求企業(yè)要掌握“準(zhǔn)確的”、“及時(shí)的 ”、“全面的”、“系統(tǒng)的”、“豐富的”、“最新的”信息，這不僅是不切實(shí)際的，也是沒(méi)有必要的。但是，對(duì)信息的質(zhì)和量也要把握好一個(gè)“度”：要求過(guò)低自然不行，而要求過(guò)高，不僅難以做到，也沒(méi)必要。 4. 企業(yè)要掌握必要的信息。當(dāng)然，企業(yè)的管理基礎(chǔ)好，肯定有利于企業(yè)搞好戰(zhàn)略管理，但是我們同樣不能由此就斷定企業(yè)的管理基礎(chǔ)不好就不能搞戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理發(fā)展的高級(jí)階段，所以，企業(yè)如無(wú)初步的管理基礎(chǔ)，建立自己的戰(zhàn)略管理就缺乏根基。恰恰相反，在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理中，往往是當(dāng)企業(yè)效益滑坡、陷入困境時(shí)，企業(yè)才更自覺(jué)、更迫切、更努力地抓戰(zhàn)略管理。但是，所謂“基本正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”，并不是要求企業(yè)一定得有好的經(jīng)濟(jì)效益。 2. 企業(yè)要有基本正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)驗(yàn)證明，要搞好企業(yè)戰(zhàn)略管理，至少應(yīng)具備以下幾項(xiàng)必要條件： 1. 企業(yè)必須有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。 由上可知，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜、 難度也較大的管理工作。 3. 戰(zhàn)略實(shí)施階段 這個(gè)階段的主要工 作包括： （ 1） 在企業(yè)各部門之間分配資源； （ 2） 設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能保證戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配； （ 3） 保證企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配； （ 4） 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用； （ 5） 處理各項(xiàng)矛盾和沖突。 1. 戰(zhàn)略分析階段 在這個(gè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略人員的主要工作有： （ 1） 確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，包括對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等的描述，和對(duì)與企業(yè)有利益關(guān)系的人和組織對(duì)企業(yè)期望的估計(jì)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨的確定與企業(yè)內(nèi)部條件分析和外部環(huán)境分析是分不開(kāi)的； （ 2） 評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部條件，特別是對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析； （ 3） 分析評(píng)價(jià)企業(yè)的外部環(huán)境，特別是要評(píng)價(jià)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。 四、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程、特征和層次 （一） 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程 企業(yè)戰(zhàn)略管理包括四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分 析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實(shí)施階段和戰(zhàn)略控制階段（如圖 1 1 所示）。另外，這門“決策的科學(xué)和藝術(shù)”還有兩個(gè)特點(diǎn)：一是綜合 性，二是多功能。 3. 它是一門“決策的科學(xué)和藝術(shù)”，