【正文】 但公平不排除嚴格，做到公平需要管理者具備很好的辨別力、經(jīng)驗和善良的本性?？刂茊T工的行為離不開基本的秩序，這種秩序的破壞帶來的負面影響是企業(yè)在短期內(nèi)無法消除的，企業(yè)越大發(fā)生的次數(shù)就越多。法約爾特別指出，要防止表面上的整齊掩蓋著實際上的混亂，有時表面混亂的東西實際上卻可能是有秩序的。其次，在規(guī)范企業(yè)的等級鏈之后，要避免的是不 要讓制度凌駕于人的因素之上。在一個組織中存在著兩類問題：一類是常規(guī)信息溝通；另一類是非常規(guī)的信息溝通。如果管理者的品德、精力、智慧、經(jīng)驗、思維、身體允許他擴大行動范圍，適度的集權(quán)也未必都是壞事。集權(quán)與分權(quán)涉及到組織的規(guī)模、管理人員的能力與觀念、組織層次、管理幅度、企業(yè)的發(fā)展趨勢等，所有加強下屬重要性的事情是分權(quán)，降低下屬重要性的事情是集權(quán)。對于各種報酬的支付方式，法約爾認為不管采用什么報酬方式，都應(yīng)做到：保證公平；獎勵有益的努力和激發(fā)熱情；不超過合理限度。管理的最大困難之一就是要求管理者以身作則，持之以恒的同這些丑惡行為作斗爭，稍有懈怠，置企業(yè)利益于不顧的情況就時有發(fā)生。但在決策時，有多個腦袋、多個嘴共同探討，很多時候會出現(xiàn)三個和尚沒水吃的狀況，遇到疑問一旦達不成共識，很容易貽誤戰(zhàn)機，萬一出了錯， 大家有可能爭先恐后地推說不很清楚，擺脫自己的責(zé)任。 5. 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 對于有同一目標(biāo)的一組活動，只有一名領(lǐng)導(dǎo)或一項計劃，這是保證企業(yè)在完成某一項工作時可以行動統(tǒng)一、合理配置資源的條件。 建立和維持紀律的最好的方法是： (1) 各級領(lǐng)導(dǎo)人優(yōu)秀稱職； (2) 協(xié)議盡可能明確和公正； (3) 審慎地使用處理。沒有規(guī)矩不足以成方圓，紀律是保證企業(yè)正?；顒拥幕臼侄?。在組織設(shè)計時，職責(zé)可以分成責(zé)任和任務(wù)兩部分，權(quán)利、責(zé)任、任務(wù)、利益四位一體，彼此作用、彼此牽制，形成企業(yè)的激勵約束機制。權(quán)力有極大的迷惑作用，在其位用其權(quán)，在組織的運作中是最自然的事情。 2. 權(quán)力與職責(zé) 權(quán)力是組織賦予管理者要求他人服從指揮的權(quán)限。它不僅適用于操作和技術(shù)崗位，而且也適用于各種類型的工作崗位。 (二 ) 法約爾的 14 個組織管理原則在今天的運用 為設(shè)計一個靈活健康的組織，很多時候需要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，無須拘泥于條條框框，但有一些基本的原則必須遵循。 (3) 文化的包容性強。 (2) 注重職工能力。 (1) 關(guān)鍵部門多個化。 3. 別忘記讓組織“彈”起來 長期占據(jù)統(tǒng)治地位的直線型組織因其講求效率和嚴謹而風(fēng)靡世界，但在知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)下，直線型的組織在高新科技類的企業(yè)中，顯現(xiàn)出了力不從心的跡象。有的起輔助、支持作用，有的起主導(dǎo)作用。 在這個變化的世界里，想要尋找空間生存和發(fā)展，企業(yè)需要不斷地檢查、調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)，因為市場和企業(yè)的情況都在不停地變化。設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)創(chuàng)造利潤的手段，不是目的。 組織設(shè)計 一、 組織結(jié)構(gòu) 如果把企業(yè)的經(jīng)營活動看做是一朵花的話，支撐花的花莖就是組織結(jié)構(gòu)。 總而言之，一個企業(yè)競爭力、生命力強不強，能否永續(xù)經(jīng)營長盛不衰，關(guān)鍵要看企業(yè)的核心能力及其培育機制。古人云“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，所以企業(yè)戰(zhàn)略家必須具有超前的預(yù)見能力。企業(yè)文化和經(jīng)營理念是屬于宏觀層面的東西，與具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動相比，它屬于務(wù)虛范疇，而且又是長線項目，不能立竿見影。這是企業(yè)擺脫人治老路，實現(xiàn)長盛不衰的現(xiàn)實選擇，在這方面企業(yè)戰(zhàn)略家責(zé)任重大，因為有什么樣的制度就有什么樣的企業(yè)。 比如華立，作為一家以工業(yè)制造為主業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)，必須把主業(yè)做大做強，以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)， 加大開發(fā)力度，提高科技含量，提升品牌形象，增強市場競爭力進而擴大市場份額。一位優(yōu)秀的董事長應(yīng)該是一個卓越的企業(yè)戰(zhàn)略家。 案 例 企業(yè)戰(zhàn)略家是董事長之本 21 世紀的競爭是人才的競爭，在這個新世紀里“以人為本 ”具有了嶄新的時代特點。 10. 意志要堅。 8. 速度要快。即要執(zhí)行項目資本金制度，最低資本金比例達不到 20%或 30%的，決不開工興建。戰(zhàn)略設(shè)計有一條原則，即“不要追求過細 ”，“不要拘泥于細節(jié)”。即在確定項目的技術(shù)水平時，一定要強調(diào)高起點。即在選擇投資項目時，不要鉆牛角尖兒，只認準(zhǔn)一個方向，而要像老鷹搜尋兔子那樣，高瞻遠矚，在廣闊的視野里進行選擇。所以，企業(yè)家在實施戰(zhàn)略管理時，必須把自己的注意力首先盯住投資戰(zhàn)略，認真做好投資決策。但是必須強調(diào)指出的是，投資是首要環(huán)節(jié)，是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，投資決策對了，事業(yè)就基本上成功了一半。無法想象，一個企業(yè)的投資 決策錯了，還能夠取得好的效益。 聯(lián)想集團之所以會取得今天的業(yè)績，在很大程度上是由于實踐了柳傳志上述的戰(zhàn)略思想，在投資戰(zhàn)略上未產(chǎn)生失誤。 1995 年 11 月底，中 國科學(xué)院在廣東省惠州市召開了一個“建立產(chǎn)業(yè)規(guī)模，融入世界經(jīng)濟”聯(lián)想集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告會。 4. 投資時機 “時間就是金錢，時間就是生命。一個企業(yè)如果不具備與國際強手相抗衡的競爭力，不管其在國內(nèi)做到多大，最終都難以避免覆滅的下場，或者是“為他人作嫁衣裳”。所謂壽命，就是指在時間上對投資回報的要求和在某個行業(yè)準(zhǔn)備干多長時間，是打算做“一錘子買賣”，還是做一個“百年老字號”。因為一般來講，每個行業(yè)里都會有很多種產(chǎn)品或很多種服務(wù)，任何一個企業(yè)都不可能包攬一個行業(yè)里的全部產(chǎn)品或服務(wù)，所以也必須加以選擇。要辦企業(yè)，就必須得投資；沒有投資，就無所謂戰(zhàn)略；而要正確投資，就必須得研究投資戰(zhàn)略，作好投資決策。企業(yè)戰(zhàn)略變革的中心任務(wù)是：縮小直至退出舊事業(yè)領(lǐng)域；培育直至進入新事業(yè)領(lǐng)域。 5. 戰(zhàn)略調(diào)控 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，不僅包括戰(zhàn)略的制定，而且也包括戰(zhàn)略的實施，就其難度來講，后者比前者還要大得多。這一類型中的通用戰(zhàn)略是：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略有三種類型：一是與對手直接競爭；二是使對手難以反擊；三是與對手不戰(zhàn)而勝。 2. 總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略，也叫公司戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，它決定著企業(yè)總的發(fā)展方向、較長時期內(nèi)的奮斗目標(biāo) 、資源的配置以及經(jīng)營業(yè)務(wù)間的支持和協(xié)調(diào)，它的正確與否同樣決定著企業(yè)的興衰成敗。 （二） 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi) 容 圖 2 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究內(nèi)容圖 1. 投資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略就是對企業(yè)的投資方向、投資地區(qū)、投資方式、投資時間等的總的謀劃。人們可以以某種方式用戰(zhàn)略界定一個公司所從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營活動，以及該公司所屬的或應(yīng)該屬于的類型。他還認為：戰(zhàn)略行動就是組織通過改變內(nèi)部的資源配置和行動方式，使之與環(huán)境相互作用的過程，并認為這一點由于環(huán)境變化變得越來越激烈而顯得越發(fā)重要。企業(yè)通過籌劃、研究未來的資源配置及其與外部環(huán)境的相互作用，去指導(dǎo)和解決其經(jīng)營發(fā)展中的一切重要問題。波特，其主要代表作有《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》。 探討戰(zhàn)略的構(gòu)成要素具有重要意義：一方面它可以幫助企業(yè)理解構(gòu)成要素對其效能和效率的影響；另一方面它可以使管理人員認識到這六個構(gòu)成要素存在于不同的戰(zhàn)略層次之中，而且 在不同的戰(zhàn)略層次中，各要素的相對重要性也不 二、 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容 （一） 基本觀點 企業(yè)戰(zhàn)略管理首先興起于美國，它在企業(yè)管理中的普遍應(yīng)用也 首先發(fā)生在美國，創(chuàng)造這些管理理論的戰(zhàn)略管理專家也大多是美國學(xué)者。這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機構(gòu)、促銷手段 和產(chǎn)品品牌。這種作用來源于企業(yè)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、原材料儲備、研發(fā)投資以及專用工具和專有技術(shù)。 （五） 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同于其競爭對手的競爭地位。這里需要說明的是，戰(zhàn)略措施與日常的經(jīng)營管理措施是不同的，其區(qū)別在于：一是目的不同 —— 戰(zhàn)略措施的目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而日常經(jīng)營管理措施的目的則是保證企業(yè)常規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行 ；二是表現(xiàn)形式不同 —— 戰(zhàn)略措施在一般情況下都是一次性行動，而日常經(jīng)營管理措施則是重復(fù)性行動。二是相對數(shù)指標(biāo)，這類指標(biāo)通常有兩個：一是企業(yè)在行業(yè)中所占的名次，如行業(yè)第一、第二或處于中間地位等；二是企業(yè)的市場占有率。 （一） 經(jīng) 營范圍 經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南?。ㄩL葛）潔達陶瓷公司由強變衰的強烈反差對比，在國有企業(yè)界引起反響。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入 1000 多萬元再建大斷面窯，但這時卻已失去市場良機，致使公司陷入進退兩難的境地 。 然而，近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于企業(yè)拍板盲目輕率，導(dǎo)致重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)成了一個債臺高筑的“老大難”。于是，經(jīng)過市場考察，該廠新上了 20 多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。鄭丙坤根據(jù)職代會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的 86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成 98 米隔焰煤燒隧道窯，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費不足 200 萬元，便使其生產(chǎn)能力擴大了一倍。 1996 年初，鄭丙坤出任該廠廠長。 總之，企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略的制定與實施過程實際上是各管理層充分協(xié)商、密切配合的結(jié)果。 第三，職權(quán)與參與。企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比企業(yè)總體戰(zhàn)略更為具體。 職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別主要有以下幾個方面： 第一，期限。 （ 3） 職能部門 戰(zhàn)略 職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。同時，經(jīng)營單位戰(zhàn)略還要協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個統(tǒng)一的整體。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略的重點是要改進一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之 下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。當(dāng)企業(yè)的組織形態(tài)為了適應(yīng)環(huán)境的需要而趨向復(fù)雜化，經(jīng) 營業(yè)務(wù)和目標(biāo)也多元化時，企業(yè)的總體戰(zhàn)略也相應(yīng)復(fù)雜化，如形成多種經(jīng)營戰(zhàn)略等。 總體戰(zhàn)略的特點是： 第一，從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。 從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看，總體戰(zhàn)略的側(cè)重點有以下三個方面： 第一，企業(yè)宗旨的確定。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。 2. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 不同類型的企業(yè)所需要的戰(zhàn)略層次 往往會有所不同，有些中小型企業(yè)，由于其內(nèi)部沒有相對獨立的經(jīng)營單位，便不一定要將其戰(zhàn)略分為三個層次。（如圖 1 2 所示。那么，什么樣的戰(zhàn)略才是“最佳戰(zhàn)略”呢？波特教授明確指出：“對于既定的公司來講，其最佳戰(zhàn)略將最終是反映公司所處具體情況的獨特產(chǎn)物”。所以有時面對機遇盡管風(fēng)險很大，但成功后收益也很大；而有 100%把握的大家都認為是好事兒的決策，肯定是失敗的決策。再說，戰(zhàn)略決策的本質(zhì)就是對未來風(fēng)險的挑戰(zhàn)，如果懼怕這一挑戰(zhàn)，那就很難作出戰(zhàn)略決策。由于戰(zhàn)略具有長遠性的特征，即它重點是謀劃未來的，這就必然會出現(xiàn)兩種情況： 一是未來有好多因素是不可預(yù)測的因素，如天災(zāi)、戰(zhàn)爭等，因其不可預(yù)測就具有不確定性，而不確定性就很容易導(dǎo)致風(fēng)險性； 二是對未來的有些因素雖然可以作些預(yù)測，但 預(yù)測的情況和現(xiàn)實的發(fā)展有很大差距，如科技的發(fā)展等，而這些差距又是難以控制的，這同樣具有不確定性，進而也就很容易導(dǎo)致風(fēng)險性。按國際慣例，其時限一般都在 5 年以上，有些大公司甚至?xí)\劃到幾十年以后。所以，它具有強烈的“火藥味”，決非“和平”狀態(tài)下的計劃。要將它變成實際行動，必須將其進一步加以展開、分解和落實才能具體實現(xiàn)。 （ 2） 必須與國家的發(fā)展趨勢相一致（如長遠發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、資源和環(huán)保政策等）。 1. 全局性 形象地說，企業(yè)戰(zhàn)略 就是企業(yè)的發(fā)展藍圖，它制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。因為戰(zhàn)略是謀劃未來的，戰(zhàn)略決策是對未來的發(fā)展進行決策。信息是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略管理的重要依據(jù)，因此，不掌握信息，光憑“拍腦袋”、“憑經(jīng)驗”，是很難做到科學(xué)決策、搞好戰(zhàn)略管理的。但是，所謂“初步的管理基礎(chǔ)”，并不就是“好的管理基礎(chǔ)”，更不是“極優(yōu)的管理基礎(chǔ)”。當(dāng)然，企業(yè)效益好無疑會有助于企業(yè)搞好戰(zhàn)略管理，但決不 能由此就斷定企業(yè)效益不好就不能搞戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的頭等大事，企業(yè)如果沒有經(jīng)營自主權(quán)，就當(dāng)不了家，作不了主，戰(zhàn)略管理自然也就根本無從談起。 4. 戰(zhàn)略控制階段 這個階段的主要工作包括： （ 1） 制定效益標(biāo)準(zhǔn)； （ 2） 衡