【正文】 企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風(fēng)氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導(dǎo)，以推動企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，抗風(fēng)險能力特別弱。做企業(yè)就要進行投資，這時，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進行可行性論證。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了資金逐漸萎縮的結(jié)局。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。三、巨人失誤的外部原因是什么？巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。回顧巨人大廈的建設(shè)，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號明星金牛瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃開始顯得越來越重要。IBM公司在個人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況下，進行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。在許多情況下，盲目地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命 的打擊。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。到1998年。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。社會文化因素包括社會文化、社會習(xí)俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格，而為消費者提供了消費者剩余不足以抵消采用的差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通過提高顧客的認可的價值，而為消費者提供的消費者剩余，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風(fēng)險。案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略20世紀(jì)20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓(xùn)練和提升的機會。沃爾頓和其繼承人一再強調(diào)人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚，成為公司成長最可靠的基石。將獻身精神與團隊精神熔入企業(yè)文化。充分體現(xiàn)了公司“誠信為本”的經(jīng)營哲學(xué)。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。但我們的服務(wù)水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業(yè)，你會笑嗎？”答案就出來了。值得我國零售業(yè)思考。員工大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。眾所周知，我國零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大，競爭力強，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化的建設(shè)的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。是激發(fā)員工熱情和積極性的，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的重要手段。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略 優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？二、簡答題（每小題20分，共40分），形成自己的核心競爭能力？試用Kwiksave Discount 和SevenEleven兩個連鎖店的實例進行說明。？二、簡答題（每小題20分，共40分）？“共同的經(jīng)營主線”，什么可以作為企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”？第三組：一、論述題（每小題30分，共60分）？他們?nèi)绾螛?gòu)成一個價值鏈？，及我國企業(yè)應(yīng)該如何建立自己的核心競爭力。IBM公司在個人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下,進行戰(zhàn)略調(diào)整,采取緊縮型戰(zhàn)略,2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù),至此,IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù),此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇,還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。在許多情況下,盲目地持經(jīng)營無可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會給企業(yè)帶來致命的打擊。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。到1998年。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。社會文化因素包括社會文化、社會習(xí)俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學(xué)習(xí)積累,以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等,取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發(fā)出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍?？梢哉f，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)