【正文】 名稱：時間： SBU偏差分析指標體系指標類型具體指標（舉例）一、財務指標? 銷售額/營業(yè)額? 凈利潤/總利潤二、關鍵因素指標? 市場份額? 營銷因素中的關鍵指標? 核心競爭力因素中的控制指標? 人力資源因素中的關鍵指標? Ramp。，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負責反饋給SBU；如有意見，由戰(zhàn)略管理部負責將審議意見用《股東意見書》提交給SBU董事會。 SBU信息公告管理程序通報征求意見反饋有異議無異議SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部SBU董事會意見戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會SBU配股增發(fā)申報材料 SBU按照法定程序公告信息前，或者在召開董事會/股東會之前，SBU必須通過戰(zhàn)略管理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容并征求意見，集團必須在2日內(nèi)作出回復。對SBU提交的有關《關聯(lián)交易報告》，均應在5日內(nèi)以《股東意見書》的形式反饋給SBU董事會。 SBU重大關聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序關聯(lián)交易報告關聯(lián)交易報告不一致一致已列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關聯(lián)交易未列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關聯(lián)交易戰(zhàn)略部批準股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略部投資部相關部門批準股東意見書SBU董事會決定執(zhí)行意見執(zhí)委會協(xié)調(diào)會SBU戰(zhàn)略部投資部財務部最終決定SBU董事會 SBU與其關聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來等都屬于關聯(lián)交易。 SBU董事會批準后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。SBU在具備增發(fā)和配股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的《SBU增資擴股工作計劃》和《SBU增資擴股方案》。 管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢計劃SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師管理改善階段工作報告戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息管理員備案 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理改善咨詢申請》； 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)《SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制《SBU管理改善咨詢計劃》，遞交SBU確認； 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關人員一起制定《SBU管理改善方案》，提交SBU審議； SBU管理團隊推動實施經(jīng)批準的《SBU管理改善方案》，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓和指導； 階段完畢，咨詢診斷師會同SBU相關部門編制《SBU管理改善階段工作報告》提交SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實內(nèi)部培訓教材，交信息管理員備案。決策意見由戰(zhàn)略管理部用《股東意見書》發(fā)至SBU，由SBU董事會批準，《項目投資計劃書》獲得批準后，由SBU負責實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見書》送至SBU。此類投資項目1000萬及以內(nèi)的，《項目投資計劃書》由主管執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。 戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報告》和《重大整合偏差總結報告》向人力資源部提出《對SBU相關人員的獎懲建議》。，SBU應向戰(zhàn)略管理部提交《整合效果評估報告》。 當整合基本實現(xiàn)《整合方案》提出的目標時，戰(zhàn)略管理部會同SBU認定整合過程結束，進入正常戰(zhàn)略管理程序。 整合過程的監(jiān)督程序，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事會批準的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《SBU整合進展表》。《整合方案》必須包含以下內(nèi)容：（1）業(yè)務重組方案（2）激勵方案目標基本實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進度表戰(zhàn)略部整合過程建議SBU介入?yún)f(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報告執(zhí)委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認定結束重大整合失誤總結報告戰(zhàn)略部（3）組織和人事方案（4）整合后的財務模擬，提出意見，以《股東意見書》送至SBU。（2）SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交《整合方案》的。SBU的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的《整合方案》,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經(jīng)法律顧問審核出具意見。、對并購方案合理性的評價。 并購實施結束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結報告》，之后項目進入整合重組程序。 經(jīng)執(zhí)委會批準的SBU的《并購議案》須經(jīng)SBU董事會審議批準方可實施。戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結果以《股東意見書》方式通知SBU。，包括：（1）對外參股設立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應的論據(jù)（2）并購目標的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預測模擬（4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及其與并購目標的利益關系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議 對并購目標企業(yè)的論證程序戰(zhàn)略部目標企業(yè)論證評估報告并購指導意見執(zhí)委會 對并購目標企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：， 并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標企業(yè)評估報告》和《并購指導意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。 集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關SBU《并購議案》的正式受理部門。規(guī)劃中應提出并購目標和方案，沒有明確目標的，亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作用。 在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的《SBU核心競爭力的監(jiān)測指標》格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。SBU在年度經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。6. SBU核心競爭力管理指導流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)?！禨BU戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 戰(zhàn)略管理部有關人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議協(xié)助監(jiān)督SBU戰(zhàn)略部投資部投委會戰(zhàn)略部SBU人力資源部投資部財務部行政部會商會商意見執(zhí)委會股東意見書審批戰(zhàn)略部SBU董事會批準實施戰(zhàn)略部相關部門 以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實施方案 SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專項報告》形式報執(zhí)委會審閱。%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標改為綜合經(jīng)營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》的方式提供給SBU董事會；如出現(xiàn)10%20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。《SBU財務指標分析結論》。 偏差分析指標的收集程序確認SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略控制員財務部財務指標分析結論SBU財務報表SBU偏差分析指標 戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經(jīng)營例會，收集各項指標的信息，要求各SBU每季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部67月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時）8月10日前收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部SBU非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財務部9月10日11月30日研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，開始編制《SBU年度經(jīng)營計劃》總裁辦公會 或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財務部上報修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審核《SBU年度經(jīng)營計劃》投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部12月20日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和《集團年度經(jīng)營計劃》戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部SBU、相關非SBU12月31日前董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和《集團年度經(jīng)營計劃》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的《股東意見書》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部5. SBU偏差分析指導流程 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序 偏差分析指標體系的確立程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃總裁辦公會議確定/審定 戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》共同確立《SBU偏差分析指標體系》中的每一項監(jiān)測指標，《SBU偏差分析指標體系》的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同），SBU偏差分析指標重點是年度經(jīng)營計劃中的關鍵因素。 《SBU年度經(jīng)營計劃》報戰(zhàn)略管理部組織審核。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序 評估的依據(jù)主要有：（1）上年度《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》（2）《SBU所在行業(yè)研究報告》戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估上年戰(zhàn)略規(guī)劃行研報告內(nèi)部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經(jīng)營分析報告并購評估報告整合效果評估報告戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告執(zhí)委會SBUSBU（3）《SBU內(nèi)部分析報告》（4）《SBU偏差分析報告》（5）《SBU核心競爭力評價報告》（6）《SBU年度經(jīng)營分析報告》（7）《SBU并購評估報告》（8）《整合效果評