【正文】 估報告》 評估的內容包括：（1）戰(zhàn)略目標偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價 《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告》，經部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關決策參考，一分遞交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. SBU年度經營計劃編制指導流程年度經營計劃SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書SBU董事會批準執(zhí)行 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》的實施監(jiān)督，依據是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各《SBU年度經營計劃》和《非SBU年度經營計劃》，其中《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經營計劃》的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責，《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經營計劃》由投資管理部負責。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、 SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度《SBU年度經營計劃》必須是經SBU董事會正式審議批準的文件。 SBU由董事長牽頭，負責編制《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。 每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》。集團執(zhí)委會在12月30日前報集團董事局審批。 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的《SBU年度經營計劃》、《非SBU年度經營計劃》。經過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經投資管理部發(fā)至各非SBU。 自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。執(zhí)委會據此并綜合考慮集團的投資結構、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調整集團的愿景、使命和發(fā)展目標，以《集團愿景、目標指引書》方式下達戰(zhàn)略管理部。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是指導集團經營行為和方向的基本依據。研究結果的輸出：（1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考報告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部總經理實施研究/戰(zhàn)控員報告評審SBU戰(zhàn)略部備案 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程序 課題提出/來源：由部門總經理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經理審批 組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導SBU實施 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告，經戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。結果輸出：（1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務對接（2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔研究員報告提交課題研究計劃書輸出外部提出執(zhí)委會非SBU戰(zhàn)略部研究員執(zhí)行總裁總經理實施報告評審SBU投資部備案非SBU投資部 服務于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究 課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出 計劃與審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執(zhí)行總裁批準 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經理，委托外部咨詢/專門機構研究；集團非SBU所在行業(yè)研究，主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經理，按《研究計劃書》由投資部組織落實非SBU研究 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯合評審，通過后提交執(zhí)委會。戰(zhàn)略投資進入研究的結果根據評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案報告提交/外部提出執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導流程 由戰(zhàn)略管理部進行的相關研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機會 研究的范圍包括：與SBU相關的項目或行業(yè)的研究和即將轉入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究 研究管理指導流程不足以支持決策輸出報告提交/外委研究執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經理實施研究員報告評審SBU投委會秘書處備案 服務于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/項目研究程序 課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經理批準，牽涉外委研究的報部門總經理審核、執(zhí)行總裁批準 組織實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經理聯合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究；作為項目經理的研究員的主要職責是：進行項目計劃，組織和協調資源，監(jiān)督項目進程和質量，匯總、評估和提交報告 報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。 特殊的案例經執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據。、印制、存檔，分密級供內部查閱。 案例編寫總經理并購整合核心競爭力培育等dedeng 印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補流程批準 戰(zhàn)略管理部案例編寫和經驗共享：，以便于案例編寫和總結。 戰(zhàn)略管理部信息管理制度信息管理員SBU相關行業(yè)/項目研究資料SBU管理資料項目管理資料內部管理資料戰(zhàn)略管理部數據庫 戰(zhàn)略管理部信息收集和數據庫的建立：、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔，數據庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有SBU董事長、總經理和對口部門參加的SBU年度經營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。戰(zhàn)略管理制度與工作流程戰(zhàn)略管理部目 錄一、 戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度1. 戰(zhàn)略管理部在戰(zhàn)略管理中的定位與職能二、 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略職能工作流程1. 研究管理指導流程2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程4. SBU年度經營計劃編制指導流程5. SBU偏差分析指導流程6. SBU核心競爭力管理指導流程7. SBU并購整合監(jiān)督流程8. SBU非收購重大投資管理流程9. SBU咨詢診斷服務指導流程10. SBU信息管理與工作協調指導流程三、相關文本與格式附件1. 相關文本清單2. 格式附件一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與內部管理制度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會SBU五項職能決策支持戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理部的定位 集團戰(zhàn)略管理與決策支持 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督 戰(zhàn)略管理部的職能 戰(zhàn)略規(guī)劃 SBU偏差分析 SBU核心競爭力管理 SBU并購整合監(jiān)督 SBU咨詢診斷服務2. 戰(zhàn)略管理部的組織結構與崗位職責 組織結構和崗位劃分總經理/副總經理/總經理助理戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員)項目組項目組項目組信息管理（信息管理員） 戰(zhàn)略管理部設8個崗位：總經理，副總經理，總經理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員 戰(zhàn)略管理部的內部組織結構見左圖： 崗位職責：見3. 戰(zhàn)略管理部管理制度 戰(zhàn)略管理部會議制度內部會議臨時會議年度總結會議月度工作例會周例會 戰(zhàn)略管理部內部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結會議，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經理簽發(fā)并存檔，可以提請總經理召開某項專題緊急會議對外會議重大項目研討會SBU季度/月度經營分析例會SBU年度經營分析例會SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會 戰(zhàn)略管理部的對外會議制度，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織SBU和集團有關人員聽取項目調研匯報和論證。 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經營分析例會。 戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會信息管理員總經理SBU各崗位報告股東意見書數據庫 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數據庫，信息管理員同時為資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經理，由總經理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經總經理核準以《股東意見書》名義交流。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結束后經總經理批準由相應責任人編寫案例。原則上，案例均應送人力資源部一份。審批財務部集團預算預算 戰(zhàn)略管理部預算與費用管理制度 戰(zhàn)略管理部每年1112月編制下年度部門費用預算，報財務部根據集團總體預算平衡、審核、調整并批準后執(zhí)行部門分類登記財務部程序確認報銷單總經理各崗位 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據預算科目分類登記，報銷前經部門登記，統(tǒng)一報總經理（特殊情況報副總經理）簽字認可，并由財務部預審，財務部總經理確認后方可報銷。根據評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1