【正文】 的到來，企業(yè)將面臨比以往任何時候都復雜多變的環(huán)境，更應充分了解掌握經(jīng)濟動態(tài)的變化，適時評價調(diào)整經(jīng)營方向，在未來市場上占有一席之地。評價方法落后，脫離時代 目前，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略評價或者是“集中式的專家研討，”或者是企業(yè)內(nèi)部進行的零散報告，戰(zhàn)略評價完全是靜態(tài)的，而非動態(tài)的過程。企業(yè)沿未建立穩(wěn)定有效的評價機制，這種做法明顯落后于時代。 隨著數(shù)字時代的來臨，各種信息技術(shù)大理出現(xiàn)，在市場競爭中，只有擁有最佳信息處理吸收能力的一方才能獲勝。企業(yè)必須緊跟時代步伐，快速得到各種新的信息來作為戰(zhàn)略評價 的基礎(chǔ)，才能獲得準確的評價結(jié)果。 進行評價時，決不能還像以前尋樣只作定性分析，應利用計算機進行綜合的評價活動，INTERNET、企業(yè)ERP（企業(yè)資源計劃）、IMS（信息管理系統(tǒng)）以及大理企業(yè)管理軟件的應用可與定性分析結(jié)合起來，這將會大大提高企業(yè)戰(zhàn)略評價的準確度。 我國開展戰(zhàn)略管理的時間還不長，還需要作進一步的探索和研究。企業(yè)中存在上述問題也在所難免，相信只要企業(yè)能對自己的戰(zhàn)略進行仔細分析，定能取得大的成效，在未來國際競爭中勝算在握！七、典型案例（此部分為王永鋒小組所搜集）案例一：GE的不變與萬變GE公司副總裁、GE（中國）有限公司董事長及CEO 孫禮達 　 GE以客戶滿意為關(guān)注焦點，并使客戶對GE比對競爭對手更滿意，這一點始終不變。為滿足客戶變化著的需求，為持續(xù)超越競爭對手，其價值觀念、公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人事制度、薪酬政策、質(zhì)量標準、業(yè)務與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，都主動地、前瞻性地進行變革與調(diào)整。這就是GE變與不變的辯證法，這就是GE長盛不衰的根本原因。在市場經(jīng)濟條件下，在經(jīng)濟全球化、企業(yè)競爭日趨激烈的今天，以客戶滿意為關(guān)注焦點，應是任何企業(yè)必需堅持的核心價值觀?？纯粗袊脑S多企業(yè)，把“客戶是上帝”喊得震天響，做的怎么樣呢。很少深入調(diào)查了解客戶的需求偏好及其變化，很少進行為更好地滿足特定顧客群需求的產(chǎn)品市場定位，很少系統(tǒng)了解競爭對手的動向，甚至不了解本企業(yè)在同業(yè)中的競爭地位，更不用說按客戶需求采取實質(zhì)性的行動了。等到客戶紛紛離去，市場份額不斷下滑，整個企業(yè)入不敷出時，還不知道所以然。在理念和行動上堅持以客戶為中心，就抓住了整個企業(yè)活動的牛鼻子。準確把握客戶的當前需求與潛在需求，并提前采取相應的行動，變革一切不利于滿足這種需求的因素，對客戶群進行細分，調(diào)整品種、質(zhì)量、特性、服務、速度、價格等，比競爭對手做的更出色，你就掌握了市場競爭的主動權(quán)，你就能立于不敗之地?！　?10年里，GE的存在和發(fā)展就像一個神話，尤其在中國即將加入WTO之際，我們更希望走近它、了解它。因此，在本屆懇談會上，美國通用電氣公司副總親臨會場，為我們現(xiàn)身說法?！　￡P(guān)心華爾街的人士都知道道瓊斯平均工業(yè)指數(shù)。1896年這個指數(shù)設(shè)立時，共有12家企業(yè)上榜，其中有通用電氣。到一百多年后的今天，當年榜上有名的企業(yè)只剩下了通用電氣一家。這對我們來說意味著什么呢？這就是我們通用電氣公司有一個很強的運營機制，這個運營機制能夠保證我們長期持續(xù)地增長。　　我們是一個年銷售收入達到1300億美元的公司，目前除了金融服務集團，所有的業(yè)務集團都已在中國開展了業(yè)務。公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率一直在提高，1981年，韋爾奇上任時，有員工45萬人，年銷售收入是250億美元；到2000年，銷售收入已達到1300億美元。作為一個長期取勝的公司，這是一件不容易的事情，是長期努力的結(jié)果。在我們公司長達110年的歷史中，我們一直在不斷地學習、不斷地成長?！　∽蛱?，什么使GE如此成功？　　說到成功的原因，我認為：首先，是我們有多元化的業(yè)務。多元化的業(yè)務可以使我們的業(yè)績從不同方面得到平衡。比如說通用電氣有十二個大的集團，其中一個集團是金融服務，金融服務底下就有十八個企業(yè)，工業(yè)方面也有六個業(yè)務集團。這并不是說所有的集團都成功，比如說美國經(jīng)濟很不好就影響到消費品的工業(yè)集團、工程塑料、照明系統(tǒng)、家用電器，它們的發(fā)展不是那么盡如人意。但是我們的其它集團，如醫(yī)療系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、飛機發(fā)動機，它們的業(yè)務好極了。這就是多元化業(yè)務給公司帶來的好處，可以從不同的方面給予補充?！　〉诙?，是我們的革新和科技。這是通用電氣的奠基石，從托馬斯愛迪生開始，一直到現(xiàn)在的醫(yī)療系統(tǒng)工程、商用設(shè)備和工程塑料方面的聚合物。1981年通用電氣5%的增長來自于新產(chǎn)品，而到2000年有30%的增長來自于新產(chǎn)品、新技術(shù)。新董事長的目標就是到2004年，通用電氣70%的增長要來自于新技術(shù)、新產(chǎn)品。為什么這樣？因為新產(chǎn)品可以賣得好、賣得多，另外它的銷售利潤率也很高，所以通用電氣增長的秘訣就是不斷地科技革新?！　〉谌?，是人員因素。我在通用電氣工作有十六年時間，其中八年在亞洲，分別去過中國內(nèi)地、日本、臺灣和新加坡。通用電氣的人也是多元化的人，來自不同種族和不同國家。但我們公司的人員所貫徹執(zhí)行的公司價值觀是一樣的，我們的價值觀就是讓客戶滿意。讓客戶很滿意，下一個單子也是你的，這樣公司就能得到增長，就能夠發(fā)展?！　×硗猓业男牡镁褪悄悴荒苤话岩患虑樽龊?，而應該把所有的事情做好，你必須有多元化的業(yè)務、不斷革新和發(fā)展新技術(shù)的能力、財務實力、人、文化等等。只做好一件事情的話，只能保證你的業(yè)務在短期內(nèi)發(fā)展得好。對于通用電氣來說，過去發(fā)展的110年歷史的完美融合，使得通用電氣有了今天?！〗裉欤珿E如何高效運營？　　我是1984年加入通用電氣公司的，親眼目睹了公司的很多變化。當時公司有很多的層次，從總裁韋爾奇到一線的工人之間有十二層，這意味著從客戶到公司的總裁之間需要經(jīng)過十到十二個人。因此溝通上出現(xiàn)了很多問題，就像是從這個屋子這邊說一句話，讓大家傳到屋子那邊，最后說出的話意思一定會變樣?！　‖F(xiàn)在GE的組織機構(gòu)是扁平式的。比如我們的公共關(guān)系總監(jiān)劉波，他負責我們的媒體、客戶關(guān)系。他和我們公司的董事長之間差多少級別呢？只差一個級別，就是我。就是說從公司的最高層到前線工作的經(jīng)理之間只差一層。這反映了速度，公司要做變革的時候需要速度。當大家要把自己變得更有競爭性時，速度很重要，誰反應最快，誰就能夠獲勝。而且在這個組織結(jié)構(gòu)的人員有個風險，就是你如果表現(xiàn)不好的話，不可能隱瞞。比如說，在原來的組織機構(gòu)里面你是一個三級業(yè)績?nèi)藛T，你可以躲在公司的層次里大家看不出來。現(xiàn)在有了這樣的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都會知道?！　∶磕暌辉路菸覀冊诿绹匍_全球前五百名最高經(jīng)營人員大會，在這個會議上大家定下了本年度需要推行的新舉措和措施。接著是誠信評估會，叮囑公司各個業(yè)務集團必須遵守法律、規(guī)章制度，不要犯錯誤。然后是接班人計劃，我們要決定讓誰來接班。最后就是三年規(guī)劃，我們知道在中國中央政府有五年計劃，在我們公司有三年計劃。每隔一個月，我們公司的董事長會召開公司執(zhí)行委員會會議來檢查每個階段的情況。　　我們的三年計劃主要談的是銷售額應該增長多少、利潤應該增長多少、人員計劃、所實施工序和生產(chǎn)程序等等。在今年六、七月份我們開會的時候，大家決定把中國作為戰(zhàn)略要點，現(xiàn)在這個時期是做來年十二月計劃的時候，中國也在很重要的地位上。這一套營運制度系統(tǒng)是韋爾奇先生開發(fā)的。當時公司有40多萬人，要把40多萬人縮減到現(xiàn)在的30多萬人，如果沒有程序、沒有秩序的話是不可能實現(xiàn)的?！　‖F(xiàn)在的GE和八十年代早期時還有點不一樣?，F(xiàn)在公司立憲鼓勵變革，在我們做三年規(guī)劃的時候，就會問 參加會議的人員：做這件事情有沒有什么不同的主意、不同的做法？公司就是鼓勵大家變革、鼓勵大家改變做事的方法。當時許多美國的制造業(yè)遷到馬來西亞和新加坡，現(xiàn)在看到的各個公司紛紛把自己的工廠遷往中國，五年前大家并沒有這么想。所以說現(xiàn)在適應市場的變化是非常必要的?！　∶魈?，GE如何持續(xù)增長？　　我們的增長措施有四個：全球化、服務、電子商務和六個西格瑪。首先是通用電氣的全球化，GE將為全球市場提供由全球性人才設(shè)計的全球性產(chǎn)品和服務。從1994年美國以外員工比例27%到2000年該項比例達到42%，同時2000年營業(yè)額40%來自美國本土以外的市場來看，這是一個很好的趨勢?！　〉诙棿胧┦欠?。服務為什么可以給公司帶來增長？因為賣產(chǎn)品給客戶之后，如果你還能夠把服務合同拿到手的話，在銷售之后的營業(yè)額也會源源不斷地進來。我們通用電氣常常是和我們的客戶有五到十年的服務合同，因為我們可以使客戶更為高效，幫助客戶降低成本。同時更好地使用客戶的資產(chǎn)，還可以從客戶那兒得到很多反饋，這些反饋給我們下一步開發(fā)新產(chǎn)品也出了很多很好的主意。拿通用電氣公司舉例，我們在上個世紀80年代初的時候，服務營業(yè)收入只占公司的15%，而到2000年我們的服務收入則占整個公司的70%，而且這個勢頭將不斷的繼續(xù)下去。尤其在中國進入WTO以后，中國在五年內(nèi)要開放修理和服務的行業(yè)，對我們來說將有更多拓展業(yè)務的機會。　　第三項措施是電子商務。我們是怎么用網(wǎng)絡來改變我們的工業(yè)企業(yè)的呢？我們做電子商務的過去兩年當中，許多公司都擁抱了電子商務。我們利用互聯(lián)網(wǎng)的目的和大家一樣，是為了增強我們的銷售收入和利潤，但是我們只把電子商務作為一種工具，讓它幫助我們盡快增長我們的業(yè)務，使我們的企業(yè)提高效率?！　∥覀冇秒娮由虅罩饕沁M行設(shè)計和規(guī)劃、采購和制造、銷售和發(fā)貨以及結(jié)算和支持。網(wǎng)上的設(shè)計和規(guī)劃將開發(fā)周期縮短了一倍，購買和制造使基礎(chǔ)設(shè)施的投入、產(chǎn)品的成本大幅降低。更重要的是我們用電子商務進行網(wǎng)上競標采購，進行無人化的生產(chǎn)，進行無人化的報告，這種報告不用花大量的人力來做，用電子商務自動生成。為了方便顧客，我們還提供網(wǎng)上服務和付款?！　〉谒捻棿胧┦强刂茦藴什?。大家可能從雜志報紙上看到有關(guān)方面的報道，聯(lián)想公司和摩托羅拉公司最早實施了這項標準，但是他們只是用在生產(chǎn)領(lǐng)域，而通用電氣不單單把它用在生產(chǎn)領(lǐng)域，也在公司各方面貫徹。　　如果把標準差用西格瑪來表示的話，一般的美國公司能達到3個西格瑪?shù)乃剑疵堪偃f次操作中允許有67000次缺陷。可想而知，如果是一個大夫在給病人開處方的時候，一百萬次中有67000次失誤，會有什么后果！，即每百萬次操作中有22750次缺陷。而GE公司已達到了6個西格瑪?shù)乃剑褪窃诿堪偃f次操作中，只有3次缺陷。幾乎沒有失誤對我們來說不是終極目標，我們有新的發(fā)展方向。我們將從修理和檢測產(chǎn)品使它們完美無暇到修改生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無暇。　　標準差給我們帶來了巨大的回報，比如說去年我們投資六億美金進行這個項目，給我們帶來的回報是25億美元。其中還有五千萬美元，是給客戶帶來的價值?！　E一如既往的價值觀是什么？　　以上講的企業(yè)發(fā)展策略等，都離不開企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，否則以上所說的就是空話。企業(yè)的存在和發(fā)展需要價值觀的保證。GE的價值觀是：　　● 以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功；　　● 視“六個西格瑪”質(zhì)量為生命，確保客戶永遠是第一受益者，用質(zhì)量去推動增長；　　● 決不容忍官僚作風。因為官僚非常容易滋生，一不小心就會增加自己的人員，使機構(gòu)變得臃腫；　　● 以無邊界工作方式行事，永遠尋找并應用最好的想法而無需在意其來源；　　● 重視全球智力資本及其提供者，我們鼓勵員工向我們提供新的主意、新的創(chuàng)意，然后鼓勵大家互相的分享。比如說在1999年，我們公司開始著重發(fā)展電子商務的時候，我們就在不同的業(yè)務集團之間、不同的部門之間分享我們對電子商務方面應用的心得和體會；　　● 視變革為可以帶來增長的機會，例如“電子商務”；　　● 確立一個明確、簡單和以客戶為核心的目標，并不斷更新和完善它的實施。我作為通用電氣中國公司的董事長及首席執(zhí)行官，就要給大家樹立一個明確的目標，這個目標應該是簡單明確的，如果你把目標弄的太復雜的話，將會使大家沒法實施；　　● 創(chuàng)建一個“挑戰(zhàn)極限”的境界。比如說今天我們動力系統(tǒng)的銷售人員跟我們說：“2001年我的銷售額可以達到1億美元”，我會問他一個問題：“、什么樣的幫助？”我們總是給大家樹立一個更高的目標，讓大家來挑戰(zhàn)極限。21 / 21