【正文】 紅極一時(shí)的老字號(hào)，那時(shí)人們要是擁有一輛雷利自行車(chē)，就如獲至寶，引以為豪。雷利自行車(chē)即使使用了六七年，仍然十分靈巧。然而，隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)在悄悄的變化。另一方面，在新技術(shù)的沖擊下，發(fā)達(dá)國(guó)家里自行車(chē)主要消費(fèi)者——青少年的消費(fèi)偏好也發(fā)生了很大的變化，他們最感興趣的已是電子游戲機(jī)了。然而，雷利公司仍固守原來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念，沒(méi)有什么創(chuàng)新的舉動(dòng)。這樣一來(lái)，自行車(chē)很快有成為盈利豐厚的“黃金商品”。然而，雷利公司卻依舊頑固不化，一直古守在把自行車(chē)作為交通工具這一傳統(tǒng)觀(guān)念上。即便如此，當(dāng)年仍虧損960萬(wàn)美元。他山之石：康佳新演變案例12：當(dāng)前彩電市場(chǎng)可謂群雄逐鹿，大有拼個(gè)你死我活之勢(shì)。康佳集團(tuán)在新聞聯(lián)播后的天氣預(yù)報(bào)中出現(xiàn)在“香港”上，實(shí)際上它出生于大陸深圳?！边@十六字把康佳人擰成一條繩，拉動(dòng)了康佳的迅速發(fā)展?！边@句話(huà)通俗流暢，寓意深刻。病癥三：神經(jīng)系統(tǒng)障礙癥案例13：“三九”精神與“三九”效益1995年11月，由國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局推出的全國(guó)500家綜合評(píng)價(jià)最優(yōu)工業(yè)企業(yè)中，三九企業(yè)集團(tuán)以100分的成績(jī)名列第四位。三九集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)之出就奉行“高科技、高質(zhì)量、高效益”的經(jīng)營(yíng)思想。熱軍隊(duì)的優(yōu)良傳統(tǒng)和三九人的敬業(yè)精神又熔鑄出“三句話(huà)，九個(gè)字”的三九精神：即堅(jiān)定正確的政治方向、艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神、改革開(kāi)拓的發(fā)展道路和高科技、高質(zhì)量、高效益。三九集團(tuán)還把軍隊(duì)鐵的紀(jì)律和科學(xué)的監(jiān)督有機(jī)結(jié)合，形成獨(dú)有的六個(gè)監(jiān)督：法制監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、制度監(jiān)督、上級(jí)監(jiān)督、群眾監(jiān)督和自己監(jiān)督。企業(yè)形象不佳癥病癥一：“假面舞會(huì)”癥案例14：利斯特靈漱口水是誤導(dǎo)消費(fèi)者的一個(gè)典型，沃納——蘭博特公司1921年起就為其生產(chǎn)的利斯特靈漱口水進(jìn)行廣告宣傳?！彼麄兩踔谅暦Q(chēng)自己的測(cè)試表明成千上萬(wàn)的細(xì)菌一接觸利斯特靈漱口水就會(huì)被消滅。最后，法院判決該公司播放矯正性廣告，并對(duì)廣告費(fèi)用做可規(guī)定。病癥二：“品牌缺陷”癥案例15：娃哈哈——看得見(jiàn)的品牌奇跡誰(shuí)也沒(méi)想到，一間狹小的校辦工廠(chǎng)，竟成了今日神州大地的名牌。這家校辦工廠(chǎng)確定產(chǎn)品時(shí)，就開(kāi)始向社會(huì)征集品名，于是什么“寶”呀，“樂(lè)”呀的品名雪似的飛來(lái)。是的，要的就是這份新奇，這個(gè)不一樣！他們的選擇是對(duì)的。否則，就會(huì)使消費(fèi)者因?qū)ζ放频恼J(rèn)識(shí)不清而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生模糊印象，從而造成不必要的損失，如“前列康”和“貝貝血寶”在醫(yī)藥市場(chǎng)上知名度很高，但很少有人把他們與浙江云山制藥廠(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，甚至有客戶(hù)把云山制藥廠(chǎng)的定單寄到廣州白云山制藥廠(chǎng)去了。對(duì)消費(fèi)者而言，品牌名稱(chēng)是引起其心理活動(dòng)的刺激信號(hào)，其基本心理功能是幫助消費(fèi)者識(shí)別、記憶商品。事到如今，據(jù)浙江省國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估中心評(píng)估，“娃哈哈”這個(gè)商標(biāo)價(jià)值已達(dá)1億元，“娃哈哈”重視品牌戰(zhàn)略，重視品牌的宣傳，善于利用品牌名稱(chēng)的心理效果，最終得到了奇跡般的回報(bào)。國(guó)內(nèi)許多就存在這樣的流浪傾向，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像腳踏溜冰鞋，滑到哪算哪。管理學(xué)家德魯克曾說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)所受的挫折和失敗，很大程度上歸因于對(duì)以營(yíng)目標(biāo)的忽視。秦池，是大家熟悉的企業(yè)。有關(guān)專(zhuān)家在對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)就指出：秦池沒(méi)明確的戰(zhàn)略。結(jié)果沒(méi)有開(kāi)發(fā)出能吸引消費(fèi)者的產(chǎn)品，而使整個(gè)企業(yè)從此一蹶不振。東施效顰、互相模仿的傾向有些企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅以及內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，不進(jìn)行科學(xué)的論證，而是“東施效顰”，看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟從，缺乏獨(dú)立判斷能力，致使許多企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雷同。”當(dāng)一家彩電企業(yè)舉起高科技大旗時(shí)，其他企業(yè)就聞風(fēng)而動(dòng)，似乎企業(yè)只要與高科技沾邊就能無(wú)往不勝。因此難以獲得消費(fèi)者的長(zhǎng)期青睞。實(shí)際上，以美國(guó)為例，雖然美國(guó)企業(yè)在世界500強(qiáng)有多個(gè)席位，但不要忘了美國(guó)還有2000萬(wàn)家中小企業(yè)活躍在美國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上。于是，企業(yè)兼并、購(gòu)并之風(fēng)席卷全國(guó)。許多“小舢板”因外力作用被焊成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系，不能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，因而很難在這個(gè)汪洋大海中發(fā)揮出“航母”的作用。在制定戰(zhàn)略時(shí)，決不能一味“求大”，而更應(yīng)該“圖強(qiáng)”。當(dāng)別的企業(yè)忙于兼并聯(lián)合時(shí)，科龍致力于核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，以高品質(zhì)的電器贏得了更多的消費(fèi)者。二、實(shí)施戰(zhàn)略存在的問(wèn)題落后的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。但在我國(guó)，許多企業(yè)卻試圖“舊瓶裝新酒”，以舊的組織結(jié)構(gòu)初稿新的戰(zhàn)略，不顧企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類(lèi)和市場(chǎng)已發(fā)生了巨大變化，這種做法往往使戰(zhàn)略毫無(wú)效果。例如三株集團(tuán)，可以說(shuō)三株前幾年也曾風(fēng)光無(wú)限，其創(chuàng)始人也曾被稱(chēng)為“著名企業(yè)家”、“民營(yíng)企業(yè)家典范”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也不能僅僅為調(diào)整而調(diào)整，而應(yīng)選擇與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的結(jié)構(gòu)，不能生搬硬套。趕鴨子上架我國(guó)許多企業(yè)往往在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)才意識(shí)到所需要的人才不足。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)清醒的認(rèn)識(shí)到，有了正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還必須有適應(yīng)能力的管理者和員工才能使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)，否則，在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)偏離正確方向，不僅實(shí)現(xiàn)不了戰(zhàn)略規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來(lái)重大損失。在戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮出中堅(jiān)骨干作用，以及具備強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心；既要有專(zhuān)業(yè)水平，也要有相應(yīng)的管理風(fēng)格，并能不斷創(chuàng)新。但國(guó)內(nèi)不少企業(yè)習(xí)慣于到月末或年末，甚至直到出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才對(duì)實(shí)施的戰(zhàn)略作評(píng)價(jià)和修正，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”，卻已是于事無(wú)補(bǔ)了。例如諾基亞在1992年還是一家小規(guī)模的林業(yè)制品公司，而它卻能在9年內(nèi)成為世界知名的公司，除了制定出正確的戰(zhàn)略外，其總裁喬瑪?shù)榔屏颂鞕C(jī)：“我們每個(gè)部門(mén)每天都做一份總結(jié)報(bào)告，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估，調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)就會(huì)如火山般爆發(fā)出來(lái)，令人措手不及。許多專(zhuān)家忠告經(jīng)營(yíng)者一定要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)評(píng)價(jià)、調(diào)整。評(píng)價(jià)方法落后，脫離時(shí)代 目前，我國(guó)許多企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)或者是“集中式的專(zhuān)家研討，”或者是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的零散報(bào)告，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)完全是靜態(tài)的，而非動(dòng)態(tài)的過(guò)程。 隨著數(shù)字時(shí)代的來(lái)臨，各種信息技術(shù)大理出現(xiàn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有擁有最佳信息處理吸收能力的一方才能獲勝。 進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，決不能還像以前尋樣只作定性分析，應(yīng)利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)活動(dòng)，INTERNET、企業(yè)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、IMS（信息管理系統(tǒng)）以及大理企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來(lái)，這將會(huì)大大提高企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度。企業(yè)中存在上述問(wèn)題也在所難免，相信只要企業(yè)能對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行仔細(xì)分析，定能取得大的成效，在未來(lái)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中勝算在握！七、典型案例（此部分為王永鋒小組所搜集）案例一：GE的不變與萬(wàn)變GE公司副總裁、GE（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)及CEO 孫禮達(dá) 　 GE以客戶(hù)滿(mǎn)意為關(guān)注焦點(diǎn)，并使客戶(hù)對(duì)GE比對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更滿(mǎn)意，這一點(diǎn)始終不變。這就是GE變與不變的辯證法，這就是GE長(zhǎng)盛不衰的根本原因?？纯粗袊?guó)的許多企業(yè)，把“客戶(hù)是上帝”喊得震天響，做的怎么樣呢。等到客戶(hù)紛紛離去，市場(chǎng)份額不斷下滑，整個(gè)企業(yè)入不敷出時(shí)，還不知道所以然。準(zhǔn)確把握客戶(hù)的當(dāng)前需求與潛在需求，并提前采取相應(yīng)的行動(dòng)，變革一切不利于滿(mǎn)足這種需求的因素，對(duì)客戶(hù)群進(jìn)行細(xì)分，調(diào)整品種、質(zhì)量、特性、服務(wù)、速度、價(jià)格等，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更出色，你就掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，你就能立于不敗之地。因此，在本屆懇談會(huì)上，美國(guó)通用電氣公司副總親臨會(huì)場(chǎng)，為我們現(xiàn)身說(shuō)法。1896年這個(gè)指數(shù)設(shè)立時(shí)，共有12家企業(yè)上榜，其中有通用電氣。這對(duì)我們來(lái)說(shuō)意味著什么呢？這就是我們通用電氣公司有一個(gè)很強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，這個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制能夠保證我們長(zhǎng)期持續(xù)地增長(zhǎng)。公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率一直在提高，1981年，韋爾奇上任時(shí)，有員工45萬(wàn)人，年銷(xiāo)售收入是250億美元；到2000年，銷(xiāo)售收入已達(dá)到1300億美元。在我們公司長(zhǎng)達(dá)110年的歷史中，我們一直在不斷地學(xué)習(xí)、不斷地成長(zhǎng)。多元化的業(yè)務(wù)可以使我們的業(yè)績(jī)從不同方面得到平衡。這并不是說(shuō)所有的集團(tuán)都成功，比如說(shuō)美國(guó)經(jīng)濟(jì)很不好就影響到消費(fèi)品的工業(yè)集團(tuán)、工程塑料、照明系統(tǒng)、家用電器，它們的發(fā)展不是那么盡如人意。這就是多元化業(yè)務(wù)給公司帶來(lái)的好處，可以從不同的方面給予補(bǔ)充。這是通用電氣的奠基石，從托馬斯1981年通用電氣5%的增長(zhǎng)來(lái)自于新產(chǎn)品，而到2000年有30%的增長(zhǎng)來(lái)自于新產(chǎn)品、新技術(shù)。為什么這樣？因?yàn)樾庐a(chǎn)品可以賣(mài)得好、賣(mài)得多，另外它的銷(xiāo)售利潤(rùn)率也很高，所以通用電氣增長(zhǎng)的秘訣就是不斷地科技革新。我在通用電氣工作有十六年時(shí)間，其中八年在亞洲，分別去過(guò)中國(guó)內(nèi)地、日本、臺(tái)灣和新加坡。但我們公司的人員所貫徹執(zhí)行的公司價(jià)值觀(guān)是一樣的，我們的價(jià)值觀(guān)就是讓客戶(hù)滿(mǎn)意。　　另外，我的心得就是你不能只把一件事情做好，而應(yīng)該把所有的事情做好，你必須有多元化的業(yè)務(wù)、不斷革新和發(fā)展新技術(shù)的能力、財(cái)務(wù)實(shí)力、人、文化等等。對(duì)于通用電氣來(lái)說(shuō)，過(guò)去發(fā)展的110年歷史的完美融合，使得通用電氣有了今天。當(dāng)時(shí)公司有很多的層次，從總裁韋爾奇到一線(xiàn)的工人之間有十二層，這意味著從客戶(hù)到公司的總裁之間需要經(jīng)過(guò)十到十二個(gè)人。　　現(xiàn)在GE的組織機(jī)構(gòu)是扁平式的。他和我們公司的董事長(zhǎng)之間差多少級(jí)別呢？只差一個(gè)級(jí)別，就是我。這反映了速度，公司要做變革的時(shí)候需要速度。而且在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的人員有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就是你如果表現(xiàn)不好的話(huà)，不可能隱瞞?，F(xiàn)在有了這樣的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都會(huì)知道。接著是誠(chéng)信評(píng)估會(huì)，叮囑公司各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)必須遵守法律、規(guī)章制度，不要犯錯(cuò)誤。最后就是三年規(guī)劃，我們知道在中國(guó)中央政府有五年計(jì)劃，在我們公司有三年計(jì)劃?！　∥覀兊娜暧?jì)劃主要談的是銷(xiāo)售額應(yīng)該增長(zhǎng)多少、利潤(rùn)應(yīng)該增長(zhǎng)多少、人員計(jì)劃、所實(shí)施工序和生產(chǎn)程序等等。這一套營(yíng)運(yùn)制度系統(tǒng)是韋爾奇先生開(kāi)發(fā)的?！　‖F(xiàn)在的GE和八十年代早期時(shí)還有點(diǎn)不一樣。當(dāng)時(shí)許多美國(guó)的制造業(yè)遷到馬來(lái)西亞和新加坡，現(xiàn)在看到的各個(gè)公司紛紛把自己的工廠(chǎng)遷往中國(guó)，五年前大家并沒(méi)有這么想?！　∶魈?，GE如何持續(xù)增長(zhǎng)？　　我們的增長(zhǎng)措施有四個(gè)：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六個(gè)西格瑪。從1994年美國(guó)以外員工比例27%到2000年該項(xiàng)比例達(dá)到42%，同時(shí)2000年?duì)I業(yè)額40%來(lái)自美國(guó)本土以外的市場(chǎng)來(lái)看，這是一個(gè)很好的趨勢(shì)。服務(wù)為什么可以給公司帶來(lái)增長(zhǎng)？因?yàn)橘u(mài)產(chǎn)品給客戶(hù)之后，如果你還能夠把服務(wù)合同拿到手的話(huà)，在銷(xiāo)售之后的營(yíng)業(yè)額也會(huì)源源不斷地進(jìn)來(lái)。同時(shí)更好地使用客戶(hù)的資產(chǎn)，還可以從客戶(hù)那兒得到很多反饋，這些反饋給我們下一步開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品也出了很多很好的主意。尤其在中國(guó)進(jìn)入WTO以后，中國(guó)在五年內(nèi)要開(kāi)放修理和服務(wù)的行業(yè)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)將有更多拓展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。我們是怎么用網(wǎng)絡(luò)來(lái)改變我們的工業(yè)企業(yè)的呢？我們做電子商務(wù)的過(guò)去兩年當(dāng)中，許多公司都擁抱了電子商務(wù)。　　我們用電子商務(wù)主要是進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃、采購(gòu)和制造、銷(xiāo)售和發(fā)貨以及結(jié)算和支持。更重要的是我們用電子商務(wù)進(jìn)行網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)采購(gòu)，進(jìn)行無(wú)人化的生產(chǎn)，進(jìn)行無(wú)人化的報(bào)告，這種報(bào)告不用花大量的人力來(lái)做，用電子商務(wù)自動(dòng)生成。　　第四項(xiàng)措施是控制標(biāo)準(zhǔn)差?！　∪绻褬?biāo)準(zhǔn)差用西格瑪來(lái)表示的話(huà)，一般的美國(guó)公司能達(dá)到3個(gè)西格瑪?shù)乃?，即每百萬(wàn)次操作中允許有67000次缺陷。而GE公司已達(dá)到了6個(gè)西格瑪?shù)乃?，就是在每百萬(wàn)次操作中，只有3次缺陷。我們將從修理和檢測(cè)產(chǎn)品使它們完美無(wú)暇到修改生產(chǎn)過(guò)程，從而使產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)就完美無(wú)暇。其中還有五千萬(wàn)美元，是給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值。企業(yè)的存在和發(fā)展需要價(jià)值觀(guān)的保證。因?yàn)楣倭欧浅Ｈ菀鬃躺?，一不小心就?huì)增加自己的人員，使機(jī)構(gòu)變得臃腫；　　● 以無(wú)邊界工作方式行事，永遠(yuǎn)尋找并應(yīng)用最好的想法而無(wú)需在意其來(lái)源；　　● 重視全球智力資本及其提供者，我們鼓勵(lì)員工向我們提供新的主意、新的創(chuàng)意，然后鼓勵(lì)大家互相的分享。我作為通用電氣中國(guó)公司的董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官，就要給大家樹(shù)立一個(gè)明確的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是簡(jiǎn)單明確的，如果你把目標(biāo)弄的太復(fù)雜的話(huà)，將會(huì)使大家沒(méi)法實(shí)施；　　● 創(chuàng)建一個(gè)“挑戰(zhàn)極限”的境界。21 / 2