【正文】 等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。波特五力分析模型的缺陷實際上，關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。 該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的： 制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的； 同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。二、產(chǎn)業(yè)生命周期（一）產(chǎn)品生命周期（二）產(chǎn)業(yè)生命周期（一）產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期理論簡介 產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授費農(nóng)1966年在其《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首次提出的。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退的階段。第一階段：引入期 新產(chǎn)品投入市場，便進入了引入期。在此階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費用大，產(chǎn)品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。此時，銷售增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競爭的加劇，導(dǎo)致廣告費用再度提高，利潤下降。產(chǎn)品的需求量和銷售量迅速下降，同時市場上出現(xiàn)替代品和新產(chǎn)品，使顧客的消費習(xí)慣發(fā)生改變。特殊產(chǎn)品的生命周期特殊的產(chǎn)品生命周期包括風(fēng)格型產(chǎn)品生命周期、時尚型產(chǎn)品生命周期、熱潮型產(chǎn)品生命周期、扇貝形產(chǎn)品生命周期四種特殊的類型，它們的產(chǎn)品生命周期曲線并非通常的S型。風(fēng)格一旦產(chǎn)生，可能會延續(xù)數(shù)代，根據(jù)人們對它的興趣而呈現(xiàn)出一種循環(huán)再循環(huán)的模式，時而流行，時而又可能并不流行。時尚型的產(chǎn)品生命周期特點是，剛上市時很少有人接納（稱之為獨特階段），但接納人數(shù)隨著時間慢慢增長（模仿階段），終于被廣泛接受（大量流行階段），最后緩慢衰退（衰退階段），消費者開始將注意力轉(zhuǎn)向另一種更吸引他們的時尚。熱潮型產(chǎn)品的生命周期往往快速成長又快速衰退，主要是因為它只是滿足人類一時的好奇心或需求，所吸引的只限于少數(shù)尋求刺激、標新立異的人，通常無法滿足更強烈的需求。產(chǎn)品生命周期優(yōu)缺點產(chǎn)品生命周期理論的優(yōu)點是：產(chǎn)品生命周期（PLC）提供了一套適用的營銷規(guī)劃觀點。此外，產(chǎn)品生命周期只考慮銷售和時間兩個變數(shù)，簡單易懂。 并非所有的產(chǎn)品生命周期曲線都是標準的S型，還有很多特殊的產(chǎn)品生命周期曲線。 該曲線只考慮銷售和時間的關(guān)系，未涉及成本及價格等其它影響銷售的變數(shù)。 產(chǎn)品衰退并不表示無法再生。產(chǎn)品生命周期各階段特征與策略 （二）產(chǎn)業(yè)生命周期(Industry Life Cycle) 產(chǎn)業(yè)的生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。識別產(chǎn)業(yè)生命周期所處階段的主要指標有：市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進入及退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等。幼稚期：這一時期的市場增長率較高，需求增長較快，技術(shù)變動較大，行業(yè)中的用戶主要致力于開辟新用戶、占領(lǐng)市場，但此時技術(shù)上有很大的不確定性，在產(chǎn)品、市場、服務(wù)等策略上有很大的馀地，對行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，企業(yè)進入壁壘較低。 成熟期：這一時期的市場增長率不高，需求增長率不高，技術(shù)上已經(jīng)成熟，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩(wěn)定，買方市場形成，行業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，行業(yè)進入壁壘很高。從衰退的原因來看，可能有四種類型的衰退，它們分別是： （1）資源型衰退，即由于生產(chǎn)所依賴的資源的枯竭所導(dǎo)致的衰退。 （3）收入低彈性衰退。 （4）聚集過度性衰退。Industry Life Cycle 說明產(chǎn)業(yè)的生命周期曲線忽略了具體的產(chǎn)品型號、質(zhì)量、規(guī)格等差異，僅僅從整個行業(yè)的角度考慮問題。在成熟前期，幾乎所有行業(yè)都具有類似S形的生長曲線，而在成熟后期則大致分為兩種類型：第一種類型是行業(yè)長期處于成熟期，從而形成穩(wěn)定型的行業(yè)，如圖中右上方的曲線1；第二種類型是行業(yè)較快的進入衰退期，從而形成迅速衰退的行業(yè)，如圖中的曲線2。 局限性產(chǎn)業(yè)生命周期在運用上有一定的局限性，因為生命周期曲線是一條經(jīng)過抽象化了的典型曲線，各行業(yè)按照實際銷售量繪制出來的曲線遠不是這樣光滑規(guī)則，因此，有時要確定行業(yè)發(fā)展處于哪一階段是困難的，識別不當，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失誤。 三、戰(zhàn)略群體分析識別組織的競爭地位所有組織，無論公共的還是私有的，它們的競爭地位是相互關(guān)聯(lián)的，因為至今它們都在競爭消費者或資源。群體A群體B群體C營銷力度地區(qū)復(fù)蓋戰(zhàn)略群體的劃分產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度各地區(qū)交叉的程度；細分市場的數(shù)目；所使用的分銷渠道；品牌的數(shù)量；營銷的力度；縱向一體化的程度；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度；研究開發(fā)能力；價格水平等。但是，戰(zhàn)略集團分析的方法也可用來分析公司的戰(zhàn)略地位和發(fā)展定位。中國主要電信運營商的經(jīng)營范圍(a) 地理覆蓋－業(yè)務(wù)范圍 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 (b) 業(yè)務(wù)收入－利潤（根據(jù)信產(chǎn)部2000年統(tǒng)計報表繪制） 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 (c) 中國電信拆分后的形勢 四、市場細分戰(zhàn)略群體分析是關(guān)于組織之間差別的分析，它們是潛在或?qū)嵲诘母偁幷摺Ｓ脩羰遣粫家粯拥模核麄冇胁煌奶卣骱托枰?，不同的消費行為。通過市場細分尋找發(fā)展機遇。但是，F(xiàn)oseco 認識到，對于具有連續(xù)鑄鋼的鋼鐵廠，最重要的是它自己的冶金能力，而不是耐火技術(shù)?！奥┒芬r里的成本在鋼鐵廠中是中等的，除非發(fā)生事故；但事故后果的代價卻是極其昂貴的。因此，F(xiàn)oseco通過合同承擔了漏斗襯里這種外圍操作的潛在高風(fēng)險，從而使得鋼廠的管理者可以集中精力于他們生產(chǎn)中的自身能力。Faulkner和Bowman建議了如下步驟：首先識別恰當?shù)募毞质袌觯话l(fā)現(xiàn)顧客認為最有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的特點。集中精力于一個市場“主打”(market niche)，照著顧客所相信的價值做(澳科瑪?shù)谋?、科龍于空調(diào)、三九于藥業(yè)）第三節(jié) 旅游企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析公司能夠做什么資源、能力、核心能力企業(yè)的人體比喻市場營銷－五官財務(wù)－血液會計－免疫生產(chǎn)－骨骼研發(fā)－繁衍信息管理－大腦中樞資源導(dǎo)向戰(zhàn)略本田公司自從1948年創(chuàng)建以來，它的戰(zhàn)略就圍繞著有關(guān)引擎開發(fā)與制造方面的專業(yè)能力加以制定；這種能力已經(jīng)成功地使本田公司從一個生產(chǎn)摩托車產(chǎn)品的企業(yè)發(fā)展成為一個生產(chǎn)以汽油為動力的產(chǎn)品的企業(yè)。本田公司的發(fā)展：以資源和能力為導(dǎo)向的戰(zhàn)略案例： 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢Caterpillar公司40年代早期，Caterpillar公司是在重型建筑設(shè)備產(chǎn)業(yè)中經(jīng)過激烈生存競爭的幾個中型公司之一。經(jīng)過簡短的競爭，在同盟國的支持下，Caterpillar獲得了合同，并能夠以非常低的成本在全球范圍發(fā)展重型建筑設(shè)備業(yè)務(wù)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。因此，這種有價值的能力使得Caterpillar的管理者始終在宣傳它們 有能力在兩天內(nèi)，在任何地方，為任何Caterpillar的設(shè)備提供任何零部件。即使在90年代，由于想要建立一個類似的全球網(wǎng)絡(luò)的極高成本，阻止了許多公司與Caterpillar競爭。然而，象其它業(yè)內(nèi)的公司，Mailbox從客戶收集郵件，根據(jù)郵政編碼分揀，然后送到郵局寄出。例如，它管理會計、財務(wù)、人力資源和產(chǎn)品的方式并不例外。因此，想要與Mailbox競爭的公司將不只是模仿幾個內(nèi)部屬性，而是上千個這樣的屬性，是令人生畏的任務(wù)?；萜瘴幕凶钪匾慕M成部分之一就是支持和鼓勵團隊工作和合作，即使是跨部門的。在這些產(chǎn)品類之間的合作，惠普幾乎能夠翻番它的市場價值，而無須引進全新的產(chǎn)品和技術(shù)。一般的能力與核心能力。波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的amp。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)amp。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。包括材料處理，庫存控制，運輸?shù)?；運營(operations)，將這些輸入轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品或服務(wù)：加工，包裝，組裝，測試等；外部后勤(outbound logistics)，收集、存儲和分配產(chǎn)品到消費者；市場營銷(marketing and sales)，提供使消費者/用戶了解產(chǎn)品/服務(wù)的手段，使消費者/用戶購買。輔助活動采購(procurement)，設(shè)及到獲取各種輸入到基本活動的資源。關(guān)鍵技術(shù)可能直接涉及到產(chǎn)品(例如Ramp。D產(chǎn)品設(shè)計)或過程(如流程開發(fā))或特殊資源(如原材料的改進)；人力資源管理(human resource management)，這是一個特別重要的領(lǐng)域，超越了所有的基本活動?；A(chǔ)設(shè)施還包括組織的結(jié)構(gòu)和日常規(guī)程，它們承載著組織的文化。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。在20世紀90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。比較的基礎(chǔ)可以有歷史的，行業(yè)標準(industry norms) 和水準基點(benchmarking)。行業(yè)標準和水準基點的差別在于前者是在同行業(yè)內(nèi)進行比較，而后者是與最好的標準比較(可以是行業(yè)內(nèi)最好的，也可以是跨行業(yè)的)。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。 如期而至BSC的基本內(nèi)容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標。需要考慮顧客的基本需求，如時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)，成本等。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。財務(wù)指標應(yīng)是有底線要求的指標。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。”如此看來，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額） 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。這里列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會。經(jīng)驗曲線是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。當個體或組織在一項任務(wù)中習(xí)得更多的經(jīng)驗，他們會變得效率更高。亨得森發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本和總累計產(chǎn)量之間存有一致相關(guān)性。 每一次當產(chǎn)量倍增的時候，代價值（包括管理、營銷、分銷和制造費用等）將以一個恒定的、可測的比率下降。經(jīng)驗曲線單位成本累計產(chǎn)量效應(yīng)的根源 勞動效率：工人身體上變得更為靈巧，心智上變得更為自信、用更少的時間去猶豫、學(xué)習(xí)、實驗、或者犯錯誤。這些也適用于雇主與經(jīng)理， 雖然這些人并不直接涉及制造。 當雇員被專門化到特定某些任務(wù)，他們獲得了針對這