【正文】 的資源。 ? 榜單中前100家企業(yè)，其中美國企業(yè)超過半數(shù)以上，日、德、法等國也有數(shù)家企業(yè)上榜，而中國企業(yè)則無一上榜。 ? 1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商業(yè)評論》中首先提出核心能力的概念。如卡西歐把收音機功能放置在一個芯片上，從而生產(chǎn)出名片大小的微型收音機。? 本田公司的發(fā)動機設(shè)計及制造能力；聯(lián)邦快遞公司的追蹤及控制全世界包裹運送的能力。? 張維迎談核心競爭力是：? 偷不走，買不來，拆不開，帶不去。? 4．企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有獨特、不可替代的能力。 消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟于事。明確了品牌要在消費者心智中占據(jù)什么定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買。推廣效果：紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益：宏觀環(huán)境PEST行業(yè)環(huán)境 五力分析產(chǎn)業(yè)集團競爭對手作業(yè)：? 分析一家大型飲料企業(yè)所面臨的環(huán)境，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭對手。他決不僅僅是集聚一筆財富，而是建立一個足以長存于世的組織。每一次社會大分工，都會帶來人類生產(chǎn)力的巨大的提升。? 如何合作？? 必須要有一個指路明燈，一個美好的前景來對內(nèi)提高企業(yè)員工的凝聚力，對外提升企業(yè)形象。 2．企業(yè)宗旨? 是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)該從事什么事業(yè)，應(yīng)該成為什么性質(zhì)的企業(yè)。廣西壯族自治區(qū)（桂），省會為（南寧）；寧夏回族自治區(qū)（寧），省會為銀川； 內(nèi)蒙古自治區(qū)（內(nèi)蒙古），省會是呼和浩特；西藏自治區(qū)（藏），省會是拉薩。? ，對各級管理人員和廣大職工具有很大的激勵作用，有利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。? 又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊? 1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點? 第一，企業(yè)經(jīng)營風險較小。? 2．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端? 第一，如果假設(shè)不成立，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。? 更高一級目標包括？? 分析角度：? 發(fā)展型戰(zhàn)略的特點? 企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因 ? 發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 ? 發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 斯巴魯是富士重工業(yè)株式會社旗下專業(yè)從事汽車制造的一家分公司，成立于1953年，最初主要生產(chǎn)汽車，同時也制造飛機和各種發(fā)動機，是生產(chǎn)多種類型、多用途運輸設(shè)備的制造商。水平對置發(fā)動機世界上除了富士重工，只有保時捷才有的發(fā)動機技術(shù)。 （一）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點? 1．擴大規(guī)模? 擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品市場占有率。? 格魯克指出，在經(jīng)濟繁榮時期，一半以上的企業(yè)會采用發(fā)展戰(zhàn)略。? 受政策鼓勵行業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略很可能是一種較好的選擇（如高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)）；? 有些法律的貫徹很可能嚴重抑制某些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而且又可能是在企業(yè)采取了某一發(fā)展戰(zhàn)略之后才通過和開始實施的，這樣，企業(yè)就可能因為法律而在戰(zhàn)略上遭受巨大的損失。? （2）企業(yè)可以通過發(fā)展來獲得過去不能獲得的嶄新機會。? （一）市場滲透戰(zhàn)略 ? 市場滲透戰(zhàn)略是以現(xiàn)有的產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場范圍內(nèi)通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略。? （3）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力，擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。開辟新市場。2．實施途徑? （1）產(chǎn)品革新。三、縱向一體化戰(zhàn)略? 1．類型? （1）前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。? （1）向后一體化能夠使企業(yè)對其所需的原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況進行有效的控制；? （2）向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場信息和發(fā)展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)性。四、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略? 能否多樣化？如何多樣化？? 2008年，全球10大知名中企業(yè)：可口可樂、微軟、ＩＢＭ、通用電氣、英特爾、諾基亞、豐田、迪斯尼、麥當勞、谷歌中，只有GE一家是多元化企業(yè)。? 100年后，GE擁有幾十個產(chǎn)業(yè)，雇員達40多萬人。韋爾奇執(zhí)掌公司。進入20世紀90年代后，又轉(zhuǎn)讓了航天航空部。? 即使多元化也應(yīng)該圍繞核心競爭力來展開。? 1980年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是：電子行業(yè)4%，化學2%，機械3%，電器批發(fā)6%，移動電話10%，電信10%，動力2%，橡膠4%，信息系統(tǒng)21%，電纜11%，消費類電器27%。? 它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。? 3．放棄戰(zhàn)略? 指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。? 第三，可以避免行業(yè)競爭，防止兩敗俱傷。第四節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略的方式和公司 業(yè)務(wù)組合管理 ? 一、公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式種類? 內(nèi)部發(fā)展P162? 購并P163? 合資經(jīng)營P165? 戰(zhàn)略聯(lián)盟P166二、公司業(yè)務(wù)組合管理市場增長率—相對市場占有率矩陣圖決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素：波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。此外，處于象限Ⅰ的公司還可考慮實行縱向一體化，以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益的一種戰(zhàn)略選擇，這在企業(yè)具有財力資源和企業(yè)具有工藝導向時更應(yīng)如此。然而，實施這一戰(zhàn)略必須回答兩個基本問題：為什么目前的措施導致了很弱的競爭地位？應(yīng)采取什么措施來成為一個有效的競爭者？在市場迅速擴大的條件下，如果公司有資源并能夠克服戰(zhàn)略上或組織上的弱點的話，它總能尋找出一個有利的空隙市場。 　 象限三中的公司處于停滯的市場中，而且公司又具有較弱的競爭地位，這樣的公司最為虛弱。同心多樣化戰(zhàn)略是第一選擇，它可利用公司顯著的優(yōu)勢來取得主導地位。 四、匹配性評價矩陣法第五節(jié)戰(zhàn)略選擇過程和實踐 二、實踐中的戰(zhàn)略選擇現(xiàn)代管理學大師中的大師——彼得? 1931年德魯克獲法蘭克福法學博士。彼得W德魯克關(guān)鍵五問題n 我們的事業(yè)是什么？這五個問題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問咨詢的經(jīng)驗。小案例：上海大眾運用經(jīng)驗優(yōu)勢生產(chǎn)桑塔納 通過20世紀80年代初建造的衛(wèi)星計算機系統(tǒng)，沃爾瑪將80000多種商品，全球4000多家連鎖店，20多個配送中心管理得井井有條。 沃爾瑪總部的電腦和各個發(fā)貨中心及各家分店的電腦連接，每種商品的各種數(shù)據(jù)都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳遞到數(shù)據(jù)中心。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的制定差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風險及誤區(qū)(2)風險面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅；模仿者的威脅(勞力士、NIKE等)。四、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的制定要檢驗該戰(zhàn)略所需要的市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)；企業(yè)要能夠比競爭對手更好、更有效地服務(wù)于某一小市場的顧客需求小市場的特征：需求非常獨特；保證盈利；競爭不激烈集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風險戰(zhàn)略利益：有效抵御行業(yè)五種競爭力量；使得中小企業(yè)避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭；避免與競爭對手的正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇建立嚴格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)；采用統(tǒng)一化的設(shè)備；增加附加價值(買櫝還珠)；產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化；顧客類型專門化；訂貨類型專門化；集中于地理區(qū)域；簡樸實惠。與此同時，小小的“掉渣燒餅”也給我們的管理者展示了一個“最全面”的管理問題綜合癥。 ●罪狀之二：蜂擁而上 據(jù)不完全統(tǒng)計，北京各式掉渣餅店在高峰時期已經(jīng)超過500家。 畫外音:“掉渣兒”老板們顯然高估了京城百姓的胃口。二、新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏(服務(wù)、銷售、需求等)基礎(chǔ)；缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標準，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；技術(shù)種類繁多與宣傳相互沖突造成的顧客困惑；新產(chǎn)業(yè)在金融界的形象和信譽度可能較差；在獲得有關(guān)政府部門的批準方面可能遇到困難(銷售空氣)。企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素第三節(jié)不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導者戰(zhàn)略二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者的含義：指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。市場追隨者戰(zhàn)略 緊密追隨 距離追隨 選擇追隨四、市場補缺者戰(zhàn)略含義：所謂市場補缺者是指精心服務(wù)于市場的某些細小部分，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。第四節(jié) 競合戰(zhàn)略基于博弈論的競合戰(zhàn)略的制定 制定競合戰(zhàn)略的主要方法是博弈論(對策理論)。 紅海戰(zhàn)略一競爭一隨需應(yīng)變藍海戰(zhàn)略一價值創(chuàng)新一創(chuàng)造需求。 格蘭仕在產(chǎn)業(yè)擴大的過程中也選擇了空調(diào)。畢業(yè)后參軍從事軍事科技研發(fā)。 華為技術(shù)有限公司 本數(shù)據(jù)來源于百度地圖，最終結(jié)果以百度地圖數(shù)據(jù)為準。 世界500強　　根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，（1491億元人民幣），（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。 　　世界如此之大，東方不亮西方亮。 華為企業(yè)文化 核心價值觀成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。國家比較優(yōu)勢影響企業(yè)在哪兒生產(chǎn)以及在哪兒銷售產(chǎn)品的決策，競爭優(yōu)勢影響著企業(yè)沿著附加價值鏈，將其資源集中于什么樣的活動和什么樣技術(shù)的決策。1928年出生于廣東潮州人，1940年為躲避日本侵略者的壓迫，全家逃難到香港。一枚硬幣的故事　　傳說香港著名企業(yè)家李嘉誠先生，一次從家中出來，正當秘書為其開車門彎腰欲上車的剎那，不小心從上衣口袋掉出一個硬幣。有人不解，以為“落井”的這枚硬幣有特殊身份，其實就是普通硬幣。和記黃埔有限公司(和黃)電訊服務(wù)為主長江基建集團有限公司(長江基建)香港電燈集團有限公司 榮譽博士學位1986 香港大學榮譽法學博士學位 1989 加拿大卡加里大學榮譽法學博士學位 1992 北京大學榮譽法學學位 1995 香港科技大學榮譽社會科學博士學位 1997 香港中文大學榮譽法學博士學位 1998 香港城市大學榮譽社會科學博士學位 1999 英國劍橋大學榮譽法學博士學位 1999 香港公開大學榮譽社會科學博士學位 用人之道 ：李嘉誠的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一直采取“低負債，現(xiàn)金為王”的經(jīng)營策略與龍頭企業(yè)合作的經(jīng)營方式和通過業(yè)務(wù)多元化與全球化降低風險的經(jīng)營理念， “保守”的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營采取只與行業(yè)中業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)聯(lián)合成立公司共同經(jīng)營的策略 本章小結(jié)：第八章 開發(fā)職能戰(zhàn)略第一節(jié) 職能戰(zhàn)略概述第二節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略的步驟 　　企業(yè)營銷管理過程是市場營銷管理的內(nèi)容和程序的體現(xiàn)，是指企業(yè)為達成自身的目標辨別、分析、選擇和發(fā)掘市場營銷機會，規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營銷活動的全過程。第三節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略二、現(xiàn)金預(yù)算第四節(jié) 生產(chǎn)（運營）戰(zhàn)略一、系統(tǒng)設(shè)計二、作業(yè)計劃和控制第五節(jié) 研究發(fā)展戰(zhàn)略二、研究發(fā)展戰(zhàn)略的選擇（重點）第六節(jié) 人力資源戰(zhàn)略二、招聘三、挑選四、團隊化、培訓和成績評定 第七節(jié) 不同層次的資源配置第八節(jié) 職能戰(zhàn)略的整合本章小結(jié)：職能戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略和市場營銷組合策略財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本活動生產(chǎn)戰(zhàn)略管理的基本活動研究發(fā)展戰(zhàn)略選擇人力資源戰(zhàn)略管理過程第九章 戰(zhàn)略與組織機構(gòu)第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系二、戰(zhàn)略的前導性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機制宜理論一、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)擴大了的發(fā)展階段模型二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則彼得斯認為成績卓著的公司具有簡單的組織結(jié)構(gòu)，其特點為：（1）事業(yè)部功能非常完整；（2）老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部，為此作出貢獻者受到獎勵；（3）有一系列的指導原則和標準，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時就能自動升格為事業(yè)部；（4）定期地在各事業(yè)部之間調(diào)配人員，甚至調(diào)配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。 本章案例 福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)第十章 領(lǐng)導與戰(zhàn)略要成為一位成功的領(lǐng)導者，不單要努力，更要聽取別人的意見，要有忍耐力，提出自己意見前，更要考慮別人的意見，最重要的是創(chuàng)出新穎的意念……作為一個領(lǐng)袖，第一最重要的是責已以嚴，待人以寬；第二。要大便要靠組織，否則，便遲早會撞板，這樣的例子很多，幾百多年的銀行也會崩潰。 本尼斯認為成功的領(lǐng)導者具有4種共同的能力：有令人折服的遠見和目標意識；能夠清晰地表述這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本。概念形成方面的技能，如寬廣的視野和長遠的眼光等，表明能看清企業(yè)與環(huán)境之間關(guān)系的才能，是指能將企業(yè)看成一個完整系統(tǒng)的能力。小野豐廣的最高層經(jīng)理人員的行為模式經(jīng)營單位戰(zhàn)