【文章內容簡介】 。 差異化戰(zhàn)略是利用客戶對品牌的忠誠以及由此對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。 差異化戰(zhàn)略的經(jīng)濟含義差異取勝的的經(jīng)營戰(zhàn)略特點 通過特殊的特性和價值特點產(chǎn)生價值 高價格 高標準為顧客服務 超常質量 特權象征 快速創(chuàng)新實現(xiàn)差異化的方法：功能 服務 質量 企業(yè)（品牌）形象 …… 市場細分中的許多變量都可以作為差異化的基礎 差異化戰(zhàn)略的核心是建立顧客忠誠度 三、集中一點戰(zhàn)略v 在行業(yè)內很小的競爭范圍內做出選擇為基礎，實施成本集中或差異化集中。 216。 成本集中（cost focus）是組織在它的目標市場內追求成本優(yōu)勢； 216。 差異化集中（differentiation focus）是組織在其目標市場內追求差異化。 集中一點經(jīng)營戰(zhàn)略特點及成因 原因： 大企業(yè)也許忽視小的利基市場 也許缺乏資源在全行業(yè)競爭 為某一專一市場服務比在全行業(yè)競爭的企業(yè)做得更好 聚焦能夠使你將資源集中在一定的價值鏈上建立競爭優(yōu)勢 特點：經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對廣闊市場戰(zhàn)略的基本方法相同。 無論怎樣.....機會總會存在 對于如何選擇競爭戰(zhàn)略問題的結論： 成功的企業(yè)有一個共同特點，就是在成本領先與差異化二者之中取得了某一方面的競爭優(yōu)勢地位，也就是說它們在成本領先（價格）與差異化（質量）二者之中選擇一個方面，全力以赴，直到全面勝利，避免同時追趕兩個目標，造成資源分散。 理論上說不能同時追求成本領先和差異化戰(zhàn)略，這是兩種不同戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。 { 采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)就應該在所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實行徹底的合理化，除成本控制外，最重要的是講求產(chǎn)品的大批量，以充分利用大機器生產(chǎn)標準的產(chǎn)品。 { 而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須有特別的工藝、設備與技術，同時為了使用戶了解本企業(yè)的這種“差異”，或者讓本來是標準品的產(chǎn)品在消費者心目中建立起“差異”的形象，企業(yè)在銷售方面還要組織耗資巨大的廣告宣傳和產(chǎn)品推銷運動。 企業(yè)可以考慮下面幾種組合：一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略。一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略。一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。 采用基本競爭戰(zhàn)略的風險成本領先風險差異化風險集中一點風險成本領先地位無法保持： 競爭廠商的模仿 技術變革 成本領先地位的其他基礎遭到削弱 成本集中的廠商在部分市場上取得了更低的成本 差異化的形象無法保持 競爭廠商模仿 差異化形象的基礎對客戶的重要性下降 差異化集中的廠商在部分市場上取得更加差異化的形象 集中一點的戰(zhàn)略被人模仿 目標市場結構變得無吸引力 結構被破壞 需求消失 廣設目標的競爭廠商占領了部分市場 該部分市場和其他分市場的區(qū)別縮小 多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢增加第三節(jié)不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略 一、 分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 行業(yè)分散的原因： 分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（1）進入障礙低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟。 （1）建立嚴格管理下的分權組織結構（2） 產(chǎn)品的差別化程度高。 （2）采用統(tǒng)一化的設備 （3） 討價還價能力不足。 （3）增加附加價值 （4）市場需求多樣化。 （4）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化（5）顧客類型專門化（6）訂貨類型專門化 （7）集中于地理區(qū)域（8）簡樸實惠戰(zhàn)略運用的難點（1）避免全面出擊和避免隨機性；（2）避免過分集權化；（3）避免對新產(chǎn)品做出過度反應。二、新興行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)是指隨著技術創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機會不斷產(chǎn)生的行業(yè)。如：電子信息產(chǎn)品、激光產(chǎn)品、生物醫(yī)學產(chǎn)品、新能源產(chǎn)品、新型建材、精細化工產(chǎn)品等。新興行業(yè)的基本特性（1）不確定性——技術、經(jīng)濟、組織、策略 （2）風險性（3）相對優(yōu)勢性 （4）一致性 （5）新企業(yè)的建立及分裂新興行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇（1）選擇打算進入的新興行業(yè)（2）目標市場的選擇（3）進入新興行業(yè)時機的選擇（4）新興行業(yè)內企業(yè)策略選擇 （5）促進行業(yè)結構向有利于企業(yè)發(fā)展的方向變化三、成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟行業(yè)是指由于行業(yè)環(huán)境的變化，使得行業(yè)增長速度減慢，行業(yè)內技術和產(chǎn)品都趨向成熟的行業(yè)。行業(yè)進入成熟期企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇（2）產(chǎn)品結構的調整（3）工藝和制造方法的改進和創(chuàng)新（4）用戶的選擇（5）開發(fā)國際市場（6）退出或實行多種經(jīng)營（7）購買廉價資產(chǎn)四、衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略影響企業(yè)制定戰(zhàn)略的因素（1）行業(yè)的需求下降（2）行業(yè)退出壁壘衰退行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇1）取得領先地位（2）取得適當?shù)匚唬?）逐步退出戰(zhàn)略（4）快速退出戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇分析框架 戰(zhàn)略選擇的必要性由于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是影響企業(yè)生存發(fā)展的關鍵所以一個企業(yè)在一定時期內必須根據(jù)自身的資源等實際情況，有重點的實施一種戰(zhàn)略或一種戰(zhàn)略組合。戰(zhàn)略決策者對待外部環(huán)境的態(tài)度，對待外部風險的態(tài)度，戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀原有的戰(zhàn)略投入了大量的時間、精力和資源,因此在選擇新的戰(zhàn)略時會自然的傾向于選擇與過去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，有可能會阻礙具有創(chuàng)意和盈利潛力的方案的選擇，戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化不相匹配，會增加成功實施該項戰(zhàn)略的風險5. 考慮選擇戰(zhàn)略的時間戰(zhàn)略選擇的方法——SWOT矩陣分析法評價：應用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰，具極強的應用價值過分依賴分析者的經(jīng)驗和直覺，對其素質要求較高戰(zhàn)略選擇的方法——SPACE矩陣分析法財務優(yōu)勢(FS)：投資收益、杠桿比率、償債能力、流動資金、現(xiàn)金流動退出市場的方便性、業(yè)務風險競爭優(yōu)勢（CA)：市場份額、產(chǎn)品質量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠度競爭能力利用率、專有技術知識、對供應商、經(jīng)銷商控制能力環(huán)境穩(wěn)定性(ES)：技術變化、通貨膨脹率、需求變化性、競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘、競爭壓力、價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)：增長潛力、盈利潛力、財務穩(wěn)定性、專有技術知識、資源利用資本密集性、進入市場便利性、生產(chǎn)能力利用率評價：適合風險較大的行業(yè)或對風險非常敏感的企業(yè)對風險予以了特別的關注戰(zhàn)略選擇的方法——BCG矩陣分析法它關注企業(yè)多元化業(yè)務組合的問題，通過考察各個經(jīng)營單位對其他競爭者的經(jīng)營單位的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務組合。兩個分析變量橫坐標——相對市場占有率 縱坐標——產(chǎn)業(yè)增長率問題類：產(chǎn)業(yè)增長率較高，市場前景較好，但實力不強有潛力的采取擴張性策略，使之成為明星剩下的問題類采取收縮和放棄的戰(zhàn)略明星類：產(chǎn)業(yè)增長率較高，市場占有率也較高采取戰(zhàn)略：擴張型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)多元化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化或橫向一體化合資經(jīng)營現(xiàn)金牛類：產(chǎn)業(yè)增長緩慢，市場占有率較高，企業(yè)現(xiàn)金的主要來源強勢現(xiàn)金牛——產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化戰(zhàn)略弱勢現(xiàn)金牛——收縮、剝離戰(zhàn)略瘦狗類：產(chǎn)業(yè)增長緩慢，企業(yè)又無競爭優(yōu)勢采取戰(zhàn)略：收縮、剝離與清算戰(zhàn)略評價：僅僅根據(jù)產(chǎn)業(yè)增長率和市場增長率的高、低來劃分四個象限，過于簡單計算相對市場占有率時只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者?！袌稣加新屎陀什灰欢ㄓ忻芮嘘P系，低市場占有率也可能高盈利由于評分等級寬泛，可能造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中由于評級帶有折衷性，使很多業(yè)務位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，也難以顧及到兩項或多項業(yè)務的平衡。戰(zhàn)略選擇的方法——GS矩陣分析法大戰(zhàn)略矩陣分析法簡稱GS矩陣分析法，整個矩陣分為4個象限多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)增長率來進行分析。戰(zhàn)略選擇的方法——P/MEP矩陣分析法（產(chǎn)品市場演變矩陣法簡稱P/MEP矩陣分析法）戰(zhàn)略選擇的方法——IE矩陣分析法ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ“內部—外部分析法”簡稱IE矩陣分析法，用于檢查企業(yè)的業(yè)務組合狀態(tài)，也稱為組合矩陣。處于增長和建立的區(qū)域加強型戰(zhàn)略——市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略——后向一體化、前向一體化和橫向一體化處于堅持和保持的區(qū)域宜采取戰(zhàn)略——市場滲透和市場開發(fā)處于收獲和剝離的區(qū)域宜采取戰(zhàn)略——收縮型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略評價:IE矩陣的評價指標更加科學，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業(yè)務的內、外部因素，IE矩陣采用加權評分這種復合式的指標來考察經(jīng)營單位的內、外部因素。IE矩陣采用EFE評分作為外部環(huán)境因素的評價指標，忽略了不同的經(jīng)營單位的不同的關鍵外部因素，使得EFE評分不具有可比性。第七章 戰(zhàn)略實施與控制1戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的關系2戰(zhàn)略實施的基本內容所謂戰(zhàn)略實施就是執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，這是將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。3企業(yè)戰(zhàn)略實施的麥肯錫7s模型4對麥肯錫7s模型的解釋 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標