【文章內(nèi)容簡介】 供過程中要展開的技術(shù)要求。　　2在過程改進活動中，涉及三項首要的活動：一是選擇關(guān)鍵過程；二是確定過程主管和團隊；三是提供過程實名陳述和目標。2過程改進的步驟：（1）計劃階段。它包括以下六個步驟：①定義當前過程。②確定顧客需要并繪制出該過程的流程圖。③建立過程測量指標。④對過程進行分析。⑤設計（或重新設計）過程。⑥創(chuàng)建新過程方案。（2）轉(zhuǎn)移階段。包括以下三個步驟：①計劃實驗中所涉及的問題。②計劃實施行動。③部署新的過程方案。（3）動作管理階段。包括以下三個方面：①過程質(zhì)量控制。②過程質(zhì)量改進。③定期的過程評審和評價。第七章 質(zhì)量改進質(zhì)量改進：是質(zhì)量管理活動的組成部分，是著重于增強滿足質(zhì)量要求能力的那些質(zhì)量管理活動?！　≠|(zhì)量改進的特點：（1）質(zhì)量改進不同于質(zhì)量控制；（2）質(zhì)量改進是以項目的方式實施的；（3）質(zhì)量改進是普遍適用的；（4）質(zhì)量改進是無止境的；（5）質(zhì)量改進是有成本的；（6）質(zhì)量改進的成果主要來自于關(guān)鍵的少數(shù)項目。質(zhì)量改進的意義：（1）質(zhì)量改進是企業(yè)在激烈競爭中生存和發(fā)展的保證；（2）質(zhì)量改進是企業(yè)不斷 滿足顧客要求的需要；（3）質(zhì)量改進是消除慢性浪費、提高企業(yè)競爭力的重要手段。質(zhì)量改進的對策：（1）在所有層次的經(jīng)營計劃中都設立質(zhì)量改進目標；（2）建立實施改進的過程，并且設立專門的實施機構(gòu)；（3）樹立廣義質(zhì)量的概念，改進過程不僅應用于制造過程，也應用于其他業(yè)務過程中；（4）包括高層經(jīng)理在內(nèi)的所有層次的人員就如何履行各自的質(zhì)量管理使命接受培訓；（5）對普通員工進行充分的授權(quán)促進他們參與質(zhì)量改進活動；（6）建立評價指標以重量實現(xiàn)質(zhì)量改進目標的進展情況；（7）包括高層經(jīng)理在內(nèi)的各級管理人員對于實現(xiàn)改進目標的進展情況進行評審；（8）對于卓越的質(zhì)量績效廣泛應用褒獎手段；（9）修改薪酬制度以鼓勵和表彰積各自職責范圍內(nèi)所取得的成績?？朔|(zhì)量改進的阻力的類型：（1）克服來自于錯誤認識的阻力；（2）克服來自于既得利益集團的阻力；（3）克服來自于習慣和惰性的阻力。如何獲得高層管理者的贊同與參與：為獲得高層管理者對質(zhì)量改進活動的贊同和參與，質(zhì)量改進的發(fā)動者可以從以下幾個方面著手收集資料，整理數(shù)據(jù)，形成向高層管理者提交的報告：（1）闡明公司面臨的重大威脅，說明進行質(zhì)量改進的必要性；（2）說明降低慢性不良質(zhì)量成本可能帶來的預期收益；（3）估計可能的投資回報率；（4）如果能夠在上述成本數(shù)據(jù)的基礎上，在附上一個典型項目的實例，即公司曾經(jīng)成功地實施過的質(zhì)量改進項目的實例的話，效果會更好。高層管理者在質(zhì)量改進中承擔的角色（1）參加質(zhì)量委員會；（2）批準質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針；（3）批準主要的質(zhì)量目標；（4）建立質(zhì)量改進的基本框架；（5）提供資源；（6）評審進展情況；（7）表彰認可；（8）修改薪酬制度。最高質(zhì)量委員會的職責：（1）確立質(zhì)量方針；（2）確立質(zhì)量改進的目標；（3）對主要情況的估計；（4）制定選擇項目的程序；（5）制定實施項目的程序；（6）為項目團隊提供支持；（7）建立衡量進展情況的方法；（8）進行評審，幫助團隊克服障礙，確保實施糾正措施；（9）對團隊進行褒獎。質(zhì)量改進制度化的方法：（1）把質(zhì)量改進的目標納入到每年的經(jīng)營計劃中；（2）使質(zhì)量改進成為職位說明書的一個組成部分；（3）將對質(zhì)量改進進展情況的評審納入到最高管理層的審核制度中；（4）修改考核和薪酬制度，其中包括質(zhì)量改進績效的指標，并要給予一定的權(quán)重；（5）營造鼓勵質(zhì)量改進的文化氛圍。質(zhì)量改進的工作流程　　（一） 項目的提案與選擇　　。提案有許多來源，包括：①正式的數(shù)據(jù)系統(tǒng)；②專題研究；③顧客的　　反映；④現(xiàn)場的報告；⑤質(zhì)量對社會的影響；⑥管理層；⑦普通員工?！　?。在篩選工作中 ，需要考慮以下多個方面，并形成系統(tǒng)的評價準則。其具體包括：①必要性；②可行性；③可能的改進效果；④成果的可衡量性；⑤變革的可能阻力?！　?。每個被選定的項目都應當有一個書面的使用陳述來規(guī)定項目的最終成果，經(jīng)過批準之后，這一使命陳述便確定了承擔該項目的團隊的責任?！　。ǘ┙㈨椖繄F隊　　①項目團隊的成員一般由發(fā)起者與有關(guān)主管協(xié)商后選定。在選擇時要考慮的因素有：哪些部門應派人員參加團隊，團隊成員來自哪個層次以及具體到該層次中的哪個人。團隊一般由68個人組成；　　②成員選定后，公布成員名單及項目的使命；　?、蹫榇_保項目團隊具備完成項目的能力，必要時進行專門的培訓。　?。ㄈ┰\斷過程　　。診斷過程始于分析慢性質(zhì)量問題的癥狀，對于癥狀的描述一般是通過語言進行的，通過科學的實地觀察來獲得大量的關(guān)于“癥狀”的客觀信息?！　?。這一過程包括三個步驟，即提出推測、整理推測以及選擇要加以驗證的推測。　　。驗證推測的方法很多，但都遵循帕雷托原理，即相對少數(shù)的方法適用于大多數(shù)的問題。主要的驗證方法有：①事實驗證；②流程圖；③過程能力分析；④過程分解；⑤關(guān)聯(lián)研究；⑥實驗設計?！　。ㄋ模┲委熯^程　　。其選擇的依據(jù)是根據(jù)提案滿足某些基本準則的程度來進行的。這些基本準則主要有三個：①能夠去除或抵消問題的原因；②有利于優(yōu)化成本；③能為最終決策者所接受?！　　Ｈ绻委煷胧┥婕暗氖钱a(chǎn)品的改進時，通常都要求進行實驗室驗證；如果治療措施涉及的是對過程或管理方法的變革，也需要進行必要的研究討論，必要時還需要通過小范圍試運行來進行驗證。　　。治療措施在實施過程中，可能會遇到來自各個方面的“變革的阻力”。為了克服變革的阻力，可采用以下幾種方法：①提供參與的機會；②從小規(guī)模開始；③促進文化的變革；④獲得高層管理者的支持。若是治療措施本身存在問題，則需要對提案進行修改甚至完全放棄，這都要根據(jù)具體情況而定。　?。ㄎ澹┙⒖刂疲柟坛晒　?。主要是從以下兩個方面進行：①問題及其根源是否已經(jīng)消除或其影響已經(jīng)減少；②是否改進的目標已經(jīng)實現(xiàn)。通過有效的方法系統(tǒng)地保持所獲得的成果，防止問題及其根本原因的再次發(fā)生。建立起相應的控制措施來保證組織在新水平上穩(wěn)定地運轉(zhuǎn)，控制措施通常是一個反饋的閉環(huán)，包括：①建立控制標準；②評價實際績效；③與標準進行比較找出差異；④采取行動消除差異。1實現(xiàn)六西格碼目標的“六步法”：（1）明確你所提供的產(chǎn)品或服務是什么。（2）明確你的顧客是誰？他們的需要是什么。（3）為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務，你需要什么。（4）明確你的過程；（5）糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；（6）對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。1六西格瑪管理的循環(huán)：這一循環(huán)也稱為MAIC循環(huán)，MAIC分別取之英文Measyre（測量）、Analyse（分析）、Improve（改進）、Control（控制）的字頭。1成功實施六西格碼的關(guān)鍵：（1）高層管理者的承諾；（2）與公司當前的工作重點、戰(zhàn)略以及績效測評體系進行整合；（3）過程思維；（4）確保收益；（5）多層次的、深入現(xiàn)場的領(lǐng)導；（6）培訓；（7）不斷強化和獎勵。1實施六西格碼的支持性工具：（1）基礎統(tǒng)計工具；（2）高級統(tǒng)計工具；（3）產(chǎn)品設計和可靠性；（4）測量；（5）過程控制；（6）過程改進；（7）實施和團隊。1戴明環(huán)：影響最為廣泛的質(zhì)量改進工具之一，它最初是由統(tǒng)計質(zhì)量控制的先驅(qū)者休哈特博士提出的，戴明博士在20世紀50年代將之介紹到了日本，故被日本人稱為戴明環(huán)，并得到了廣泛的流傳。這一循環(huán)包括四個階段，即計劃（Plan）、實施（Do）、學習（Study）和行動（Action），第三階段的學習最早被稱為檢查（Check），因此戴明環(huán)也被稱為PDCA循環(huán)。1戴明環(huán)的改進程序　?。?）計劃階段。包括了解現(xiàn)狀并描述過程，這包括確定輸入、輸出、顧客和供方，理解顧客的期望，收集數(shù)據(jù)，識別問題以及開發(fā)解決方案和行動方案等。（2）實施階段。對計劃階段形成的行動方案進行論證。并予以實施。（3）學習階段。是考察計劃是否運作良好的過程，包括評價結(jié)果、記錄經(jīng)驗教訓以及決定是否需要關(guān)注更進一步的問題或機會。在通常情況下，考察的結(jié)果往往意味著解決方案必須被修訂或者廢棄，需要回到實施階段再次提出解決方案，并予以驗證，直到在學習階段通過考試認為該方案運作良好時，才能進入最后一個階段。（4）最后一個階段——行動階段，是使改進標準化的過程。在這一階段，最后的方案被轉(zhuǎn)化為制度和規(guī)范，在整個組織中作為當前最好的做法來運行，行為階段的結(jié)果意味著一個改進過程的結(jié)果。1朱蘭質(zhì)量改進程序：（1）提出證據(jù)；（2）項目認可；（3）建立突破的組織；（4）診斷過程；（5）治療過程；（6）保持成果。1克勞斯比質(zhì)量改進程序：（1）管理承諾；（2）質(zhì)量改進團隊；（3）質(zhì)量測量；（4）質(zhì)量成本的評價；（5）質(zhì)量意識；（6）糾正措施；（7）建立零缺陷項目的特別委員會；（8）管理者培訓；（9）零缺陷日；（10）設定目標；（11）消除錯誤的原因；（12）認可；（13）質(zhì)量委員會；（14）重新開始。第八章 績效測量與信息管理測量：是對產(chǎn)品、服務、過程以及其他業(yè)務活動等的特性與結(jié)果的量化，通常用測量指標表示測量活動所產(chǎn)生的數(shù)量信息。測量的重要性：（1）如果不測量結(jié)果，就不能說明如何從失敗到成功；（2）如果沒有看到成功，就不能得到回報——如果不回報成功，就可能回報失??；（3）如果沒有識別失敗，就無法糾正失敗。信息管理：通過計劃、控制和改進等活動，保證在正確的時間把正確的信息提供給正確的人，實現(xiàn)正確的決策目的。組織良好信息管理可以達到以下目的：（1）幫助公司了解到顧客是否得到恰當?shù)姆眨唬?）給工人提供具體的反饋確認其進展情況；（3）為獎勵回報提供了依據(jù)；（4）提供了評價進展狀況，指出改進活動的方式；（5）通過更好的計劃和改進行動減少運營成本。數(shù)字和信息的特征：（1）可用性——需要時數(shù)據(jù)和信息容易訪問或獲得；（2）完整性——所需要的數(shù)據(jù)和信息應全面完整；（3）及時性——所需要的數(shù)據(jù)和信息能夠在第一時間得到；（4）可靠性——應保證數(shù)據(jù)和信息不被損壞；（5）安全性——在數(shù)據(jù)和信息處理過程中應確保沒有危險；（6）準確性——應保證數(shù)據(jù)和信息的真實性；（7）保密性——應防止和避免如專利、技術(shù)訣竅等的泄露。測量的要求：（1）要有一套能夠反映組織內(nèi)外部顧客的需要、對組織有關(guān)鍵影響的績效指標；（2）要使用比較信息和數(shù)據(jù)改善組織的整體績效和競爭地位；（3）全員參與測量活動，確保績效信息在整個組織中充分分享；（4）要確何數(shù)據(jù)的可靠性，所有人都可以獲得所需要的信息；（5）要使用合理的分析方法，運用結(jié)果支持戰(zhàn)略計劃和日常決策；（6）要不斷精練組織內(nèi)的信息來源以及信息使用?？冃y量的步驟：（1）明確前提條件；（2）計劃測量活動；（3）收集數(shù)據(jù)；（4）分析、綜合、闡明結(jié)果并展示結(jié)果與建議。測量系統(tǒng)改進的建議：（1）從現(xiàn)有的系統(tǒng)出發(fā)要比完全從頭做起更好；（2）對新的測量指南、分析方法以及展示方式進行試驗；（3）試點；（4）主動取消那些不再有用的測量指標；（5）預見到?jīng)_突；（6）就新的測量指標、含義及用法等方面對人們進行積極的培訓。第九章 供應商關(guān)系管理傳統(tǒng)采購存在的弊端：（1）因產(chǎn)品過時而造成的過多存貨；（2）因安裝或操作要求而造成的生產(chǎn)中斷；（3）諸如培訓、維護、測試和處置之類的轉(zhuǎn)換成本；（4）試驗之后才發(fā)現(xiàn)的不良質(zhì)量而引起的生產(chǎn)混亂；（5）成品中變異性的增加；（6）廢品、缺陷或顧客不滿的增加。供應商關(guān)系管理：指在采購活動中為實現(xiàn)供給方合作共贏所進行的計劃、控制和改進等活動過程。供應鏈：指在特定貨品和服務的開發(fā)、采購、生產(chǎn)、提供和消費過程中由所有的供應商和所有的最終用戶所實施的任務、活動、事項、過程以及相互作用。所延伸到的企業(yè)包括了某一產(chǎn)品或服務的最終、最初的供應商或分銷商、最初制造商，以及給這些最初制造商和分銷商提供貨品和服務的多重供應商。供應商關(guān)系管理應遵循的原則：（1）認識到采購職能是組織的一項戰(zhàn)略性的、高增值的職能，必須配備以訓練有素的專業(yè)人員；（2）采購部門的領(lǐng)導要把權(quán)力委授給那些富于想象并注意成果的人員，他們應該得到公司高層的全力支持，同時也能夠得到經(jīng)營單位的信任。（3）與經(jīng)營單位的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的采購戰(zhàn)略；（4）經(jīng)營單位的管理層對于供應戰(zhàn)略的成功實施負有責任；（5）承擔采購職能的管理層對供應過程的績效和持續(xù)改進負責；（6）組建跨職能的團隊來管理貨品和服務的采購；（7）保持跨職能團隊持續(xù)地關(guān)注整個供應鏈績效，包括總占有成本、增值機會的識別以及競爭優(yōu)勢的辨識和實現(xiàn)；（8）通過盡可能地跨越經(jīng)營單位的邊界來合并和分配采購活動來實現(xiàn)采購戰(zhàn)略的制定、實施和管理；（9）與最終用戶及在最終用戶之間保持公開、誠實和經(jīng)常的溝通；（10）采購戰(zhàn)略的制定和實施應建立在經(jīng)營單位之間的合作與協(xié)作、以事實為依據(jù)的決策過程以及一個測量系統(tǒng)的基礎之上。聯(lián)合質(zhì)量計劃：在供應商關(guān)系管理中，應該保持供給雙方的合作的一種合作形式。供應商關(guān)系的計劃：指有關(guān)識別顧客需要 、分析和制定滿足這些需要的供應策略方面的活動。制定供應商關(guān)系計劃的步驟：（1）整理匯編有關(guān)組織過去的、當前的和未來的采購活動的各種文件資料；（2）從采購活動中識別那些對于企業(yè)經(jīng)營既具有很高的重要性又有很高費用的商品；（3）針對該商品組建跨職能的團隊，團隊中要包括顧客的代表，還要包括公司職能部門的代表，如技術(shù)、采購、質(zhì)量、財務等。該團隊的使命是明確顧客對該商品的供應需要并制定能夠滿足此需要的供應策略。（4）通過數(shù)據(jù)收集、調(diào)查和其他的需要評估活動來確定顧客的供應需要；（5）分析供應行業(yè)的結(jié)構(gòu)、能力和趨勢；（6）分析商品的總占有成本的成本構(gòu)成；（7）將顧客的需要轉(zhuǎn)化為一個供應過程，該過程將使顧客滿意并提供管理和優(yōu)化總占有成本的機會；（8）獲得管理當局的批準以將所制定的供應策略轉(zhuǎn)入運作部門加以實施。供應商控制的要求：（1）明確定義的供應鏈質(zhì)量目標。這些目標是通過計劃活動確立的；（2）對照這些供應鏈質(zhì)量目標對供應商績效的充分、持續(xù)的數(shù)據(jù)收集和評價；（3）必要時有糾正措施。供應商控制的過程：（1）創(chuàng)建一個跨職能的團隊；（2）確定關(guān)鍵的績效測量指標；（3）確定最起碼的績效標準；（4）減少供應商的基數(shù)；（5）評價供應商的績效。供應商評價的內(nèi)容：（1）供應商質(zhì)量體系評價；（2）供應商經(jīng)營管理；（3）供應商產(chǎn)品的適用性。1供應商關(guān)系改進的內(nèi)容　　供應商關(guān)系改進活動一般包括兩項基本內(nèi)容：一是供應過程的管理、測評和持續(xù)改進；二是把控制擴展到整個供應鏈以及供應鏈的持續(xù)改進，確保價值創(chuàng)造。1供應商關(guān)系的五個合作層次：（1）組成聯(lián)合團隊；（2）降低成本；（3）提升價值；（4）信息共享；（5）資源共享。第十章 統(tǒng)計思想及其應用質(zhì)量數(shù)據(jù)：質(zhì)量特性的觀測值。計量數(shù)據(jù)：可以連續(xù)取值的，或者說可以用測量工具具體測量出小數(shù)點以下數(shù)值的這類數(shù)據(jù)。計數(shù)數(shù)據(jù)：不能連續(xù)取值的，或者說即使用測量工具也得不到小數(shù)點以下的數(shù)據(jù)，而只能得到0或者3……等自然數(shù)的這類數(shù)據(jù)。