【文章內(nèi)容簡介】 把預算按照時間，劃分為年度預算和月度預算，這樣更好操作。美國預算體系的內(nèi)容，像銷售預算、生產(chǎn)預算這些內(nèi)容，從管理上更好一些。年度的經(jīng)營計劃是個指標預算體系，這個預算體系出來以后，年度的經(jīng)營總框架就清楚了，總綱領(lǐng)就清楚了。因此，這個預算是非常必要的。年度預算只是一個總體框架，總的指標體系，具體怎么執(zhí)行？要通過月度預算去執(zhí)行。月度預算一般從銷售預算開始編制，月度銷售預算，生產(chǎn)預算，成本預算，費用預算，現(xiàn)金預算，通過這套預算指導整個月度生產(chǎn)經(jīng)營活動，也進行月度生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)比較好的話，從頭到尾都可以弄一套，但是企業(yè)全做起來，難度也比較大，所以在操作上，一般強調(diào)月度預算第一。銷售預算一定要編制，因為沒有銷售預算，整個銷售活動就沒有依據(jù)；有了銷售預算，生產(chǎn)預算就好編制了。生產(chǎn)預算是指導生產(chǎn)活動的，在這基礎(chǔ)上重點做好現(xiàn)金預算。成本費用預算不著急，因為它做起來比較難，一般是權(quán)責發(fā)生制，有些費用發(fā)生了，不能進成本，有些費用沒發(fā)生，反而要進成本，不熟悉財務(wù)概念，弄起來很混亂。全面預算管理的組織領(lǐng)導全面預算管理不是簡單找?guī)讉€人來算算賬的事，它是一個系統(tǒng)工程，它是企業(yè)經(jīng)營管理總的綱領(lǐng)，這個工作光靠財務(wù)部門是做不出來的，需要企業(yè)各部門的參與。這個綱誰來抓呢？最高領(lǐng)導人必須要抓住這個綱。所以，這個管理需要有強有力的一個領(lǐng)導體系。（一）預算管理委員會及其職能擁有強有力的管理工作體系，才能把預算管理做好。一般來講，大的企業(yè)應(yīng)該有預算管理委員會，大的集團公司更應(yīng)該有預算委員會。負責預算的全面領(lǐng)導工作。198。預算委員會主任一般由董事長或總經(jīng)理來擔任。如果企業(yè)較大，董事長是專職的，就由董事長擔任，如果董事長不是專職的，那么由總經(jīng)理擔任最好，副主任一般由總會計師或財務(wù)部副總、財務(wù)副總經(jīng)理來擔任，也可以由主持日常工作的副總經(jīng)理擔任。因為企業(yè)最高領(lǐng)導人是企業(yè)真正的當家人，當家必須理財。而且預算不光是理財問題，它涉及到企業(yè)方方面面，預算做好了，能把企業(yè)全部工作帶起來，所以這項工作必須有強有力的最高領(lǐng)導人參與。198。預算委員會委員是由公司的其他副總經(jīng)理或者財務(wù)部門、人力資源部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門、技術(shù)部門的負責人、部門經(jīng)理作為委員會的委員，讓企業(yè)中高層以上管理者盡量都要參與。198。審核決定預算管理的總體方案企業(yè)預算管理到底怎么做，要有個總體方案，有些總體制度要高層管理者，尤其是預算委員會來做決定。198。審核預算管理制度預算執(zhí)行過程中，制定、執(zhí)行要有一套制度。198。領(lǐng)導組織年度預算的編制預算委員會重點領(lǐng)導年度預算編制。198。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標，確定年度經(jīng)營目標預算委員會來確定年度經(jīng)營目標。198。審核批準公司年度預算編制大綱規(guī)模比較大的企業(yè)，一般年度編制預算有一個大綱，把編制預算的總體思想、對市場的分析判斷、指標的分解等通過大綱來說清楚。各部門根據(jù)大綱來編制預算，這個方法寶鋼用得比較多，近年編的預算做的比較好。寶鋼的管理方法基本上用的是日本的管理方法，日本的預算管理做得不錯。198。審核批準公司年度預算主要指標198。組織對公司預算指標和各公司、各事業(yè)部的指標分解真正具體分解還是預算工作小組。198。聽取各公司子公司事業(yè)部關(guān)于年度預算指標的反饋意見198。組織對預算執(zhí)行情況檢查考核198。審核批準年度預算的修改這些工作都是領(lǐng)導性的，都需要審核批準。（二）預算工作小組及其職能具體操作性的，測算性的工作，由誰來做呢？預算工作小組。因為預算編制過程中有很多事務(wù)性工作，而預算委員會不可能去做事務(wù)性工作，它主要是審核批準，把關(guān)而已。很多具體工作是由預算工作小組來做的。預算工作小組組長一般由預算委員會副組長來擔任，一般就是總會計師、財務(wù)副總經(jīng)理來擔任，副組長由財務(wù)部或計劃部負責人擔任，組成人員由財務(wù)部、計劃部、人力資源部等相關(guān)部門抽調(diào)。198。制定預算管理的總體方案具體來制定，把它寫出來，交預算委員會審核。198。制定公司的預算管理制度草擬管理制度，交預算委員會審批。198。編寫公司年度預算編制大綱198。組織公司年度預算指標的測算工作預算目標怎么測算，領(lǐng)導只是提出大的框架。198。組織公司年度預算指標的可行性論證指標能不能實現(xiàn)，要做專門的論證。198。公司年度預算指標的在各個子公司，各事業(yè)部的分解工作總的指標定下來，公司的各項指標、成本費用是各部門來形成的，收入肯定由幾個部門來形成的，各個部門還有各項具體指標分解。198。收集各子公司、各事業(yè)部對年度預算指標的反饋意見指標分解下去，不可能完全統(tǒng)一，討價還價、反饋意見要收集。198。數(shù)據(jù)匯總公司專項預算和分預算草案，進行年度預算指標的綜合平衡工作一般比較大的企業(yè)要有分預算。專業(yè)預算是按照專業(yè)部門來做的，銷售部門做銷售預算，生產(chǎn)部門是生產(chǎn)預算，財務(wù)部門有成本預算和費用預算，技術(shù)設(shè)備更新的資本預算，這些預算只要專業(yè)預算。同時下面有分廠車間，或者子公司分公司，他們做的預算叫分預算。按照責任部門來編制預算分預算。專業(yè)預算是從專業(yè)角度來考慮怎么做，那么分預算是從責任部門要完成多少收入，完成多少成本費用，這叫分預算草案。這兩個草案編制出來以后綜合平衡，然后和整個公司的預算指標平衡。198。預算編制過程的各項數(shù)據(jù)收集、傳輸、管理、保管工作在做預算過程中，要做很多測算，要提供各種數(shù)據(jù)，這些工作都是預算工作小組做。另外有些數(shù)據(jù)要提供給有關(guān)部門，有關(guān)部門算出來的數(shù)據(jù)要搜集上來。此外，還有預算委員會交辦的其他工作。預算工作小組工作量比較大，所以必須要有個專門班子。企業(yè)規(guī)模小，有三四個人就可以；規(guī)模比較大的，必須要有足夠數(shù)量的人來做這項工作。第四講 年度目標的確立流程年度預算年度預算暨年度經(jīng)營計劃，也是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的指標體系，是在企業(yè)年度經(jīng)營總目標的要求下確定年度的各項指標，并將這些指標分解落實到各個部門。因此，年度預算實際是按指標預算，這個指標預算實際上把企業(yè)總體目標，以及各部門的具體目標分解下去。這樣，企業(yè)就知道在計劃年度應(yīng)該干什么，達到什么標準，要達到什么要求，資源控制在什么水平。因此，年度預算的編制過程，也是年度經(jīng)營目標和指標的論證過程。編制過程為什么要時間很長？它不是把指標分解下去就完了，而是要論證、磨合，要分析判斷，因此這也是對企業(yè)公司職工的動員過程。在制定指標的時候要由上而下，由下而上，反復多次。在整個過程中要動員全體員工參與進來，對年度的經(jīng)營目標有一個總體了解，對各部門的目標有個具體了解，而且了解這個目標實現(xiàn)會遇到什么問題，怎么去解決。（一）年度預算的編制程序年度預算一般是從確定經(jīng)營目標開始。經(jīng)營目標是企業(yè)未來經(jīng)營活動預期達到的經(jīng)營成果。圖21 年度預算編制的基本流程圖首先，年度經(jīng)營目標的確定，主要是董事會或者企業(yè)高管層把整個年度經(jīng)營目標考慮下來。確定的過程要聽取各方面意見，要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對市場分析判斷，圍繞著企業(yè)發(fā)展的階段要求，提出經(jīng)營目標。這個經(jīng)營目標主要以利潤目標為主，當然也包括收入成本費用各項指標，主要財務(wù)經(jīng)營指標確定下來以后，編寫年度預算編制大綱。也就是年度經(jīng)營目標確定以后，要分析目標實現(xiàn)的困難問題，指標在企業(yè)怎么分解，要求各部門分頭來編制，各管理部門編制專業(yè)預算。專業(yè)預算包括銷售預算、生產(chǎn)預算、成本預算、費用預算、資本預算和現(xiàn)金預算，各個事業(yè)部、分廠、車間來編制分預算，按責任部門編制分預算。專業(yè)預算和分預算經(jīng)過綜合平衡，形成年度預算方案，這個方案經(jīng)過有關(guān)部門批準，正式執(zhí)行。（二）年度經(jīng)營目標的確定流程運轉(zhuǎn)中要做很多具體工作：年度經(jīng)營目標實際上決定了企業(yè)必須要從事的主要經(jīng)營活動，以及企業(yè)各部門要進行的工作和要達到的成果，決定了企業(yè)干什么，怎么樣干，干到什么水平。主要經(jīng)營目標是指利潤達到的目標是什么，收入目標是什么，成本費用是什么。目標的確定是第一位的，因為經(jīng)營目標定不下來，企業(yè)的預算就沒有目的。經(jīng)營活動是要圍繞經(jīng)營目標來實現(xiàn)的，經(jīng)營目標的確定是編制預算的出發(fā)點。？有幾種情況，有的以收入為導向，有的以成本為導向，有的以利潤為導向，不同企業(yè)情況不一樣。198。收入為導向就是以預期的銷售收入目標為核心，來確定年度經(jīng)營目標。如春蘭空調(diào)在80年代初的時候，“一三五”，“10，30，50”，就是要盡快占領(lǐng)市場，這時候就以收入為主，成本費用先不考慮，而且利潤也不用考慮。這時候就像產(chǎn)品成長期，收入只要擴大上來，利潤就能跟上。198。成本為導向就是以控制成本費用為中心來確定年度經(jīng)營目標。這種情況通常是產(chǎn)品處于成熟期，收入增長難度很大，那么降低成本就成為企業(yè)的關(guān)鍵，這時候重點放在目標成本上。當年，國家組織學習邯鋼模擬市場核算實行成本否決經(jīng)驗，就是在成本上下功夫，重點在確定目標成本，嚴格控制成本來增加利潤。198。利潤為導向就是以追求利潤最大化來確定經(jīng)營目標。這種情況應(yīng)該包括綜合收入和成本兩個方面。目前大多數(shù)企業(yè)以利潤為導向來確定經(jīng)營目標，這樣是比較好一些。，具體有三個方面：198。利潤是根據(jù)權(quán)責方案制原則計算出來的，會使企業(yè)出現(xiàn)有利潤而無資金的現(xiàn)象。和權(quán)責發(fā)生制對應(yīng)的收付實現(xiàn)制，收付實現(xiàn)制很好理解，現(xiàn)金收入算收入，現(xiàn)金支出算費用。但是我們國家規(guī)定企業(yè)記賬只能是權(quán)責發(fā)生制，權(quán)責發(fā)生制具體來說是以應(yīng)收和應(yīng)付作為標準來確認當期收入和費用會計基礎(chǔ)處理。具體來講，收入的確認標準在于是否已經(jīng)賺得，是否是當期經(jīng)營成果，只要賺得了，只要當期經(jīng)營成果，不管是否收到現(xiàn)金，都算收入實現(xiàn)，使收入包括已收款項、應(yīng)收款項。【案例1】賣出100萬貨物，收回來60萬現(xiàn)金，還有40萬應(yīng)收賬款沒收回來，按著收付實現(xiàn)制，收入算60萬，權(quán)責發(fā)生制收入要算100萬，40萬沒收回來也算收入實現(xiàn)。記賬怎么記呀？借銀行存款60萬，借應(yīng)收賬款40萬，貸銷售收入100萬，40萬元沒收回來，算收入實現(xiàn)，這是權(quán)責發(fā)生制。權(quán)責發(fā)生制就是產(chǎn)品轉(zhuǎn)移了，對方收到貨了，他有付款責任了，收入算實現(xiàn)了，至于給錢沒給錢另說。所以，相應(yīng)的費用確認標準在于是否已經(jīng)被耗費，是否應(yīng)該從當期收入得到補償，只要從當期收入得到補償，不管是否支出現(xiàn)金，都算費用實現(xiàn)。費用包括已付款項，應(yīng)付款項，費用包括已付款項應(yīng)付款項。如果銷售出100萬貨物，這100萬中，已付款項70萬，10萬應(yīng)付款項。應(yīng)付款項就是產(chǎn)品銷售出去，沒給人錢，這應(yīng)該算應(yīng)付賬款，也算費用，因為你已經(jīng)消耗了。費用在于消耗沒消