【正文】 不著急，因為它做起來比較難，一般是權責發(fā)生制，有些費用發(fā)生了，不能進成本，有些費用沒發(fā)生，反而要進成本，不熟悉財務概念，弄起來很混亂。預算委員會主任一般由董事長或總經(jīng)理來擔任。198。各部門根據(jù)大綱來編制預算，這個方法寶鋼用得比較多，近年編的預算做的比較好。審核批準年度預算的修改這些工作都是領導性的，都需要審核批準。制定公司的預算管理制度草擬管理制度，交預算委員會審批。198。這兩個草案編制出來以后綜合平衡，然后和整個公司的預算指標平衡。因此，年度預算實際是按指標預算，這個指標預算實際上把企業(yè)總體目標，以及各部門的具體目標分解下去。圖21 年度預算編制的基本流程圖首先，年度經(jīng)營目標的確定，主要是董事會或者企業(yè)高管層把整個年度經(jīng)營目標考慮下來。目標的確定是第一位的，因為經(jīng)營目標定不下來，企業(yè)的預算就沒有目的。成本為導向就是以控制成本費用為中心來確定年度經(jīng)營目標。利潤是根據(jù)權責方案制原則計算出來的，會使企業(yè)出現(xiàn)有利潤而無資金的現(xiàn)象。費用包括已付款項，應付款項，費用包括已付款項應付款項。198。利潤是企業(yè)經(jīng)營成果的綜合表現(xiàn)利潤是銷售收入減去成本費用的余額，銷售收入和成本費用是具體表現(xiàn)，最終結(jié)果是利潤。投資者投入企業(yè)這個資本的成本，是交完所得稅后，凈利潤再分配投資者利潤。這個用經(jīng)濟增加值計算還是用凈利潤計算，凈利潤最終體現(xiàn)了這個指標。積累資金主要靠利潤。他有三個月的時間扭虧，否則企業(yè)就倒閉了。企業(yè)有沒有效益，看這三個指標就可以。（二）量本利分析法在預計銷售量或銷售收入增長百分比，固定成本、變動成本降低百分比基礎上，測算目標利潤。這些資產(chǎn)比例很高，把不良的東西砍掉，要達到6%難度也很大。進入資產(chǎn)凈產(chǎn)減去資本成本，以貸款利率為界限就更好。因為要實現(xiàn)目標利潤，收入要增長多少，成本費用要控制在什么水平，要看有沒有可能性（二）與同行業(yè)水平比較判斷目標利潤及其相關指標增長幅度可能性。大公司重點放在目標利潤的反復測算上，小的公司實際上在確定目標利潤同時，也就把收入成本費用這些基本的數(shù)據(jù)控制了?！景咐?】企業(yè)上一年度的銷售收入8000萬元，固定成本2400萬元，變動成本4800萬元，預算年度目標利潤1000萬元，測算預算年度銷售額?！景咐?】企業(yè)上年銷售收入16000萬元，營業(yè)利潤1500萬元，預算年度目標利潤2000萬元，測算預算年度銷售收入。產(chǎn)量指標、銷售指標，還要說銷售部門對實現(xiàn)目標利潤銷售額分析以后，要分解轉(zhuǎn)換成主要產(chǎn)品的銷售量，那么實際上對銷售額論證的時候，其實也根據(jù)主要產(chǎn)品銷售額來測算銷售收入。多品種生產(chǎn)的銷售量測算多品種生產(chǎn)的企業(yè)預算期銷售量測算，簡單的方法是增長百分比法。第六講 年度其他目標的計算方法確定成本費用目標成本費用指標測算方法198。過去定位價格以后報到物價部門，報到有關上級管理部門，采用成本加成法。這根據(jù)百分比的方法一樣，先計算上年實際利潤率成本費用利潤率，然后利潤總和除以成本費用總和，那么計劃期的成本費用利潤率考慮降一點或增加一點，就要考慮實際情況，再乘上1加增長率。根據(jù)計劃期銷售收入增長情況，應收帳款實際占用水平，確定計劃期現(xiàn)金回款指標。在確定年度經(jīng)營指標的時候，不光考慮這些指標，還有考慮技術開發(fā)、新產(chǎn)品目標，確定質(zhì)量安全環(huán)保目標，另外還要確定技術改造、設備更新指標目標，這些指標通常跟后面的資本運算是相互對應的。內(nèi)容包括：（一）對外部市場形勢的預測分析因為預算要對未來市場的情況有所了解，編制預算是從市場需求出發(fā)，對市場情況要了解。（二）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營條件和競爭力的分析198。小企業(yè)在做預算的時候，對預算的具體要求應該很明確地表示出來。銷售收入最應該有現(xiàn)金流入是非常必要的，如果沒有現(xiàn)金回款這個指標，最后企業(yè)可能利潤很多但是沒有錢，資金周轉(zhuǎn)很困難，所以必須要把指標放下來。第二個計算你的目標成本，因為在做預算的時候，只是大體的測算一下，不太準確，實際上算出來的成本和實際成本是有差異的。198。即把市場競爭引到企業(yè)內(nèi)部來，過去在成本管理中，在產(chǎn)品定價的時候用成本加成法，價格等于成本乘以1加利稅率。1600000=150%甲產(chǎn)品預算期銷售量=5000150%=7500件乙產(chǎn)品預算期銷售量=1600150%=2400件丙產(chǎn)品預算期銷售量=4000150%=6000件產(chǎn)品銷售量的預測難度較大，因為市場需求變化很難準確把握，許多定量預測的方法都需要根據(jù)經(jīng)驗判斷來進行修正。單一品種生產(chǎn)的銷售量測算有些品種很單一，那么實現(xiàn)目標利潤的銷售量就用固定成本加目標利潤除以單價減單變，就可以算出來了；【案例3】企業(yè)產(chǎn)品的銷售單價是120元/件，單位變動成本是80元/件，固定成本1000萬元，預算年度目標利潤800萬元，測算預算年度產(chǎn)品的銷售量。如果與銷售部門預測的可能性相距太大，則要修改目標利潤和銷售收入指標。利潤總額比銷售收入總額，這就是銷售利潤率。測算方法有幾種：量本利分析法就是根據(jù)固定成本變動成本的成本率來計算。經(jīng)過分析測算，目標利潤及相關指標是不可行的，則提出修改意見，上報董事會，重新確定目標利潤。公司的預算委員會領導的預算工作小組，要對董事會提出的目標利潤進行可行性分析測算。這個利率應該不低于銀行貸款利率，否則企業(yè)一點投資價值都沒有了。如果前一年的基礎是10%，現(xiàn)在已經(jīng)降到6%，當年的應收賬款不能少于10%，一年以上不能少于20%，三年以上最好是100%。因為市場不是完全按照企業(yè)要求直線上升的，所以首鋼在前六七年，利潤遞增20%，到了后期，因為基數(shù)越來越大，難度越來越大。所以，凈利潤是首要指標，投資報收率也是按凈利潤計算的。【案例2】《目標》這本書運用小說的手法來寫管理。利潤是企業(yè)積累資金的主要來源企業(yè)的發(fā)展，要靠積累資金，要有積累資金，積累資金從哪來？主要靠利潤。經(jīng)濟增加值有沒有用？有一定用處，對內(nèi)部考核用處不是很大。主營業(yè)務利潤＝銷售收入－主營業(yè)務成本－主營業(yè)務稅金主營業(yè)務利潤＋其他業(yè)務利潤－營業(yè)費用－管理費用－財務費用＝營業(yè)利潤營業(yè)利潤＋投資收益＋營業(yè)外收入－營業(yè)外支出＝利潤總額利潤總額－所得稅＝凈利潤財務費用只包括利息凈支出、匯率凈損失。 為了要出利潤，該攤的不攤了，該核銷的不核銷了，利潤就出來了。企業(yè)中利潤重要？資金重要？很顯然資金重要，而利潤可以算出來，錢是算不出來的，這是利潤計算的缺點。權責發(fā)生制就是產(chǎn)品轉(zhuǎn)移了，對方收到貨了，他有付款責任了，收入算實現(xiàn)了，至于給錢沒給錢另說。目前大多數(shù)企業(yè)以利潤為導向來確定經(jīng)營目標，這樣是比較好一些。這時候就像產(chǎn)品成長期，收入只要擴大上來，利潤就能跟上。（二）年度經(jīng)營目標的確定流程運轉(zhuǎn)中要做很多具體工作：年度經(jīng)營目標實際上決定了企業(yè)必須要從事的主要經(jīng)營活動，以及企業(yè)各部門要進行的工作和要達到的成果，決定了企業(yè)干什么，怎么樣干，干到什么水平。（一）年度預算的編制程序年度預算一般是從確定經(jīng)營目標開始。企業(yè)規(guī)模小，有三四個人就可以；規(guī)模比較大的，必須要有足夠數(shù)量的人來做這項工作。按照責任部門來編制預算分預算。198。制定預算管理的總體方案具體來制定，把它寫出來，交預算委員會審核。聽取各公司子公司事業(yè)部關于年度預算指標的反饋意見198。198。198。負責預算的全面領導工作。銷售預算一定要編制，因為沒有銷售預算，整個銷售活動就沒有依據(jù)；有了銷售預算，生產(chǎn)預算就好編制了。預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表這兩個報表，沒有會計數(shù)據(jù)只是根據(jù)預測來編制，能編制很準確嗎？費了很大勁，編這兩個預計報表，對管理有多大作用？也值得研究?，F(xiàn)金預算出來以后，預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表就可以編制了。2財務預算主要包括五個內(nèi)容：資本預算、現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表。（一）業(yè)務預算和財務預算1業(yè)務預算主要包括四個內(nèi)容：銷售預算、生產(chǎn)預算、成本預算、費用預算。為什么要強調(diào)預見性工作？因為預見性工作代價最小，損失最少。結(jié)果通過預算和調(diào)平衡的方法圓滿地完成了計劃。資金是企業(yè)資源的集中體現(xiàn)，而企業(yè)經(jīng)常感到缺錢。因為首先總經(jīng)理是懂行的，雖然沒有總工程師對技術那么完善，但是基本懂行，而且他企業(yè)辦的不錯，秩序非常好，有效益?！景咐?】某投資公司經(jīng)理是一個投資公司的分公司經(jīng)理，他們分公司給投資公司掙錢最多。 在高速增長時期，不增長就要被淘汰。指標要先進合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)的潛能挖掘出來，才能使企業(yè)不斷取得成效。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標的要求，根據(jù)對市場的判斷，來確定年度目標。所以，牛根生從小就懂得了一個道理，給人東西就不能再要回來了。辦企業(yè)不能把職工思想統(tǒng)一了，企業(yè)是沒有希望的。檢查的目的是要發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)偏離計劃標準的各種問題，發(fā)現(xiàn)了問題以后，分析原因并采取措施加以糾正，使我們的經(jīng)營活動在計劃范圍內(nèi)進行。所以，預算管理和企業(yè)的績效考核、薪酬制度是完全統(tǒng)一的，可以說預算管理是績效考核、薪酬制度的基礎，沒有預算管理的指標體系，薪酬制度、績效考核就是無源之水、無根之木。經(jīng)營目標雖然是由企業(yè)高管層來制訂，但經(jīng)營目標是全體職工共同努力才能實現(xiàn)的。全面預算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容，不僅僅是財務指標，要涉及到企業(yè)所有的相關指標，產(chǎn)量指標、技術指標、質(zhì)量指標、安全指標，將來都在財務預算里涵蓋。資金是社會再生產(chǎn)的墊支價值、周轉(zhuǎn)價值?！景咐?】四川電力公司“十一五戰(zhàn)略規(guī)劃”提出“三個一”的目標：總資產(chǎn)達到1000億。經(jīng)營管理還有其他內(nèi)容轉(zhuǎn)變，這就要求企業(yè)必須加強預算的管理。預算管理實際上是財務管理一個重要內(nèi)容。過去的管理以外部約束為主，尤其在產(chǎn)品計劃經(jīng)濟的時候，企業(yè)都是由國家下達生產(chǎn)任務，由國家進行檢查考核。2005年，青島海爾產(chǎn)品的毛利率為13%。企業(yè)的分工越來越細，層次越來越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來一定難度。198。？簡單地說，預算是用貨幣和數(shù)字表示的各類計劃。當時很多國有企業(yè)沒有完全轉(zhuǎn)型過來，結(jié)果難以適應市場經(jīng)濟的需要。企業(yè)規(guī)模越來越大，很多企業(yè)成為跨地區(qū)，甚至跨國經(jīng)營的公司?，F(xiàn)在很多企業(yè)的利潤率都在下降，毛利率又很低。所以，現(xiàn)在要從粗放式到集約式，就要提高產(chǎn)品檔次，提高質(zhì)量，降低消耗。抓住了財務管理，就相當抓住了企業(yè)管理的“牛鼻子”。誰花錢，誰算賬，要變成全員算賬。企業(yè)戰(zhàn)略目標是很長的，要把它變成現(xiàn)實，要