【正文】 研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標(biāo)計劃措施短期經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)換為預(yù)算方案：業(yè)務(wù)預(yù)算、年度資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算計劃重點面對環(huán)境，應(yīng)隊挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實預(yù)算的準(zhǔn)確性計劃特點前瞻性和創(chuàng)新性可行性可操作性風(fēng)險程度高低低目標(biāo)水平努力目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)責(zé)任和激勵目標(biāo)責(zé)任主體董事會、公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)責(zé)任中心負責(zé)人責(zé)任中心負責(zé)人失敗挽回很難挽回容易挽回容易挽回 全面預(yù)算管理與績效考核 預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系 200923預(yù)算通過績效考核工具，把公司、部門和員工的個人戰(zhàn)略或業(yè)績目標(biāo)與預(yù)算的主要經(jīng)濟指標(biāo)相聯(lián)系，使預(yù)算執(zhí)行得到保障，防止預(yù)算出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，使預(yù)算管理切實有效，具有“剛性”的特征，成為一件非常嚴肅的事情，不流于形式?？冃Ч芾矸椒ㄕ摪冃гu價制度、管理流程和一些表單等。這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃通過全面預(yù)算管理工具與績效管理方式結(jié)合起來，績效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工作計劃目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，與全面預(yù)算管理體系融為一體，使績效考核成為預(yù)算具有執(zhí)行力的重要保障，預(yù)算也能夠“落地生根”；同時通過計劃和預(yù)算的指標(biāo)形式把績效指標(biāo)融為一體，使績效指標(biāo)形成360度體系，把歷史信息、預(yù)算信息、標(biāo)桿企業(yè)信息等進行對比分析，以便發(fā)現(xiàn)問題、改進管理、提高績效?？冃У貓D包括財務(wù)指標(biāo)、流程類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)和員工類指標(biāo)四大類。下圖是PDCA的績效管理循環(huán)系統(tǒng)，即目標(biāo)或計劃、實施或執(zhí)行、監(jiān)督或檢查、調(diào)整或改善的循環(huán)體系。通過引入系統(tǒng)化的嚴謹方法來評價和改善風(fēng)險管理、控制和治理程序，幫助所在機構(gòu)實現(xiàn)其目標(biāo)。PWC調(diào)查，一個完整的預(yù)算流程要110天，而且預(yù)算利潤和實際利潤往往相差10%，大多數(shù)企業(yè)100萬美元的收入，僅財務(wù)預(yù)算的成本是63 000美元。這種背景下，預(yù)算如果同時用于資源規(guī)劃和考核評價，缺乏協(xié)調(diào)性就會變得非常明顯。預(yù)算余寬破壞了組織內(nèi)部的誠信文化，上下級之間缺乏信任，只強調(diào)上級對下級的命令控制，公司管理層和員工之間缺乏溝通，公司管理層所做的許多決策是員工感到缺乏重視，部門之間缺乏必要的知識共享，障礙重重。這種方法在GE和3M公司證明有效。超預(yù)算模式下，預(yù)算的編制期間為季度或月度，一般是滾動編制，以更好適應(yīng)外部環(huán)境，具備更好柔性。超預(yù)算包括：預(yù)測、計劃、評價等功能的管理系統(tǒng)。超預(yù)算并不是普遍適用的，需要具備以下特征的企業(yè)，一是外部環(huán)境變動頻繁、劇烈，需要企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有強烈的柔性需求；二是技術(shù)、品牌、人力資源等無形資產(chǎn)管理至關(guān)重要；三是內(nèi)部市場化程度較高，業(yè)務(wù)單位之間獨立性強；四是有較為完善的信息系統(tǒng)支持，可以方便的確定標(biāo)桿數(shù)據(jù)進行分析，能夠支持企業(yè)動態(tài)連續(xù)地預(yù)測、預(yù)算；五是一直實施分散決策的管理模式，對下級業(yè)務(wù)單位充分授權(quán)；六是內(nèi)部各單位都有較好的預(yù)算和決策能力，能夠很好平衡目標(biāo)與資源需求；七是富于團隊精神和流程意識。這需要培育負責(zé)任的企業(yè)文化，人們必須清楚自己所說的話，提交自己運營或者戰(zhàn)略承諾，而且勇于承擔(dān)責(zé)任，公司充滿坦誠、信任和負責(zé)任的態(tài)度。商業(yè)眼光研發(fā)能力營銷能力成長期有明確的市場目標(biāo)和策略，積極參與競爭，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展組織迅速擴大，職能部門陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。此時，對資本投入的控制和管理指標(biāo)是企業(yè)管控的主要KPI指標(biāo)。同時組織規(guī)模迅速擴大，職能部門陡增，但是人員分工不夠明晰，調(diào)整頻繁。銷售預(yù)算是該時期預(yù)算管理的重點，以銷售為起點編制銷售預(yù)算，以產(chǎn)定銷，進而編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算及費用預(yù)算，在進一步編制財務(wù)預(yù)算。二次曲線法 銷售預(yù)算編制方法在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)之上進行編制，主要根據(jù)產(chǎn)品維度、區(qū)域維度、公司維度進行編制。成本可控風(fēng)險是指當(dāng)其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢如果全部來自于總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略時，對企業(yè)收益的威脅。如果產(chǎn)品線齊全、涉及的產(chǎn)品種類多，可以首先選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的成本進行預(yù)算的編制，其他產(chǎn)品進行比較，得出換算系數(shù)，進而編制其他產(chǎn)品的成本，可以減少編制的工作量。企業(yè)面臨的風(fēng)險有：一是成熟期長短變化多導(dǎo)致的風(fēng)險，而是成本降低風(fēng)險。指數(shù)平滑法。作用有2部分：一是有助于整體市場迅速擴大的市場投入；二是有助于本企業(yè)市場占有率提高的競爭性投入。 市場成長期的預(yù)算管理重點——銷售預(yù)算 銷售收入起點的適應(yīng)企業(yè)階段產(chǎn)品為市場接受，市場需求總量直線上升，產(chǎn)品發(fā)展進入市場快速成長期。二是新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有很大的不確定性。下文按照上述的四個階段，分別條例預(yù)算管理的重點和預(yù)算編制的起點。這樣一來靈活性可以把企業(yè)組織從預(yù)算的文牘主義中解放出來，因為隨市場的變化，原來的預(yù)算變得毫無意義。超預(yù)算實施可能存在的問題：第一，傳統(tǒng)預(yù)算下，管理控制通過事前的預(yù)算規(guī)劃、事中的預(yù)算分析、事后的預(yù)算考核實現(xiàn)。標(biāo)桿可以是競爭對手、行業(yè)水平、也可以是企業(yè)內(nèi)部其他單位。2） 縮短預(yù)算的編制期間，變長預(yù)算為短預(yù)算，下降預(yù)算管理級次，變中央集中預(yù)算為地方分散預(yù)算。這些缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算的整體效果。它存在于任何上下管理級層之間。第二，預(yù)算用于資源配置時，必須隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，資源規(guī)劃預(yù)算特別強調(diào)“柔性”；但考核目標(biāo)一旦確定，就必須保證嚴肅性，除非內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，一般目標(biāo)不會更改，因此根據(jù)預(yù)算目標(biāo)考核，必須有一定的“剛性”要求。 非主流理論的全面預(yù)算管理思想優(yōu)點略。稅費金額預(yù)算在編制過程中，要結(jié)合稅收籌劃的理念進行編制，一般按照稅種進行編制。如果不符合是那些關(guān)鍵地方不符合，偏差多遠，相差多大，怎么去改善，如何去調(diào)整，在什么時間調(diào)整和改善，誰去調(diào)整和改善，等等。BSC也是績效管理的核心工具，能夠使員工承擔(dān)與戰(zhàn)略相關(guān)的KPI。同時，把公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、員工績效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)的經(jīng)營計劃、部門和員工個人的工作計劃，再把經(jīng)營計劃進行貨幣化，轉(zhuǎn)換為可以執(zhí)行的預(yù)算?？冃Э己思軜?gòu)包括四部分：基于戰(zhàn)略的KPI、基于職能的KPI、工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和預(yù)算的主要內(nèi)容，見表：項目內(nèi)容歷史與現(xiàn)狀環(huán)境分析公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃經(jīng)營財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略控制附表企業(yè)宗旨、目標(biāo)、價值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說明市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭優(yōu)勢及策略組織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的措施銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算資源分配、風(fēng)險關(guān)注、融入管理系統(tǒng)計劃分析表、預(yù)算表公司經(jīng)營計劃主要包括以下內(nèi)容：中長期投資計劃、融資計劃、業(yè)務(wù)流程整合與優(yōu)化計劃、銷售計劃、促銷計劃、產(chǎn)品策略計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、制造策略計劃、采購與物流計劃、人力資源需求計劃、信息技術(shù)計劃等。第二步，各業(yè)務(wù)單元編制經(jīng)營計劃和預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是經(jīng)營計劃的價值體現(xiàn)（貨幣體現(xiàn)），也是經(jīng)營計劃的實施指南，它是一個貨幣化的行動方案，能夠從財務(wù)角度精確的分配資源，明確各部門和個人的經(jīng)濟責(zé)任。目標(biāo)如何按照BSC體系分解為KPI指標(biāo)，如圖： 企業(yè)經(jīng)營計劃與預(yù)算企業(yè)管理體系中，先有經(jīng)營計劃，其次才有預(yù)算。預(yù)算編制時便依據(jù)工作計劃中所列示的工作項目和范圍，根據(jù)預(yù)算編制的方法，編制需要投入的人力資源以及需要配置或投入的其他資源的金額，形成本單元的預(yù)算。目標(biāo)是公司經(jīng)營著南國某一時期意欲追求的預(yù)期成果，是全體員工共同遵守、各司其職、各盡其責(zé)的指導(dǎo)方針。沒有預(yù)算，僅僅有戰(zhàn)略、藍圖、計劃，沒有轉(zhuǎn)化為預(yù)算，沒有資源配置，再好的戰(zhàn)略也是空中樓閣。 戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算的目的在于促成戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。不同的企業(yè)需要不同的方案與其獨特的歷史、環(huán)境和能力相適應(yīng)。公司戰(zhàn)略是公司管理層所制定的“策略規(guī)劃”，是一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以保證通過正確的執(zhí)行來達成企業(yè)的目標(biāo)，目的在于確定公司在其市場競爭中的地位，成功地同對手競爭，滿足客戶需求，獲得卓越的公司業(yè)績，是一種達到目標(biāo)的手段。戰(zhàn)略是由獨特的價值定位所創(chuàng)造出來的，涉及一連串不同的經(jīng)營活動，導(dǎo)致競爭者之間獲利程度的差異，是一種我們與競爭者爭奪客戶的方法。 全面預(yù)算管理與企業(yè)集中財務(wù)管理其他要素的關(guān)系2009131理清全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營計劃之間的管理有助于更好發(fā)揮預(yù)算管理工具的作用，具體如下圖：企業(yè)的使命和愿景首先轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略，進而被分解為年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，通過執(zhí)行，經(jīng)營計劃和預(yù)算的結(jié)果又與績效考核等聯(lián)系起來，以達到戰(zhàn)略的目的和效果。概率預(yù)算實際上是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化之中。因而在任何一個時期都使預(yù)算保持在12個月的時間跨度，故也稱“連續(xù)編制方式”或“永續(xù)編制方式”編制方法：采用長計劃、短安排的方法，在基期編制預(yù)算時，先將年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各自的明細預(yù)算數(shù)字，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行；其他三季的預(yù)算可以粗一點，只列各季總數(shù)，到第一季結(jié)束前，再將第二季度預(yù)算按月細分，第三季度、第四季度以及下年的第一季度，只需列出各級總數(shù)，以此類推。使用彈性預(yù)算方法編制預(yù)算，制定財務(wù)計劃，有效地克服了固定預(yù)算方法的缺陷。邊際利潤=銷售收入X（1變動成本率）類似的還有主營業(yè)務(wù)利潤、利潤總額、凈利潤、期間費用、應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等指標(biāo)。主要有公式法、比率法、列表法。編制方法：1） 彈性預(yù)算的編制步驟。缺點：工作量大，實際執(zhí)行中常常流于形式。在實踐中，一般會鼓勵成本支出部門多支出以增加來年的預(yù)算。下列要與其相關(guān)性較大：1） 投資回收期間的要求2） 產(chǎn)品研發(fā)或整個產(chǎn)業(yè)的“前置時間”3） 同一產(chǎn)業(yè)間各廠商的競爭程度4） 組織的規(guī)模和行業(yè)的復(fù)雜度5） 預(yù)算編制技術(shù)和預(yù)算管理機構(gòu)的效率 全面預(yù)算管理中的預(yù)算組織架構(gòu)預(yù)算部門包括預(yù)算管理委員會、計劃/預(yù)算管理部等部門，如圖：1） 預(yù)算管理委員會。3） 預(yù)算資產(chǎn)負債表。資本預(yù)算是企業(yè)對預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，包括權(quán)益性資本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。預(yù)算把責(zé)任分給組織內(nèi)的每個責(zé)任中心。超出正常軌道的項目才需要管理者加以注意；未超出軌道的項目，則不需要占用管理者的時間。正式的規(guī)劃大體包括以下各項步驟：1） 企業(yè)長期廣泛目標(biāo)的文字說明；2） 使企業(yè)廣泛目標(biāo)更能明確和具體化表達的特定標(biāo)的的詳細說明，包括產(chǎn)品類別、市場占有率及利潤編輯；3） 為達成企業(yè)廣泛目標(biāo)及特定標(biāo)的所采用的基本策略的詳細說明；4） 推行基本規(guī)劃不可缺少的明細政策設(shè)計；5） 正式的業(yè)務(wù)計劃；6） 按期編制的正式績效報告。年度預(yù)算是對中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的分解、細化和量化過程。預(yù)測只是一項計劃工具，預(yù)算既是計劃工具又是控制工具。只要有新的信息表明情況發(fā)生了變化，預(yù)測就得到了更新；預(yù)測中產(chǎn)生的差異不需要進行正式或定期的分析。計劃一般關(guān)注于分析，比較重視外部資料與信息，通過小型和核心的決策機構(gòu)制訂，一般是自上而下的，但是結(jié)果能夠得到清晰的溝通；計劃也是確定業(yè)務(wù)目標(biāo)的一種手段，并能夠提供一系列的解決方案。使用的技術(shù)和方法 現(xiàn)金流量分析、本量利分析、投資報酬率分析、變動預(yù)算分析、時間動作研究、標(biāo)準(zhǔn)成本會計、策略規(guī)劃、目標(biāo)管理、意見溝通、例外管理、責(zé)任會計、生產(chǎn)規(guī)劃及控制、存貨控制、組織規(guī)劃、人力資源規(guī)劃及成本和作業(yè)成本控制等 全面預(yù)算管理的本質(zhì)企業(yè)預(yù)算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。一般有如下一些特點：1）對公司的贏利（利潤）潛力、現(xiàn)金流量做出估計和預(yù)測；2）使用貨幣性術(shù)語進行表述，是貨幣量由非貨幣量進行支持；3）預(yù)算的時間跨度為一年；4）預(yù)算是一項管理承諾，經(jīng)理們同意承擔(dān)達到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；5）預(yù)算一般經(jīng)過預(yù)算管理委員會的審核和批準(zhǔn)；6）一旦批準(zhǔn)，僅僅特定的情況才可改變，非常嚴肅，具有非常剛性；7）實際財務(wù)績效要定期與預(yù)算進行比較，同時要分析差異原因并做出解釋，尋找責(zé)任人持續(xù)改進。銷售收入為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)。特點：重視整體觀念、注重人性觀念、講求人際關(guān)系、重視長期規(guī)劃、運用動態(tài)管理。1911泰勒科學(xué)管理學(xué)說，標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析等方法成為預(yù)算中常用的方法。Mackiasey 《預(yù)算控制》一書。日本的事業(yè)部制的預(yù)算管理是參與型的典型代表。90s市場經(jīng)濟進程加速。營業(yè)預(yù)算的時間跨度通常是一年，對當(dāng)年計劃的收入和費用做出陳述。基本原理認為一位有才能的管理人員，通過企業(yè)內(nèi)外個變量的調(diào)節(jié)和控制，可以進行有效的資源配置，適當(dāng)支配企業(yè)本身的中長期命運。計劃是做事情的打算，是出發(fā)點，是預(yù)算的前提；計劃具有易變性，使非嚴肅的，其終點是一種結(jié)果，通常通過建立平衡記分卡為代表的業(yè)績考核指標(biāo)體系來保證實現(xiàn)；計劃也具有無限性；計劃是定性的，也可以是定量的。預(yù)測可以不用貨幣性術(shù)語描述；預(yù)測的期間可以長、也可以短；預(yù)測者并不負責(zé)預(yù)測結(jié)果的實現(xiàn)預(yù)測通常不需要高層權(quán)威人士的批準(zhǔn)。提升企業(yè)對不確定事件的反應(yīng)能力，從而減少不利事件所帶來的損失，增加利用有利機會帶來的收益。公司管理者必須把握正確的戰(zhàn)略方向，有力地推進戰(zhàn)略型發(fā)展的進程，使組織獲得生存和持續(xù)發(fā)展。預(yù)算的規(guī)劃職能的運用方式非常廣泛且富有彈性，可以用完全非正式的方式來進行，也可以采用完全正式化的規(guī)劃方式。例外原則是管理者應(yīng)當(dāng)將注意力集中在日常發(fā)生事件的例外或異常項目，因此能夠保留足夠的時間用于整體政策與規(guī)劃的考慮。 全面預(yù)算管理的績效考核功能預(yù)算代表著編制者對其上級做出的一項承諾，構(gòu)成了實際業(yè)績的基礎(chǔ)，也是績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。資本預(yù)算涵蓋的期間較長，甚至可達到10年以上，實踐