【正文】 研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標(biāo)計(jì)劃措施短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為預(yù)算方案：業(yè)務(wù)預(yù)算、年度資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃重點(diǎn)面對(duì)環(huán)境，應(yīng)隊(duì)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)預(yù)算的準(zhǔn)確性計(jì)劃特點(diǎn)前瞻性和創(chuàng)新性可行性可操作性風(fēng)險(xiǎn)程度高低低目標(biāo)水平努力目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)責(zé)任和激勵(lì)目標(biāo)責(zé)任主體董事會(huì)、公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人責(zé)任中心負(fù)責(zé)人失敗挽回很難挽回容易挽回容易挽回 全面預(yù)算管理與績(jī)效考核 預(yù)算管理與績(jī)效管理之間的關(guān)系 200923預(yù)算通過(guò)績(jī)效考核工具，把公司、部門(mén)和員工的個(gè)人戰(zhàn)略或業(yè)績(jī)目標(biāo)與預(yù)算的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相聯(lián)系，使預(yù)算執(zhí)行得到保障，防止預(yù)算出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，使預(yù)算管理切實(shí)有效，具有“剛性”的特征，成為一件非常嚴(yán)肅的事情，不流于形式?？?jī)效管理方法論包括績(jī)效評(píng)價(jià)制度、管理流程和一些表單等。這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過(guò)全面預(yù)算管理工具與績(jī)效管理方式結(jié)合起來(lái)，績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工作計(jì)劃目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，與全面預(yù)算管理體系融為一體，使績(jī)效考核成為預(yù)算具有執(zhí)行力的重要保障，預(yù)算也能夠“落地生根”；同時(shí)通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算的指標(biāo)形式把績(jī)效指標(biāo)融為一體，使績(jī)效指標(biāo)形成360度體系，把歷史信息、預(yù)算信息、標(biāo)桿企業(yè)信息等進(jìn)行對(duì)比分析，以便發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)管理、提高績(jī)效。績(jī)效地圖包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、流程類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)和員工類指標(biāo)四大類。下圖是PDCA的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)，即目標(biāo)或計(jì)劃、實(shí)施或執(zhí)行、監(jiān)督或檢查、調(diào)整或改善的循環(huán)體系。通過(guò)引入系統(tǒng)化的嚴(yán)謹(jǐn)方法來(lái)評(píng)價(jià)和改善風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理程序，幫助所在機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。PWC調(diào)查，一個(gè)完整的預(yù)算流程要110天，而且預(yù)算利潤(rùn)和實(shí)際利潤(rùn)往往相差10%，大多數(shù)企業(yè)100萬(wàn)美元的收入，僅財(cái)務(wù)預(yù)算的成本是63 000美元。這種背景下，預(yù)算如果同時(shí)用于資源規(guī)劃和考核評(píng)價(jià)，缺乏協(xié)調(diào)性就會(huì)變得非常明顯。預(yù)算余寬破壞了組織內(nèi)部的誠(chéng)信文化，上下級(jí)之間缺乏信任，只強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的命令控制，公司管理層和員工之間缺乏溝通，公司管理層所做的許多決策是員工感到缺乏重視，部門(mén)之間缺乏必要的知識(shí)共享，障礙重重。這種方法在GE和3M公司證明有效。超預(yù)算模式下，預(yù)算的編制期間為季度或月度，一般是滾動(dòng)編制，以更好適應(yīng)外部環(huán)境，具備更好柔性。超預(yù)算包括：預(yù)測(cè)、計(jì)劃、評(píng)價(jià)等功能的管理系統(tǒng)。超預(yù)算并不是普遍適用的，需要具備以下特征的企業(yè)，一是外部環(huán)境變動(dòng)頻繁、劇烈，需要企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有強(qiáng)烈的柔性需求；二是技術(shù)、品牌、人力資源等無(wú)形資產(chǎn)管理至關(guān)重要；三是內(nèi)部市場(chǎng)化程度較高，業(yè)務(wù)單位之間獨(dú)立性強(qiáng)；四是有較為完善的信息系統(tǒng)支持，可以方便的確定標(biāo)桿數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，能夠支持企業(yè)動(dòng)態(tài)連續(xù)地預(yù)測(cè)、預(yù)算；五是一直實(shí)施分散決策的管理模式，對(duì)下級(jí)業(yè)務(wù)單位充分授權(quán)；六是內(nèi)部各單位都有較好的預(yù)算和決策能力，能夠很好平衡目標(biāo)與資源需求；七是富于團(tuán)隊(duì)精神和流程意識(shí)。這需要培育負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化，人們必須清楚自己所說(shuō)的話，提交自己運(yùn)營(yíng)或者戰(zhàn)略承諾，而且勇于承擔(dān)責(zé)任，公司充滿坦誠(chéng)、信任和負(fù)責(zé)任的態(tài)度。商業(yè)眼光研發(fā)能力營(yíng)銷能力成長(zhǎng)期有明確的市場(chǎng)目標(biāo)和策略，積極參與競(jìng)爭(zhēng)，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展組織迅速擴(kuò)大，職能部門(mén)陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。此時(shí)，對(duì)資本投入的控制和管理指標(biāo)是企業(yè)管控的主要KPI指標(biāo)。同時(shí)組織規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門(mén)陡增，但是人員分工不夠明晰，調(diào)整頻繁。銷售預(yù)算是該時(shí)期預(yù)算管理的重點(diǎn)，以銷售為起點(diǎn)編制銷售預(yù)算，以產(chǎn)定銷，進(jìn)而編制生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算及費(fèi)用預(yù)算，在進(jìn)一步編制財(cái)務(wù)預(yù)算。二次曲線法 銷售預(yù)算編制方法在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行編制，主要根據(jù)產(chǎn)品維度、區(qū)域維度、公司維度進(jìn)行編制。成本可控風(fēng)險(xiǎn)是指當(dāng)其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果全部來(lái)自于總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)企業(yè)收益的威脅。如果產(chǎn)品線齊全、涉及的產(chǎn)品種類多，可以首先選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的成本進(jìn)行預(yù)算的編制，其他產(chǎn)品進(jìn)行比較，得出換算系數(shù)，進(jìn)而編制其他產(chǎn)品的成本，可以減少編制的工作量。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)有：一是成熟期長(zhǎng)短變化多導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，而是成本降低風(fēng)險(xiǎn)。指數(shù)平滑法。作用有2部分：一是有助于整體市場(chǎng)迅速擴(kuò)大的市場(chǎng)投入；二是有助于本企業(yè)市場(chǎng)占有率提高的競(jìng)爭(zhēng)性投入。 市場(chǎng)成長(zhǎng)期的預(yù)算管理重點(diǎn)——銷售預(yù)算 銷售收入起點(diǎn)的適應(yīng)企業(yè)階段產(chǎn)品為市場(chǎng)接受，市場(chǎng)需求總量直線上升，產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)入市場(chǎng)快速成長(zhǎng)期。二是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成敗及未來(lái)現(xiàn)金流量的大小具有很大的不確定性。下文按照上述的四個(gè)階段，分別條例預(yù)算管理的重點(diǎn)和預(yù)算編制的起點(diǎn)。這樣一來(lái)靈活性可以把企業(yè)組織從預(yù)算的文牘主義中解放出來(lái)，因?yàn)殡S市場(chǎng)的變化，原來(lái)的預(yù)算變得毫無(wú)意義。超預(yù)算實(shí)施可能存在的問(wèn)題：第一，傳統(tǒng)預(yù)算下，管理控制通過(guò)事前的預(yù)算規(guī)劃、事中的預(yù)算分析、事后的預(yù)算考核實(shí)現(xiàn)。標(biāo)桿可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)水平、也可以是企業(yè)內(nèi)部其他單位。2） 縮短預(yù)算的編制期間，變長(zhǎng)預(yù)算為短預(yù)算，下降預(yù)算管理級(jí)次，變中央集中預(yù)算為地方分散預(yù)算。這些缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門(mén)之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算的整體效果。它存在于任何上下管理級(jí)層之間。第二，預(yù)算用于資源配置時(shí)，必須隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，資源規(guī)劃預(yù)算特別強(qiáng)調(diào)“柔性”；但考核目標(biāo)一旦確定，就必須保證嚴(yán)肅性，除非內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，一般目標(biāo)不會(huì)更改，因此根據(jù)預(yù)算目標(biāo)考核，必須有一定的“剛性”要求。 非主流理論的全面預(yù)算管理思想優(yōu)點(diǎn)略。稅費(fèi)金額預(yù)算在編制過(guò)程中，要結(jié)合稅收籌劃的理念進(jìn)行編制，一般按照稅種進(jìn)行編制。如果不符合是那些關(guān)鍵地方不符合，偏差多遠(yuǎn)，相差多大，怎么去改善，如何去調(diào)整，在什么時(shí)間調(diào)整和改善，誰(shuí)去調(diào)整和改善，等等。BSC也是績(jī)效管理的核心工具，能夠使員工承擔(dān)與戰(zhàn)略相關(guān)的KPI。同時(shí)，把公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)績(jī)效目標(biāo)、員工績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、部門(mén)和員工個(gè)人的工作計(jì)劃，再把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行貨幣化，轉(zhuǎn)換為可以執(zhí)行的預(yù)算?？?jī)效考核架構(gòu)包括四部分：基于戰(zhàn)略的KPI、基于職能的KPI、工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的主要內(nèi)容，見(jiàn)表：項(xiàng)目?jī)?nèi)容歷史與現(xiàn)狀環(huán)境分析公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略控制附表企業(yè)宗旨、目標(biāo)、價(jià)值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說(shuō)明市場(chǎng)趨勢(shì)、市場(chǎng)細(xì)分化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及策略組織、營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的措施銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算資源分配、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、融入管理系統(tǒng)計(jì)劃分析表、預(yù)算表公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主要包括以下內(nèi)容：中長(zhǎng)期投資計(jì)劃、融資計(jì)劃、業(yè)務(wù)流程整合與優(yōu)化計(jì)劃、銷售計(jì)劃、促銷計(jì)劃、產(chǎn)品策略計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、制造策略計(jì)劃、采購(gòu)與物流計(jì)劃、人力資源需求計(jì)劃、信息技術(shù)計(jì)劃等。第二步，各業(yè)務(wù)單元編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的價(jià)值體現(xiàn)（貨幣體現(xiàn)），也是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施指南，它是一個(gè)貨幣化的行動(dòng)方案，能夠從財(cái)務(wù)角度精確的分配資源，明確各部門(mén)和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。目標(biāo)如何按照BSC體系分解為KPI指標(biāo)，如圖： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算企業(yè)管理體系中，先有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，其次才有預(yù)算。預(yù)算編制時(shí)便依據(jù)工作計(jì)劃中所列示的工作項(xiàng)目和范圍，根據(jù)預(yù)算編制的方法，編制需要投入的人力資源以及需要配置或投入的其他資源的金額，形成本單元的預(yù)算。目標(biāo)是公司經(jīng)營(yíng)著南國(guó)某一時(shí)期意欲追求的預(yù)期成果，是全體員工共同遵守、各司其職、各盡其責(zé)的指導(dǎo)方針。沒(méi)有預(yù)算，僅僅有戰(zhàn)略、藍(lán)圖、計(jì)劃，沒(méi)有轉(zhuǎn)化為預(yù)算，沒(méi)有資源配置，再好的戰(zhàn)略也是空中樓閣。 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的目的在于促成戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）。不同的企業(yè)需要不同的方案與其獨(dú)特的歷史、環(huán)境和能力相適應(yīng)。公司戰(zhàn)略是公司管理層所制定的“策略規(guī)劃”，是一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以保證通過(guò)正確的執(zhí)行來(lái)達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，目的在于確定公司在其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，成功地同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)，是一種達(dá)到目標(biāo)的手段。戰(zhàn)略是由獨(dú)特的價(jià)值定位所創(chuàng)造出來(lái)的，涉及一連串不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者之間獲利程度的差異，是一種我們與競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪客戶的方法。 全面預(yù)算管理與企業(yè)集中財(cái)務(wù)管理其他要素的關(guān)系2009131理清全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的管理有助于更好發(fā)揮預(yù)算管理工具的作用，具體如下圖：企業(yè)的使命和愿景首先轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)而被分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算，通過(guò)執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的結(jié)果又與績(jī)效考核等聯(lián)系起來(lái)，以達(dá)到戰(zhàn)略的目的和效果。概率預(yù)算實(shí)際上是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化之中。因而在任何一個(gè)時(shí)期都使預(yù)算保持在12個(gè)月的時(shí)間跨度，故也稱“連續(xù)編制方式”或“永續(xù)編制方式”編制方法：采用長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方法，在基期編制預(yù)算時(shí)，先將年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各自的明細(xì)預(yù)算數(shù)字，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行；其他三季的預(yù)算可以粗一點(diǎn)，只列各季總數(shù)，到第一季結(jié)束前，再將第二季度預(yù)算按月細(xì)分，第三季度、第四季度以及下年的第一季度，只需列出各級(jí)總數(shù)，以此類推。使用彈性預(yù)算方法編制預(yù)算，制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，有效地克服了固定預(yù)算方法的缺陷。邊際利潤(rùn)=銷售收入X（1變動(dòng)成本率）類似的還有主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、期間費(fèi)用、應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等指標(biāo)。主要有公式法、比率法、列表法。編制方法：1） 彈性預(yù)算的編制步驟。缺點(diǎn)：工作量大，實(shí)際執(zhí)行中常常流于形式。在實(shí)踐中，一般會(huì)鼓勵(lì)成本支出部門(mén)多支出以增加來(lái)年的預(yù)算。下列要與其相關(guān)性較大：1） 投資回收期間的要求2） 產(chǎn)品研發(fā)或整個(gè)產(chǎn)業(yè)的“前置時(shí)間”3） 同一產(chǎn)業(yè)間各廠商的競(jìng)爭(zhēng)程度4） 組織的規(guī)模和行業(yè)的復(fù)雜度5） 預(yù)算編制技術(shù)和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的效率 全面預(yù)算管理中的預(yù)算組織架構(gòu)預(yù)算部門(mén)包括預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃/預(yù)算管理部等部門(mén)，如圖：1） 預(yù)算管理委員會(huì)。3） 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。資本預(yù)算是企業(yè)對(duì)預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，包括權(quán)益性資本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。預(yù)算把責(zé)任分給組織內(nèi)的每個(gè)責(zé)任中心。超出正常軌道的項(xiàng)目才需要管理者加以注意；未超出軌道的項(xiàng)目，則不需要占用管理者的時(shí)間。正式的規(guī)劃大體包括以下各項(xiàng)步驟：1） 企業(yè)長(zhǎng)期廣泛目標(biāo)的文字說(shuō)明；2） 使企業(yè)廣泛目標(biāo)更能明確和具體化表達(dá)的特定標(biāo)的的詳細(xì)說(shuō)明，包括產(chǎn)品類別、市場(chǎng)占有率及利潤(rùn)編輯；3） 為達(dá)成企業(yè)廣泛目標(biāo)及特定標(biāo)的所采用的基本策略的詳細(xì)說(shuō)明；4） 推行基本規(guī)劃不可缺少的明細(xì)政策設(shè)計(jì)；5） 正式的業(yè)務(wù)計(jì)劃；6） 按期編制的正式績(jī)效報(bào)告。年度預(yù)算是對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的分解、細(xì)化和量化過(guò)程。預(yù)測(cè)只是一項(xiàng)計(jì)劃工具，預(yù)算既是計(jì)劃工具又是控制工具。只要有新的信息表明情況發(fā)生了變化，預(yù)測(cè)就得到了更新；預(yù)測(cè)中產(chǎn)生的差異不需要進(jìn)行正式或定期的分析。計(jì)劃一般關(guān)注于分析，比較重視外部資料與信息，通過(guò)小型和核心的決策機(jī)構(gòu)制訂，一般是自上而下的，但是結(jié)果能夠得到清晰的溝通；計(jì)劃也是確定業(yè)務(wù)目標(biāo)的一種手段，并能夠提供一系列的解決方案。使用的技術(shù)和方法 現(xiàn)金流量分析、本量利分析、投資報(bào)酬率分析、變動(dòng)預(yù)算分析、時(shí)間動(dòng)作研究、標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)、策略規(guī)劃、目標(biāo)管理、意見(jiàn)溝通、例外管理、責(zé)任會(huì)計(jì)、生產(chǎn)規(guī)劃及控制、存貨控制、組織規(guī)劃、人力資源規(guī)劃及成本和作業(yè)成本控制等 全面預(yù)算管理的本質(zhì)企業(yè)預(yù)算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。一般有如下一些特點(diǎn)：1）對(duì)公司的贏利（利潤(rùn)）潛力、現(xiàn)金流量做出估計(jì)和預(yù)測(cè)；2）使用貨幣性術(shù)語(yǔ)進(jìn)行表述，是貨幣量由非貨幣量進(jìn)行支持；3）預(yù)算的時(shí)間跨度為一年；4）預(yù)算是一項(xiàng)管理承諾，經(jīng)理們同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；5）預(yù)算一般經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)的審核和批準(zhǔn)；6）一旦批準(zhǔn)，僅僅特定的情況才可改變，非常嚴(yán)肅，具有非常剛性；7）實(shí)際財(cái)務(wù)績(jī)效要定期與預(yù)算進(jìn)行比較，同時(shí)要分析差異原因并做出解釋，尋找責(zé)任人持續(xù)改進(jìn)。銷售收入為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)。特點(diǎn)：重視整體觀念、注重人性觀念、講求人際關(guān)系、重視長(zhǎng)期規(guī)劃、運(yùn)用動(dòng)態(tài)管理。1911泰勒科學(xué)管理學(xué)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析等方法成為預(yù)算中常用的方法。Mackiasey 《預(yù)算控制》一書(shū)。日本的事業(yè)部制的預(yù)算管理是參與型的典型代表。90s市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程加速。營(yíng)業(yè)預(yù)算的時(shí)間跨度通常是一年，對(duì)當(dāng)年計(jì)劃的收入和費(fèi)用做出陳述?；驹碚J(rèn)為一位有才能的管理人員，通過(guò)企業(yè)內(nèi)外個(gè)變量的調(diào)節(jié)和控制，可以進(jìn)行有效的資源配置，適當(dāng)支配企業(yè)本身的中長(zhǎng)期命運(yùn)。計(jì)劃是做事情的打算，是出發(fā)點(diǎn)，是預(yù)算的前提；計(jì)劃具有易變性，使非嚴(yán)肅的，其終點(diǎn)是一種結(jié)果，通常通過(guò)建立平衡記分卡為代表的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系來(lái)保證實(shí)現(xiàn)；計(jì)劃也具有無(wú)限性；計(jì)劃是定性的，也可以是定量的。預(yù)測(cè)可以不用貨幣性術(shù)語(yǔ)描述；預(yù)測(cè)的期間可以長(zhǎng)、也可以短；預(yù)測(cè)者并不負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)通常不需要高層權(quán)威人士的批準(zhǔn)。提升企業(yè)對(duì)不確定事件的反應(yīng)能力，從而減少不利事件所帶來(lái)的損失，增加利用有利機(jī)會(huì)帶來(lái)的收益。公司管理者必須把握正確的戰(zhàn)略方向，有力地推進(jìn)戰(zhàn)略型發(fā)展的進(jìn)程，使組織獲得生存和持續(xù)發(fā)展。預(yù)算的規(guī)劃職能的運(yùn)用方式非常廣泛且富有彈性，可以用完全非正式的方式來(lái)進(jìn)行，也可以采用完全正式化的規(guī)劃方式。例外原則是管理者應(yīng)當(dāng)將注意力集中在日常發(fā)生事件的例外或異常項(xiàng)目，因此能夠保留足夠的時(shí)間用于整體政策與規(guī)劃的考慮。 全面預(yù)算管理的績(jī)效考核功能預(yù)算代表著編制者對(duì)其上級(jí)做出的一項(xiàng)承諾，構(gòu)成了實(shí)際業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，也是績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。資本預(yù)算涵蓋的期間較長(zhǎng)，甚至可達(dá)到10年以上，實(shí)踐