【正文】 算，通過后實(shí)施 業(yè)務(wù)部門制定年度運(yùn)作計(jì)劃 管理部門制定年度運(yùn)作計(jì)劃 根據(jù)各部門的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃編制公司年度資金計(jì)劃 財(cái)務(wù)部匯總 討論調(diào)整收入、費(fèi)用、利潤及資金預(yù)算直至達(dá)成一致 部門收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算 部門費(fèi)用預(yù)算 公司年度資金預(yù)算 公司收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算 各部門 財(cái)務(wù)部 董事會 / 高管層 預(yù)算調(diào)整 建議 5：建立以價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)績管理體系 人員的業(yè)績管理流程 信息管理與報(bào)告 組織的業(yè)績管理流程 提升股東價(jià)值的戰(zhàn)略 EVA價(jià)值 業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo) 需要采取的行動 舉例說明定期的預(yù)算執(zhí)行情況業(yè)務(wù)評估機(jī)制 今 日 議 程 182。 在全球共有 300多個(gè)生產(chǎn)廠 , 12 萬員工 182。管理層規(guī)劃匯報(bào) 182。以資本回報(bào)率是否超出資本成本率來衡量是否為股東創(chuàng)造價(jià)值 銷售差距圖表 : 用以評估各部門預(yù)期銷售增長是否與增長目標(biāo)存在差距 ,并以此提出縮小差距的具體方案 。 182。部門及工廠管理層每季度匯報(bào)成本削減進(jìn)展 182。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算 187。愛默生電氣案例分析 182。 法規(guī)環(huán)境 187。 組織、劉成績系統(tǒng)之間的差異 187。 不同的世界觀 187。 管理業(yè)務(wù)的方式不同 在合并融合的過程中出現(xiàn)文化沖突有很多原因 嚴(yán)格的實(shí)施方法 基本的合并方法 設(shè)立明確的合并目標(biāo) 明確所有價(jià)值杠桿 組織的有效性 設(shè)計(jì)整合的流程 4 3 2 1 按照合并的內(nèi)容專門設(shè)計(jì)方法 合并對于新的公司在市場上的定位起什么作用？ 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要獲得什么樣的價(jià)值？ 組織架構(gòu)如何確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 應(yīng)該如何管理融合才能迅速有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化？ 最后一步是設(shè)計(jì)并管理融合的流程 管理層必須在 3個(gè)領(lǐng)域解決 9個(gè)重大選擇問題 . . . 如何組織整合 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) ? 如何進(jìn)行 整合實(shí)施 ? 整合的藍(lán)圖 是什么 ? 有幾個(gè)整合設(shè)計(jì)方案供管理層選擇 187。 監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)前的規(guī)劃程度 187。 在降低成本和簡單業(yè)務(wù)整合之外，集中進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造 182。 設(shè)計(jì)整合官員 /經(jīng)理的作用 /職責(zé) 182。 新戰(zhàn)略方案 ? 評估聯(lián)合組織的能力平臺的價(jià)值，以及如何進(jìn)行捆綁以取得戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 舉行一系列的研討會以制訂戰(zhàn)略增長方案 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 61 編制措施目錄，并進(jìn)行優(yōu)先排序 鑒于大量工作可能要開始，因此編制當(dāng)前新的措施目錄，并對之進(jìn)行優(yōu)先排序非常重要 ?工作 182。 向最大的 10家客戶交叉銷售 集合和組成材料 182。 整合總部職能 182。 舉行高級管理層研討會以確定目標(biāo)文化 ， 就大量的文化問題做出決策：需要做出那些調(diào)整 (比如：薪酬 ) 182。 根據(jù)合并目標(biāo)、關(guān)鍵價(jià)值杠桿和整合設(shè)計(jì)，制訂與外部相關(guān)利益方的交流計(jì)劃 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 65 積極、活躍 選擇的，委托的 流程經(jīng)理 “ 整合 CEO” 自上而下 自下而上 得到 100% 的回答 越快越好 按順序進(jìn)行 同時(shí)發(fā)生 謹(jǐn)慎的法律態(tài)度 全面批露 , 遵守法律限制 積極 被動 / 反應(yīng)的 保持分離 兩者選其一 建立新公司 合并 保持分離 接管 改革 兩者中最佳 如前所提到的，存在幾個(gè)關(guān)鍵整合設(shè)計(jì)方案供選擇 關(guān)鍵設(shè)計(jì)方案 ?CEO 的領(lǐng)導(dǎo)作用 ?整合領(lǐng)導(dǎo) /辦公室的范圍 /作用 ?整合決策模型 ?整合決策速度 (和實(shí)施 ) ?在整合過程中的戰(zhàn)略評估程度 ?在監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批前的規(guī)劃程度 ?干預(yù)非正式 /文化變革 ?正式的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng) ?總體整合方法 藍(lán)圖 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) 實(shí)施 積極、活躍 選擇的，委托的 流程經(jīng)理 “ 整合 CEO” 自上而下 自下而上 得到 100% 的回答 越快越好 按順序進(jìn)行 同時(shí)發(fā)生 謹(jǐn)慎的法律態(tài)度 全面批露 , 遵守法律限制 積極 被動 / 反應(yīng)的 保持分離 兩者選其一 建立新公司 合并 保持分離 接管 改革 兩者中最佳 ?CEO 的領(lǐng)導(dǎo)作用 ?整合領(lǐng)導(dǎo) /辦公室的范圍 /作用 ?整合決策模型 ?整合決策速度 (和實(shí)施 ) ?在整合過程中的戰(zhàn)略評估程度 ?在監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批前的規(guī)劃程度 ?干預(yù)非正式 /文化變革 ?正式的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng) ?總體整合方法 藍(lán)圖 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) 實(shí)施 如前所提到的，存在幾個(gè)關(guān)鍵整合設(shè)計(jì)方案供選擇 關(guān)鍵設(shè)計(jì)方案 1995 1996 1998 1997 (20) (77) 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 (5000) 第一天 調(diào)查和談判 ? 就兩個(gè)品牌內(nèi)涵進(jìn)行交談，創(chuàng)造一個(gè)統(tǒng)一的品牌 經(jīng)營整合 ? 準(zhǔn)備 – IT 標(biāo)準(zhǔn)的選擇 – 清點(diǎn)和評估兩家銀行的 IT資產(chǎn) – 就系統(tǒng)選擇提出建議 (37 套軟件） – 制訂品牌定位流程 (包括 一月份 3500萬 的廣告促銷活動 ) ? 實(shí)施 – 全球交易和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的整合 – 支付系統(tǒng)的整合 – 實(shí)施單一總帳系統(tǒng) – 國際分行的整合 – 消費(fèi)者有關(guān)的經(jīng)營的合并 – 其它系統(tǒng)的整合 ( 9/96 底 ) 和轉(zhuǎn)換以適應(yīng)合并后大通的新環(huán)境 – 實(shí)施統(tǒng)一的人力資源和工資支付系統(tǒng) – 從內(nèi)向外建立一個(gè)新的品牌 (包括發(fā)給客戶的郵件 ) – 關(guān)閉部分分行 (612家中的 97家 ) – 裁員 (目標(biāo) : 75000名員工中的 12023) 合并宣布 28/08/’ 95 98年 4月完成整合 第二天 第三天 大通曼哈頓銀行和漢華銀行合并時(shí)間安排和階段劃分 68 經(jīng)營整合 ? 準(zhǔn)備 – 系統(tǒng)選擇 – 委派關(guān)鍵崗位的經(jīng)理 – 制訂組織結(jié)構(gòu) ? 實(shí)施 – 合并交易系統(tǒng) – 合并財(cái)務(wù)系統(tǒng) – 合并批發(fā)系統(tǒng) – 合并支票處理系統(tǒng) – 產(chǎn)品和分行名稱轉(zhuǎn)變?yōu)闈h華銀行 – 關(guān)閉部分分行 – 削減員工 (從 14000 減到 7860) 合并完成 31/12/’ 91 合并宣布 15/07/’ 91 1991 ‘ 92 ‘ 94 ‘ 93 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 1 10 70 漢華銀行和 MANUFACTURERS 移交時(shí)間安排和階段劃分 69 管理整合流程 ?工作 187。 支持快速獲取價(jià)值 187。 按業(yè)績評級劃分的人員保留率 187。 設(shè)施關(guān)閉（平方英尺和美元） 187。 最佳做法的轉(zhuǎn)移，如，在微觀層次 ? 扭虧為盈時(shí)間 ? 客戶呼叫反應(yīng)時(shí)間 ? 產(chǎn)品知名度 。 離職人員調(diào)查總結(jié) 187。 管戶或帳戶流失 187。 提供規(guī)范，透明度 187。 確定關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)和相互依賴關(guān)系，并制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 182。 確定文化對整合成功的重要性 (文化問題的風(fēng)險(xiǎn)是決策和獲得協(xié)同效應(yīng)的障礙 ) 182。 轉(zhuǎn)讓現(xiàn)場開發(fā)的工程設(shè)計(jì)方案 182。 根據(jù)措施綜合評估，修改自上而下的挑戰(zhàn)性目標(biāo)和合并目標(biāo) 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 62 隱名舉例 需要一個(gè)系統(tǒng)的流程以對措施進(jìn)行優(yōu)先排序和管理 . . . ?效益美元 182。 保持業(yè)務(wù)勢頭 ? 確定薄弱領(lǐng)域 (關(guān)鍵人員、客戶、聯(lián)盟、關(guān)鍵業(yè)務(wù)措施、員工的擔(dān)憂 /士氣 ) ? 舉行銷售研討會，以對客戶進(jìn)行優(yōu)先排序，確定他們擔(dān)心的問題，建立信息， 指定聯(lián)系人 ? 采取措施保護(hù)重點(diǎn)業(yè)務(wù)措施 (比如：新產(chǎn)品推出 ) ? 為每個(gè)聯(lián)盟合作伙伴制訂客戶化的戰(zhàn)略和交流計(jì)劃 ? 為更多的員工制訂綜合的交流戰(zhàn)略 ? 確定關(guān)鍵的經(jīng)理，保證他們在您的組織中的地位，以及把他們結(jié)合進(jìn)流程中 ? 建立和監(jiān)督一套處于密切監(jiān)督下的衡量標(biāo)準(zhǔn) ， 確保業(yè)務(wù)走上正軌 182。 列出應(yīng)考慮的重要整合設(shè)計(jì)方案和因素 /問題 182。成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法 187。 整合決策模型 187。 溝通方式不同 187。 管理風(fēng)格 行業(yè)及公司的背景會影響目標(biāo) 合并的目標(biāo)是度身定做的解決方法的出發(fā)點(diǎn) 舉例 結(jié)果是不同的合并的總體目標(biāo)相差迥異 ?交易 ?康柏 /DEC ?GTE/Bell Atlantic ?Cable Wireless/inter MCI ?Raytheon/Hughes/TI ?Novartis ?英國石油 /美國石油公司 合并目標(biāo) ?取得與 IBM競爭的規(guī)模，增加服務(wù)能力以完善產(chǎn)品的推出 ?提高增長和收益，為創(chuàng)造一個(gè)全球頂級通訊公司打下基礎(chǔ) ?在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代站住腳根，并為打造全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ) ?通過整合行業(yè)確?；谝?guī)模的生存并成為獨(dú)一無二的“系統(tǒng)中的系統(tǒng)”提供商 ?把兩個(gè)普通的公司進(jìn)行轉(zhuǎn)換創(chuàng)造生命科學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者并塑造行業(yè) ?通過整合和規(guī)模以便在油價(jià)下跌的時(shí)代提高收入 48 嚴(yán)格的實(shí)施方法 基本的合并方法