【正文】 一段時(shí)間內(nèi)的人均降本，按層次，按部門（計(jì)劃 ， ？ 187。 支持溝通 187。 如果合適，通過訪談、研討會(huì)、調(diào)查進(jìn)行“文化審計(jì) ” ， 以決定新公司文化在那方面應(yīng)不同 (比如：決策流程、業(yè)績(jī)衡量、領(lǐng)導(dǎo)眼光和哲學(xué) ) 182。 整合原材料的采購(gòu)合同 182。 舉行高級(jí)管理工作會(huì)議以決定整合設(shè)計(jì)和原則 182。 整合決策（及實(shí)施）速度 187。我們?cè)O(shè)計(jì)的方法將幫助您建立一個(gè)健康的可以在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)并取勝的組織 文化差異和沖突 – 原因 哲學(xué)層面 日常操作層面 187。 深層業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力 187。愛默生公司已成為哈佛 ,斯坦福商學(xué)院學(xué)習(xí)的管理典范 今 日 議 程 182。提供當(dāng)年和上五個(gè)年度歷史數(shù)據(jù) ,及下五個(gè)年度的預(yù)期數(shù)據(jù) 。規(guī)劃流程 182。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 價(jià)值定位 — 增長(zhǎng)來源 資本使用 — 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源 — 資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債管理 182。 ? 為了便于公司業(yè)績(jī)衡量而建立的初步機(jī)制。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 － 戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的橋梁 戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略 預(yù)算 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容 初步戰(zhàn)略 歷史業(yè)績(jī) 戰(zhàn)略目標(biāo) 影響商業(yè)的主要因素 詳細(xì)預(yù)算 資源需求 財(cái)政年度目標(biāo) 資源和財(cái)政轉(zhuǎn)換 目標(biāo) 投入 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略 預(yù)算 預(yù)算管理在管理實(shí)踐中的居于核心地位 ?戰(zhàn)略管理 187。加強(qiáng)提交材料的水平，并在資料和信息不重分的情況下延遲戰(zhàn)略審查 182。業(yè)務(wù)單元確立明細(xì)的戰(zhàn)略 — 價(jià)值定位 — 價(jià)值杠桿 — 行動(dòng)計(jì)劃 182。成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法 187。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算 187。概念和設(shè)計(jì)原則 187。CEO確定收入和價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo) — 整體 /明細(xì) — 業(yè)務(wù)單元 /所有的 CEO確定戰(zhàn)略目標(biāo) (增長(zhǎng)來源、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)定位） 182。個(gè)人或作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，愿意投入較多的時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略定義和解決戰(zhàn)略問題 182。 – 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行必須 納入正式的 執(zhí)行 進(jìn) 展審閱與 回顧，通過 對(duì)關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn) (里程碑 )、計(jì)劃假設(shè)以及各類風(fēng)險(xiǎn)的比較 與分析 ，評(píng)估 業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況。計(jì)劃、預(yù)算管理是青啤管理體系中一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，不利于扁平制管理模式中控制與協(xié)調(diào)功能的發(fā)揮 182。企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃 — 意義 — 銷售增長(zhǎng)的來源 — 資本配臵 — 關(guān)鍵技能 — 通過并購(gòu)彌補(bǔ)差距 182。制定持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)目標(biāo) 182。分析預(yù)期增長(zhǎng)將由何種因素推動(dòng) , 例如 : 新產(chǎn)品的推出等 。 愿意加大技術(shù)投入 , 或 重臵生產(chǎn)基地 通過提高資產(chǎn)效率來獲得投 入資金 ,加大資本性支出是提 高生產(chǎn)過程技術(shù) ,生產(chǎn)率 ,和產(chǎn) 品領(lǐng)先地位的唯一方法 產(chǎn)品使用，送貨，售后服務(wù)等 管理層定期與員工會(huì)晤討論公 司經(jīng)營(yíng)狀況；經(jīng)常進(jìn)行員工意 見調(diào)查；衡量交流成效的標(biāo)準(zhǔn) 是看員工對(duì)成本戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手、工作效益的了解程度； 愛默生公司管理流程帶來的益處 愛默生電氣公司得益于一個(gè)簡(jiǎn)單有效的管理流程 : ?加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作與溝通 ?加深對(duì)公司業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的了解 ?提高了管理水平 ?注重基本要素 ?建立了長(zhǎng)期評(píng)估管理人員的系統(tǒng) ?幫助更好地融合被兼并企業(yè) 最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) , 為股東帶來了長(zhǎng)期的高回報(bào)率 嚴(yán)格管理對(duì)愛默生公司的收益 愛默生持續(xù) 43 年的每股凈利潤(rùn)增長(zhǎng)00 . 511 . 522 . 533 . 544 . 51960 1965 1970 1980 1985 1990 1995 2023 2023愛默生公司的股價(jià)走勢(shì)01020304050607080901960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2023($) ($) 182。第一步是設(shè)立 /確定一個(gè)明確的合并目標(biāo) 合并的背景會(huì)在很大程度上影響目標(biāo)、價(jià)值根源和決策的制定 合并的背景 行業(yè)動(dòng)態(tài) 187。 個(gè)人抱負(fù) 187。 CEO的領(lǐng)導(dǎo)作用 187。 能夠彌補(bǔ)客戶技能和特別行動(dòng)小組的選擇的、高價(jià)值干預(yù) 182。 根據(jù)潛在的價(jià)值、工作、風(fēng)險(xiǎn)和相互依賴性對(duì)措施進(jìn)行優(yōu)先排序 182。 整合 IT 系統(tǒng)和開支 182。 按需要進(jìn)行調(diào)整 最后一個(gè)步驟是實(shí)施優(yōu)先的措施和管理整合流程 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 70 ?首席執(zhí)行官，指導(dǎo)委員會(huì) ?合并小組 1 ?合并小組 2 ?合并小組 99 整合經(jīng)理 ?“ 控制塔 ” 概念的益處 187。 缺勤率或工人的抱怨 187。 主要合同的變更和重新談判 187。 每周 /月實(shí)際發(fā)生的銷售來電 187。 將行動(dòng)方案結(jié)合進(jìn)整合設(shè)計(jì)中 設(shè)定 /確認(rèn)明確的合并目標(biāo) 發(fā)現(xiàn) /確認(rèn)價(jià)值杠桿 匯總、進(jìn)行優(yōu)先排序和設(shè)計(jì)舉措 解決文化問題 設(shè)計(jì)整合流程 管理整合流程 推出優(yōu)先的舉措 建立整合管理小組和設(shè)計(jì)原則 64 設(shè)計(jì)整合方法 第六步是設(shè)計(jì)整合流程中的細(xì)節(jié) ?工作 182。 與 Federated Homes重新談判合資合同 182。 與高級(jí)管理層舉行訪談和工作會(huì)議以確認(rèn)和制訂合并目標(biāo) 182。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算 187。 對(duì)于業(yè)績(jī)管理的不同觀點(diǎn) 187。 市場(chǎng)對(duì)變化的敏感程度 對(duì)獲得價(jià)值的約束 187。愛默生電氣案例分析 182。 182。規(guī)劃者即實(shí)施者 182。概念和設(shè)計(jì)原則 187。差距分析和價(jià)值期望 182。 科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司績(jī)效考核指標(biāo) 187。確保業(yè)務(wù)單元管理層對(duì)實(shí)施和預(yù)期結(jié)果負(fù)責(zé) 182。建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 ,參照襲擊者的分析，與企業(yè)發(fā)展部討論自然的擁有者 182。長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃明確公司的戰(zhàn)略方向和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 并購(gòu)后整合 187。 成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法 187。經(jīng)營(yíng) 182。根據(jù)要求重新評(píng)審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 182。 ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn) ： 選擇 與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)之間的差距。銷售預(yù)測(cè)主要來源于歷史數(shù)據(jù)，缺少對(duì)經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等方面的預(yù)測(cè)和分析 182。就不同事項(xiàng)的討論 182。 2023年銷售收入超過 150 億美元 182。 182。將人力資源視為企業(yè)核心資產(chǎn) 182。 并購(gòu)后整合 187。 先前的合并經(jīng)驗(yàn) 187。 總體整合方法 187。 根據(jù)成功的整合流程設(shè)計(jì)的客戶化的合并整合方案 182。 編制所有與合并相關(guān)的措施目錄 182。 調(diào)整薪水和工資結(jié)構(gòu) 182。 成立小組 187。 主要離職人員 187。 銷售來電次數(shù) 187。 線的利用率 187。 制訂總體整合計(jì)劃和時(shí)間表 ,比如： ? 根據(jù)關(guān)鍵價(jià)值杠桿（比如：采購(gòu)、銷售和制造）的診斷分析建立整套關(guān)鍵“價(jià)值交付” 小組 ? 建立必需的 “支持小組” 以支持整合 (比如：人力資源交流、協(xié)調(diào)者 ) ? 建立交付成果、時(shí)間表等 182。 出售零部件業(yè)務(wù) 182。 近期協(xié)同作用 ? 設(shè)定 /修改初步的擴(kuò)展目標(biāo) ? 確定 /確認(rèn)協(xié)同效應(yīng)領(lǐng)域 (比如：采購(gòu)、制造網(wǎng)絡(luò)整合 ) 182。 并購(gòu)后整合 187。 組隊(duì)方式不同 187。 相對(duì)和絕對(duì)規(guī)模，業(yè)績(jī)水平，技能 187。前 3個(gè)月通常應(yīng)完成的工作 今 日 議 程 182。持續(xù)削減成本被確立為愛默生公司的信條 182。 182。成功的合并后管理設(shè)計(jì)的基本方法 187。完整定義的創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 182。 預(yù)算揭示了下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況，可預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取風(fēng)險(xiǎn)控制措施 ?收入提升與成本節(jié)約 187。積極定義戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)新行動(dòng)，對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃的定義應(yīng)做到具體、可衡量、可執(zhí)行和一致 182。前后一致的戰(zhàn)略考慮 182。 ? 建立一個(gè)考慮自下而上信息匯總和由上至下的指導(dǎo)。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算 187。概念和設(shè)計(jì)原則 187。計(jì)劃一個(gè)反復(fù)協(xié)商的過程，為此要留有余地以協(xié)助建立經(jīng)理的主人翁感和積極性。特定的人力來解決提出的事項(xiàng)問題 182?；谑聦?shí)進(jìn)行相關(guān)分析以提供計(jì)劃的輸入量，并保證這些輸入嚴(yán)謹(jǐn)、有洞察力和可信 182。 對(duì)預(yù)算中的收入、成本、費(fèi)用的預(yù)測(cè)，配合以管理報(bào)告和績(jī)效獎(jiǎng)懲，可對(duì)公司下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策 資源分配 績(jī)效考核 戰(zhàn)略管理 收入提升 成本節(jié)約 風(fēng)險(xiǎn)控制 預(yù)算管理 戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略 預(yù)算 預(yù)算管理流程現(xiàn)狀 ?10月 10日前，銷售公司 /進(jìn)出口公司 /事業(yè)部 /子公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)預(yù)期提報(bào)銷售數(shù)量和品種結(jié)構(gòu)計(jì)劃到生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部 ?股份公司根據(jù)十五規(guī)劃、市場(chǎng)情況設(shè)定今年目標(biāo)，財(cái)務(wù)部做相應(yīng)預(yù)測(cè) ?兩者需要相一致 ?9月上旬召開預(yù)算會(huì)議，布臵預(yù)算編制的指導(dǎo)原則，如： 》 毛利率低于10%的子公司必須提高到 10% 》 資本周轉(zhuǎn)率 ?10月 18日前，生產(chǎn)部平衡各事業(yè)部 /子公司 /生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計(jì)劃、固資采購(gòu)計(jì)劃并匯總上報(bào)，同時(shí)編制 A類物資采購(gòu) ?各生產(chǎn)廠編制產(chǎn)品制造成本和費(fèi)用預(yù)算、 B類物資采購(gòu)計(jì)劃和價(jià)格預(yù)算 ?發(fā)展部編制投資和技改預(yù)算 ?市場(chǎng)部編制廣告費(fèi)用預(yù)算 ?政工部提報(bào)定員計(jì)劃和工資獎(jiǎng)金預(yù)算總額 ?技術(shù)質(zhì)量部編制科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算 ?各職能部門編制管理費(fèi)用預(yù)算 ?財(cái)務(wù)部編制籌資、投資、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金等預(yù)算 ?各分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)匯總到財(cái)務(wù)部 ?11月 20日財(cái)務(wù)部提交預(yù)算草案 ?公司領(lǐng)導(dǎo)研究、平衡、修正后批準(zhǔn)， 于 12月 15日前報(bào)董事會(huì) ?12月 25日前，董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算，與各經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書 ?次年 1月 1日起實(shí)施 ?各事業(yè)部 /子公