【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 無法符合成本效益原則。 概率預(yù)算概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值來確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定或者定值預(yù)算的改進(jìn)。概率預(yù)算實(shí)際上是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化之中。編制方法：期望值=Σ某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平X該種狀態(tài)下的概率一是確定有關(guān)變量預(yù)計(jì)發(fā)生的水平，并為每個(gè)變量的不同水平的發(fā)生估計(jì)一個(gè)概率，可以根據(jù)歷史資料或者經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷；二是根據(jù)估計(jì)的概率及條件價(jià)值，編制預(yù)期價(jià)值分析表；三是根據(jù)預(yù)期價(jià)值分析表，計(jì)算期望值編制預(yù)算。在編制概率預(yù)算時(shí)，如果業(yè)務(wù)量與成本的變動(dòng)并無直接聯(lián)系，則只要用各自的概率分別計(jì)算銷售收入、變動(dòng)成本、固定成本等的期望值，最后就可以計(jì)算出利潤(rùn)的期望值。如業(yè)務(wù)量的變動(dòng)與成本有密切的聯(lián)系，就要用計(jì)算聯(lián)合概率的方法計(jì)算期望值。缺點(diǎn)：實(shí)務(wù)中，實(shí)用性較差，較少使用概率預(yù)算。 作業(yè)預(yù)算企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本法對(duì)成本的管理依據(jù)作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行控制，即剔除非增值的作業(yè)活動(dòng)，作業(yè)預(yù)算是在上述作業(yè)成本法實(shí)施基礎(chǔ)之上的一種預(yù)算方法。編制方法：根據(jù)每項(xiàng)實(shí)際活動(dòng)的總成本極其成本動(dòng)因?qū)嶋H數(shù)量，可以通過作業(yè)成本法模型計(jì)算實(shí)際活動(dòng)成本的單價(jià)，進(jìn)而通過實(shí)際活動(dòng)成本單價(jià)及成本動(dòng)因的數(shù)量，計(jì)算出相對(duì)的預(yù)算值，把單價(jià)及數(shù)量依據(jù)實(shí)際和預(yù)算值輸入作業(yè)成本模型，進(jìn)行深層次的差異分析，可以有效控制作業(yè)活動(dòng)，進(jìn)而控制資源的消耗，達(dá)到控制成本的效果。優(yōu)點(diǎn)：通過預(yù)算和實(shí)際數(shù)據(jù)的可比性和差異分析，可以評(píng)估預(yù)算執(zhí)行情況，尋找差異動(dòng)因，對(duì)較大的差異實(shí)施控制，進(jìn)而控制成本。 全面預(yù)算管理與企業(yè)集中財(cái)務(wù)管理其他要素的關(guān)系2009131理清全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃之間的管理有助于更好發(fā)揮預(yù)算管理工具的作用，具體如下圖：企業(yè)的使命和愿景首先轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)而被分解為年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃和年度預(yù)算，通過執(zhí)行，經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的結(jié)果又與績(jī)效考核等聯(lián)系起來，以達(dá)到戰(zhàn)略的目的和效果。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的工具，與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)計(jì)劃、目標(biāo)管理等工具有千絲萬縷的關(guān)系。當(dāng)與戰(zhàn)略的鏈條斷開時(shí)，公司目標(biāo)可望而不可及；當(dāng)與經(jīng)營活動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的鏈條斷開時(shí)，公司經(jīng)營會(huì)變得毫無章法；當(dāng)與財(cái)務(wù)的鏈條斷開時(shí)，經(jīng)營因?yàn)槭フ{(diào)控剛果而出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)與業(yè)績(jī)考核的鏈條斷開時(shí)，一切行為的驅(qū)動(dòng)力都不復(fù)存在。預(yù)算秉承的思想是“四位一體”，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃、公司財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算和公司人力資源部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)合為一體，整合成有效的公司核心管理模式。 企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略、具體的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算之間的關(guān)系，是企業(yè)戰(zhàn)略如何構(gòu)建、規(guī)劃如何分解為經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)營計(jì)劃如何轉(zhuǎn)換為預(yù)算以及預(yù)算編制如何依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃之間的關(guān)系。如下圖： 企業(yè)戰(zhàn)略與年度預(yù)算 戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)的條件下，對(duì)組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)。戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思：一是背景，主要是指競(jìng)爭(zhēng)條件，沒有生存所在的競(jìng)爭(zhēng)背景就談不上戰(zhàn)略；二是性質(zhì)，即方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性，也就是說要往哪里打、需要多長(zhǎng)時(shí)間、涉及多大范圍等；三是謀劃和行動(dòng)，既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。，戰(zhàn)略是這樣一種方式，通過該方式，一個(gè)公司在運(yùn)用自己的實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時(shí)，將盡力使其自身區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。戰(zhàn)略是由獨(dú)特的價(jià)值定位所創(chuàng)造出來的，涉及一連串不同的經(jīng)營活動(dòng)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者之間獲利程度的差異，是一種我們與競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪客戶的方法。由三個(gè)C組成：公司（corporation）、競(jìng)爭(zhēng)者（petitor）、顧客（customer）。，公司戰(zhàn)略可以分為三種模式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略：獨(dú)特的產(chǎn)品/服務(wù)，研發(fā)投入大，價(jià)值高，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者；目標(biāo)積聚戰(zhàn)略：專注某一細(xì)分市場(chǎng)、特殊領(lǐng)域、市場(chǎng)補(bǔ)缺者、客戶群體少、個(gè)別客戶提供單獨(dú)的解決方案。公司戰(zhàn)略也就是使成本更低或產(chǎn)品價(jià)值更高。要在競(jìng)爭(zhēng)中形成價(jià)格或成本差異，主要來源有兩種：來自經(jīng)營效率的差異或達(dá)成經(jīng)濟(jì)效益的最佳做法以及來自戰(zhàn)略上定位的差異。公司的目標(biāo)體系是“目的”，戰(zhàn)略是達(dá)到目的的手段。戰(zhàn)略是一種組合，由計(jì)劃好的行動(dòng)方案、業(yè)務(wù)途徑（預(yù)謀戰(zhàn)略）和必要的對(duì)未預(yù)見情況的反應(yīng)（“未計(jì)劃”或者“適應(yīng)性”戰(zhàn)略反映）組成。戰(zhàn)略最好被看成是計(jì)劃好的行動(dòng)方案和對(duì)最新出現(xiàn)的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及時(shí)的適應(yīng)性反應(yīng)的組合。公司戰(zhàn)略是公司管理層所制定的“策略規(guī)劃”，是一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以保證通過正確的執(zhí)行來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，目的在于確定公司在其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，成功地同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)，是一種達(dá)到目標(biāo)的手段。是公司前進(jìn)的路徑地圖，是公司經(jīng)營的藍(lán)圖，使公司展開業(yè)務(wù)的一道命令，是公司的策略規(guī)劃，使公司依次建立其對(duì)客戶的忠誠度，贏得一個(gè)相對(duì)于對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；戰(zhàn)略及時(shí)預(yù)先性的一種預(yù)謀戰(zhàn)略，又是反應(yīng)性的一種適應(yīng)性戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營的全過程始于戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要能夠清晰的描述出公司的未來方向以及實(shí)行的成功要素。公司管理者制定戰(zhàn)略的目的：一是提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的地，為公司提出一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司所要進(jìn)入的事業(yè)，使公司對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感，積極地規(guī)劃出公司未來業(yè)務(wù)的經(jīng)營之路；二是制定戰(zhàn)略為了將公司的各部門、管理人員、職員作出的決策和采取的行動(dòng)塑造成一種協(xié)調(diào)的、和諧的、可持續(xù)的公司策略規(guī)劃；三是建立目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如KPI指標(biāo)體系，是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和其他非財(cái)務(wù)目標(biāo)體系。四是制定戰(zhàn)略，到達(dá)期望結(jié)果，就是如何完成業(yè)績(jī)目標(biāo)、如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、如何獲得持續(xù)優(yōu)勢(shì)、加強(qiáng)在某一行業(yè)的地位、如何使管理層為公司提出的戰(zhàn)略展望成為現(xiàn)實(shí)等。五是高效、有效的實(shí)施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略，此過程需要制定預(yù)算，以便將公司的資源分配給對(duì)公司戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用的企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)。六是評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)，采取完整性和修正性措施，以便調(diào)整公司的戰(zhàn)略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是一套構(gòu)成企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的方案和概念。不同的企業(yè)需要不同的方案與其獨(dú)特的歷史、環(huán)境和能力相適應(yīng)。通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制等管理方法，與企業(yè)文化相結(jié)合，選擇獨(dú)特的發(fā)展方向，并使企業(yè)能夠向著選定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。一旦明確了前進(jìn)的方向，就能夠決定應(yīng)該如何達(dá)到目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要選擇什么樣的短期策略，如計(jì)劃和預(yù)算。 戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定200921企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所跨越的周期一般為三年或五年不等，一般三年戰(zhàn)略為宜。戰(zhàn)略規(guī)劃是所有計(jì)劃和預(yù)算的首要選項(xiàng)，一般通過建立業(yè)務(wù)模型的方法進(jìn)行，業(yè)務(wù)建模是貫穿全年的動(dòng)態(tài)過程，其產(chǎn)出將推動(dòng)傳略規(guī)劃工作。注：在企業(yè)預(yù)算投入的時(shí)間配置上，跨國公司一般在戰(zhàn)略規(guī)劃上投入的時(shí)間占整個(gè)預(yù)算的時(shí)間是30%以上，其次是銷售和經(jīng)營對(duì)手分析，也花費(fèi)30%左右的時(shí)間，其他時(shí)間投入試預(yù)算、預(yù)測(cè)、和報(bào)告時(shí)間各占20%、15%和5%。戰(zhàn)略規(guī)劃不但在于明確35年的公司戰(zhàn)略，更在于核定事業(yè)部、公司或產(chǎn)品的35年戰(zhàn)略，并擬定愿景和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。通過SWOT分析來辨認(rèn)計(jì)劃和挑戰(zhàn)，判斷優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，作出戰(zhàn)略選擇；通過樹立愿景來確定遠(yuǎn)期目標(biāo)；通過業(yè)務(wù)的組合來規(guī)劃業(yè)務(wù)和現(xiàn)金平衡模式，創(chuàng)造理想的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過戰(zhàn)略舉措來有效管理和控制成功的關(guān)鍵因素。SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。 S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)全部業(yè)務(wù)規(guī)劃流程的指引，通過業(yè)務(wù)總體目標(biāo)流程、分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的六成以及名曲戰(zhàn)略定位和結(jié)果的流程，來明確企業(yè)發(fā)展方向，勾勒出企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注和努力的目標(biāo)。分析外部?jī)?nèi)部的環(huán)境變量，樹立愿景和長(zhǎng)期目標(biāo)，排列業(yè)務(wù)祝賀，對(duì)業(yè)務(wù)的取舍定位、現(xiàn)金的平衡作總體上的把握，并制定達(dá)成愿景的增長(zhǎng)舉措，為經(jīng)營計(jì)劃的編制奠定了基石。 戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的目的在于促成戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。相對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃而言，經(jīng)營計(jì)劃是短期的計(jì)劃，以財(cái)務(wù)年度為基本期限，制定需要中層的參與。經(jīng)營計(jì)劃制定完成后，戰(zhàn)略規(guī)劃被轉(zhuǎn)化為年度的目標(biāo)和行動(dòng)方案，年度經(jīng)營目標(biāo)與部門和員工的績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略規(guī)劃具備了操作基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)預(yù)算則是經(jīng)營計(jì)劃的價(jià)值體現(xiàn)，也是經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施指南，它是一個(gè)價(jià)值化的行動(dòng)方案，能夠從財(cái)務(wù)角度精確的分配資源，明確部門和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。戰(zhàn)略規(guī)劃分解為業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃并形成目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)即是預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)分解為各事業(yè)部、公司、部門的KPI指標(biāo)、BSC指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營戰(zhàn)略項(xiàng)目的分解和具體細(xì)化，預(yù)算是保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的主要手段和工具。沒有戰(zhàn)略沒有經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算就失去了方向，失去了存在的價(jià)值和意義，編制預(yù)算之前必須有清晰的年度經(jīng)營計(jì)劃、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。沒有預(yù)算，僅僅有戰(zhàn)略、藍(lán)圖、計(jì)劃，沒有轉(zhuǎn)化為預(yù)算，沒有資源配置，再好的戰(zhàn)略也是空中樓閣。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，就得到了執(zhí)行；預(yù)算有了戰(zhàn)略作為方向，就有了指南。戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃之間的關(guān)系項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃理念規(guī)劃未來業(yè)績(jī)合同時(shí)間跨度35年1年計(jì)劃和目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（長(zhǎng)期及規(guī)劃期內(nèi)）35年財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃第1年目標(biāo)強(qiáng)調(diào)營運(yùn)指標(biāo)內(nèi)容確定如何改變、何時(shí)改變以及如何改變、優(yōu)化產(chǎn)品、成本等結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值界定新增長(zhǎng)機(jī)遇界定戰(zhàn)略舉措，使之與經(jīng)營計(jì)劃聯(lián)系起來從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的詳細(xì)行動(dòng)步驟經(jīng)營計(jì)劃是實(shí)際實(shí)施方法和業(yè)績(jī)參照物財(cái)務(wù)觀點(diǎn)重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上（長(zhǎng)期和規(guī)劃期內(nèi)）財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能夠檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否具備靈活性及財(cái)務(wù)穩(wěn)健性重點(diǎn)在于業(yè)績(jī)的衡量和控制第1年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)作為經(jīng)營計(jì)劃和年度預(yù)算的內(nèi)容 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算的關(guān)系，如下圖：公司愿景自上而下轉(zhuǎn)換為企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、何年度預(yù)算，同時(shí)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)也分解為35年目標(biāo)、年度的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)。通過年度預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行，自下而上匯總達(dá)成企業(yè)的藏起發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)愿景陳述企業(yè)存在的目的和最終目標(biāo)；公司戰(zhàn)略制定企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和策略目標(biāo)，其戰(zhàn)略目標(biāo)涵蓋了市場(chǎng)、產(chǎn)品/服務(wù)、科技和資源，同時(shí)進(jìn)行資源最高層次的配置等；公司的經(jīng)營計(jì)劃定義了企業(yè)的短期經(jīng)營目標(biāo)，即如何實(shí)施策略，是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和細(xì)化，是一種戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)的選擇，著重也選擇和行動(dòng)；預(yù)算目標(biāo)是把經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行量化和貨幣化，成為一種執(zhí)行中的承諾。任何企業(yè)都有一定的目的或者目標(biāo)。預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要手段和工具。 企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)提倡“全員經(jīng)營”。目標(biāo)是公司經(jīng)營著南國某一時(shí)期意欲追求的預(yù)期成果，是全體員工共同遵守、各司其職、各盡其責(zé)的指導(dǎo)方針。目標(biāo)按照時(shí)間維度可以分為長(zhǎng)期、中期、短期目標(biāo)，短期目標(biāo)由中長(zhǎng)期目標(biāo)衍生而來，使中長(zhǎng)期目標(biāo)的分解和細(xì)化，中長(zhǎng)期目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)依賴于短期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)和中期目標(biāo)有高層管理者制定，而短期目標(biāo)由基層經(jīng)理人設(shè)定。 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算預(yù)算具有控制功能，還具有目標(biāo)管理過程中的規(guī)劃功能。企業(yè)目標(biāo)管理中，許多目標(biāo)是以預(yù)算的形式體現(xiàn)的，如銷售收入、凈利潤(rùn)等目標(biāo)，也有一非預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)如，市場(chǎng)占有率、滿意度。預(yù)算管理與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，形成目標(biāo)管理式的全面預(yù)算管理體系。目標(biāo)管理式的全面預(yù)算體系體現(xiàn)在預(yù)算方面就是自上而下的預(yù)算管理，也就是運(yùn)用由上而下設(shè)定的方式，使所有預(yù)算內(nèi)容的編制完全有目標(biāo)設(shè)定的結(jié)果而來。一旦上下確定目標(biāo)后，個(gè)業(yè)務(wù)單一根據(jù)目標(biāo)擬定各自的工作計(jì)劃，此計(jì)劃必須能夠詳細(xì)說明完成工作的所有細(xì)節(jié)、步驟、涉及的工作范圍、需要配置的各種能夠物資資源和人力資源等。預(yù)算編制時(shí)便依據(jù)工作計(jì)劃中所列示的工作項(xiàng)目和范圍，根據(jù)預(yù)算編制的方法，編制需要投入的人力資源以及需要配置或投入的其他資源的金額，形成本單元的預(yù)算。目標(biāo)是起點(diǎn)，預(yù)算是終點(diǎn)，目標(biāo)〉計(jì)劃〉預(yù)算。呆板的預(yù)算管理者僅僅追求不超出預(yù)算，積極地預(yù)算管理者認(rèn)為“錢應(yīng)該花在刀刃上”，對(duì)完不成目標(biāo)的計(jì)劃和預(yù)算，即使是前已經(jīng)核定，仍然需要在事中進(jìn)行控制，事后加以追蹤、分析、考核，評(píng)估執(zhí)行效率和效果。經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算的關(guān)系，如圖：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、工作計(jì)劃和預(yù)算的關(guān)系，如圖：目標(biāo)和預(yù)算之間的直接關(guān)系，如圖：目標(biāo)與預(yù)算的區(qū)別：目標(biāo)不等于預(yù)算，目標(biāo)看中主要看中成果，并且需要努力才能達(dá)成理想的成果，具有挑戰(zhàn)性和改進(jìn)性，是一種較高的預(yù)期成果；與不僅重視成果，也重視過程，使管理過程中所能達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)與預(yù)算的聯(lián)系：根據(jù)目標(biāo)形成計(jì)劃，依據(jù)計(jì)劃編制預(yù)算，體現(xiàn)的是自上而下的過程；反之根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)，通過預(yù)算控制協(xié)助目標(biāo)的達(dá)成，反映的是自下而上的過程。對(duì)于預(yù)算來說，預(yù)算指標(biāo)也是目標(biāo)的一種反映，目標(biāo)同時(shí)作為各部門預(yù)算的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)體系分為核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)、關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)、否決指標(biāo)等。1） 核心指標(biāo)：反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，包括權(quán)益利潤(rùn)率、營業(yè)凈現(xiàn)金流量等；2） 輔助指標(biāo)：反映公司核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動(dòng)過程的指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率，勞動(dòng)效率、不良資產(chǎn)損失率等；3） 修正指標(biāo)：反映公司預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo)，如預(yù)