【文章內(nèi)容簡介】 無法符合成本效益原則。 概率預(yù)算概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標的概率計算期望值來確定預(yù)算指標的方法。概率預(yù)算是對確定或者定值預(yù)算的改進。概率預(yù)算實際上是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化之中。編制方法：期望值=Σ某種狀態(tài)下的預(yù)算指標水平X該種狀態(tài)下的概率一是確定有關(guān)變量預(yù)計發(fā)生的水平，并為每個變量的不同水平的發(fā)生估計一個概率，可以根據(jù)歷史資料或者經(jīng)驗進行判斷；二是根據(jù)估計的概率及條件價值，編制預(yù)期價值分析表；三是根據(jù)預(yù)期價值分析表，計算期望值編制預(yù)算。在編制概率預(yù)算時，如果業(yè)務(wù)量與成本的變動并無直接聯(lián)系，則只要用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本等的期望值，最后就可以計算出利潤的期望值。如業(yè)務(wù)量的變動與成本有密切的聯(lián)系，就要用計算聯(lián)合概率的方法計算期望值。缺點：實務(wù)中，實用性較差，較少使用概率預(yù)算。 作業(yè)預(yù)算企業(yè)實施作業(yè)成本法對成本的管理依據(jù)作業(yè)活動進行控制，即剔除非增值的作業(yè)活動，作業(yè)預(yù)算是在上述作業(yè)成本法實施基礎(chǔ)之上的一種預(yù)算方法。編制方法：根據(jù)每項實際活動的總成本極其成本動因?qū)嶋H數(shù)量，可以通過作業(yè)成本法模型計算實際活動成本的單價，進而通過實際活動成本單價及成本動因的數(shù)量，計算出相對的預(yù)算值，把單價及數(shù)量依據(jù)實際和預(yù)算值輸入作業(yè)成本模型，進行深層次的差異分析，可以有效控制作業(yè)活動，進而控制資源的消耗，達到控制成本的效果。優(yōu)點：通過預(yù)算和實際數(shù)據(jù)的可比性和差異分析，可以評估預(yù)算執(zhí)行情況，尋找差異動因，對較大的差異實施控制，進而控制成本。 全面預(yù)算管理與企業(yè)集中財務(wù)管理其他要素的關(guān)系2009131理清全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)目標、經(jīng)營計劃之間的管理有助于更好發(fā)揮預(yù)算管理工具的作用，具體如下圖：企業(yè)的使命和愿景首先轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略，進而被分解為年度經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，通過執(zhí)行，經(jīng)營計劃和預(yù)算的結(jié)果又與績效考核等聯(lián)系起來，以達到戰(zhàn)略的目的和效果。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的工具，與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)計劃、目標管理等工具有千絲萬縷的關(guān)系。當與戰(zhàn)略的鏈條斷開時，公司目標可望而不可及；當與經(jīng)營活動業(yè)務(wù)計劃的鏈條斷開時，公司經(jīng)營會變得毫無章法；當與財務(wù)的鏈條斷開時，經(jīng)營因為失去調(diào)控剛果而出現(xiàn)風險；當與業(yè)績考核的鏈條斷開時，一切行為的驅(qū)動力都不復存在。預(yù)算秉承的思想是“四位一體”，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計劃、公司財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算和公司人力資源部門的業(yè)績評估結(jié)合為一體，整合成有效的公司核心管理模式。 企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略、具體的經(jīng)營計劃和預(yù)算之間的關(guān)系，是企業(yè)戰(zhàn)略如何構(gòu)建、規(guī)劃如何分解為經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃如何轉(zhuǎn)換為預(yù)算以及預(yù)算編制如何依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃之間的關(guān)系。如下圖： 企業(yè)戰(zhàn)略與年度預(yù)算 戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是在競爭的條件下，對組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動。戰(zhàn)略包含三個方面的意思：一是背景，主要是指競爭條件，沒有生存所在的競爭背景就談不上戰(zhàn)略；二是性質(zhì)，即方向性、長遠性、全局性，也就是說要往哪里打、需要多長時間、涉及多大范圍等；三是謀劃和行動，既要策劃、設(shè)計，也要實行、實施。，戰(zhàn)略是這樣一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。戰(zhàn)略是由獨特的價值定位所創(chuàng)造出來的，涉及一連串不同的經(jīng)營活動，導致競爭者之間獲利程度的差異，是一種我們與競爭者爭奪客戶的方法。由三個C組成：公司（corporation）、競爭者（petitor）、顧客（customer）。，公司戰(zhàn)略可以分為三種模式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略：獨特的產(chǎn)品/服務(wù)，研發(fā)投入大，價值高，行業(yè)標準制定者；目標積聚戰(zhàn)略：專注某一細分市場、特殊領(lǐng)域、市場補缺者、客戶群體少、個別客戶提供單獨的解決方案。公司戰(zhàn)略也就是使成本更低或產(chǎn)品價值更高。要在競爭中形成價格或成本差異，主要來源有兩種：來自經(jīng)營效率的差異或達成經(jīng)濟效益的最佳做法以及來自戰(zhàn)略上定位的差異。公司的目標體系是“目的”，戰(zhàn)略是達到目的的手段。戰(zhàn)略是一種組合，由計劃好的行動方案、業(yè)務(wù)途徑（預(yù)謀戰(zhàn)略）和必要的對未預(yù)見情況的反應(yīng)（“未計劃”或者“適應(yīng)性”戰(zhàn)略反映）組成。戰(zhàn)略最好被看成是計劃好的行動方案和對最新出現(xiàn)的行業(yè)和競爭態(tài)勢及時的適應(yīng)性反應(yīng)的組合。公司戰(zhàn)略是公司管理層所制定的“策略規(guī)劃”，是一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以保證通過正確的執(zhí)行來達成企業(yè)的目標，目的在于確定公司在其市場競爭中的地位，成功地同對手競爭，滿足客戶需求，獲得卓越的公司業(yè)績，是一種達到目標的手段。是公司前進的路徑地圖，是公司經(jīng)營的藍圖，使公司展開業(yè)務(wù)的一道命令，是公司的策略規(guī)劃，使公司依次建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對于對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略及時預(yù)先性的一種預(yù)謀戰(zhàn)略，又是反應(yīng)性的一種適應(yīng)性戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營的全過程始于戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要能夠清晰的描述出公司的未來方向以及實行的成功要素。公司管理者制定戰(zhàn)略的目的：一是提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)組成和公司前進的目的地，為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司所要進入的事業(yè)，使公司對一切行動有一種目標感，積極地規(guī)劃出公司未來業(yè)務(wù)的經(jīng)營之路；二是制定戰(zhàn)略為了將公司的各部門、管理人員、職員作出的決策和采取的行動塑造成一種協(xié)調(diào)的、和諧的、可持續(xù)的公司策略規(guī)劃；三是建立目標體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達到的具體業(yè)績標準，如KPI指標體系，是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺，包括財務(wù)目標體系和其他非財務(wù)目標體系。四是制定戰(zhàn)略，到達期望結(jié)果，就是如何完成業(yè)績目標、如何打敗競爭對手、如何獲得持續(xù)優(yōu)勢、加強在某一行業(yè)的地位、如何使管理層為公司提出的戰(zhàn)略展望成為現(xiàn)實等。五是高效、有效的實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略，此過程需要制定預(yù)算，以便將公司的資源分配給對公司戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用的企業(yè)內(nèi)部活動。六是評價公司的經(jīng)營業(yè)績，采取完整性和修正性措施，以便調(diào)整公司的戰(zhàn)略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是一套構(gòu)成企業(yè)長遠計劃的方案和概念。不同的企業(yè)需要不同的方案與其獨特的歷史、環(huán)境和能力相適應(yīng)。通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制等管理方法，與企業(yè)文化相結(jié)合，選擇獨特的發(fā)展方向，并使企業(yè)能夠向著選定的戰(zhàn)略方向前進。一旦明確了前進的方向，就能夠決定應(yīng)該如何達到目標以及為實現(xiàn)目標，需要選擇什么樣的短期策略，如計劃和預(yù)算。 戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定200921企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所跨越的周期一般為三年或五年不等，一般三年戰(zhàn)略為宜。戰(zhàn)略規(guī)劃是所有計劃和預(yù)算的首要選項，一般通過建立業(yè)務(wù)模型的方法進行，業(yè)務(wù)建模是貫穿全年的動態(tài)過程，其產(chǎn)出將推動傳略規(guī)劃工作。注：在企業(yè)預(yù)算投入的時間配置上，跨國公司一般在戰(zhàn)略規(guī)劃上投入的時間占整個預(yù)算的時間是30%以上，其次是銷售和經(jīng)營對手分析，也花費30%左右的時間，其他時間投入試預(yù)算、預(yù)測、和報告時間各占20%、15%和5%。戰(zhàn)略規(guī)劃不但在于明確35年的公司戰(zhàn)略，更在于核定事業(yè)部、公司或產(chǎn)品的35年戰(zhàn)略，并擬定愿景和競爭戰(zhàn)略。通過SWOT分析來辨認計劃和挑戰(zhàn)，判斷優(yōu)勢和劣勢，作出戰(zhàn)略選擇；通過樹立愿景來確定遠期目標；通過業(yè)務(wù)的組合來規(guī)劃業(yè)務(wù)和現(xiàn)金平衡模式，創(chuàng)造理想的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過戰(zhàn)略舉措來有效管理和控制成功的關(guān)鍵因素。SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。 S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。戰(zhàn)略規(guī)劃時全部業(yè)務(wù)規(guī)劃流程的指引，通過業(yè)務(wù)總體目標流程、分析競爭優(yōu)勢的六成以及名曲戰(zhàn)略定位和結(jié)果的流程，來明確企業(yè)發(fā)展方向，勾勒出企業(yè)應(yīng)當關(guān)注和努力的目標。分析外部內(nèi)部的環(huán)境變量，樹立愿景和長期目標，排列業(yè)務(wù)祝賀，對業(yè)務(wù)的取舍定位、現(xiàn)金的平衡作總體上的把握，并制定達成愿景的增長舉措，為經(jīng)營計劃的編制奠定了基石。 戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算的目的在于促成戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。相對戰(zhàn)略規(guī)劃而言，經(jīng)營計劃是短期的計劃，以財務(wù)年度為基本期限，制定需要中層的參與。經(jīng)營計劃制定完成后，戰(zhàn)略規(guī)劃被轉(zhuǎn)化為年度的目標和行動方案，年度經(jīng)營目標與部門和員工的績效考核相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略規(guī)劃具備了操作基礎(chǔ)。財務(wù)預(yù)算則是經(jīng)營計劃的價值體現(xiàn)，也是經(jīng)營計劃的實施指南，它是一個價值化的行動方案，能夠從財務(wù)角度精確的分配資源，明確部門和個人的經(jīng)濟責任。戰(zhàn)略規(guī)劃分解為業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃并形成目標，經(jīng)營目標分解為財務(wù)目標和非財務(wù)目標。財務(wù)目標即是預(yù)算目標，預(yù)算目標分解為各事業(yè)部、公司、部門的KPI指標、BSC指標。預(yù)算目標是企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略項目的分解和具體細化，預(yù)算是保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的主要手段和工具。沒有戰(zhàn)略沒有經(jīng)營計劃，預(yù)算就失去了方向，失去了存在的價值和意義，編制預(yù)算之前必須有清晰的年度經(jīng)營計劃、明確的戰(zhàn)略目標。沒有預(yù)算，僅僅有戰(zhàn)略、藍圖、計劃，沒有轉(zhuǎn)化為預(yù)算，沒有資源配置，再好的戰(zhàn)略也是空中樓閣。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃和預(yù)算，就得到了執(zhí)行；預(yù)算有了戰(zhàn)略作為方向，就有了指南。戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃之間的關(guān)系項目戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃理念規(guī)劃未來業(yè)績合同時間跨度35年1年計劃和目標戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)）35年財務(wù)目標戰(zhàn)略規(guī)劃第1年目標強調(diào)營運指標內(nèi)容確定如何改變、何時改變以及如何改變、優(yōu)化產(chǎn)品、成本等結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)回報，創(chuàng)造卓越價值界定新增長機遇界定戰(zhàn)略舉措，使之與經(jīng)營計劃聯(lián)系起來從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的詳細行動步驟經(jīng)營計劃是實際實施方法和業(yè)績參照物財務(wù)觀點重點放在價值創(chuàng)造上（長期和規(guī)劃期內(nèi)）財務(wù)預(yù)測能夠檢驗戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)穩(wěn)健性重點在于業(yè)績的衡量和控制第1年財務(wù)預(yù)測作為經(jīng)營計劃和年度預(yù)算的內(nèi)容 企業(yè)經(jīng)營目標與預(yù)算企業(yè)的經(jīng)營目標和年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算的關(guān)系，如下圖：公司愿景自上而下轉(zhuǎn)換為企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、何年度預(yù)算，同時企業(yè)的長期發(fā)展目標也分解為35年目標、年度的經(jīng)營目標和預(yù)算目標。通過年度預(yù)算目標和經(jīng)營目標的執(zhí)行，自下而上匯總達成企業(yè)的藏起發(fā)展戰(zhàn)略目標。企業(yè)愿景陳述企業(yè)存在的目的和最終目標；公司戰(zhàn)略制定企業(yè)發(fā)展的長期發(fā)展戰(zhàn)略和策略目標，其戰(zhàn)略目標涵蓋了市場、產(chǎn)品/服務(wù)、科技和資源，同時進行資源最高層次的配置等；公司的經(jīng)營計劃定義了企業(yè)的短期經(jīng)營目標，即如何實施策略，是戰(zhàn)略目標的具體化和細化，是一種戰(zhàn)術(shù)行動的選擇，著重也選擇和行動；預(yù)算目標是把經(jīng)營計劃目標進行量化和貨幣化，成為一種執(zhí)行中的承諾。任何企業(yè)都有一定的目的或者目標。預(yù)算管理是實現(xiàn)發(fā)展目標的重要手段和工具。 企業(yè)的經(jīng)營目標現(xiàn)代企業(yè)提倡“全員經(jīng)營”。目標是公司經(jīng)營著南國某一時期意欲追求的預(yù)期成果，是全體員工共同遵守、各司其職、各盡其責的指導方針。目標按照時間維度可以分為長期、中期、短期目標，短期目標由中長期目標衍生而來，使中長期目標的分解和細化，中長期目標能否實現(xiàn)依賴于短期目標。長期目標和中期目標有高層管理者制定，而短期目標由基層經(jīng)理人設(shè)定。 企業(yè)經(jīng)營目標與預(yù)算預(yù)算具有控制功能，還具有目標管理過程中的規(guī)劃功能。企業(yè)目標管理中，許多目標是以預(yù)算的形式體現(xiàn)的，如銷售收入、凈利潤等目標，也有一非預(yù)算目標體現(xiàn)如，市場占有率、滿意度。預(yù)算管理與企業(yè)目標結(jié)合，形成目標管理式的全面預(yù)算管理體系。目標管理式的全面預(yù)算體系體現(xiàn)在預(yù)算方面就是自上而下的預(yù)算管理，也就是運用由上而下設(shè)定的方式，使所有預(yù)算內(nèi)容的編制完全有目標設(shè)定的結(jié)果而來。一旦上下確定目標后，個業(yè)務(wù)單一根據(jù)目標擬定各自的工作計劃，此計劃必須能夠詳細說明完成工作的所有細節(jié)、步驟、涉及的工作范圍、需要配置的各種能夠物資資源和人力資源等。預(yù)算編制時便依據(jù)工作計劃中所列示的工作項目和范圍，根據(jù)預(yù)算編制的方法，編制需要投入的人力資源以及需要配置或投入的其他資源的金額，形成本單元的預(yù)算。目標是起點，預(yù)算是終點，目標〉計劃〉預(yù)算。呆板的預(yù)算管理者僅僅追求不超出預(yù)算，積極地預(yù)算管理者認為“錢應(yīng)該花在刀刃上”，對完不成目標的計劃和預(yù)算，即使是前已經(jīng)核定，仍然需要在事中進行控制，事后加以追蹤、分析、考核，評估執(zhí)行效率和效果。經(jīng)營目標和預(yù)算的關(guān)系，如圖：企業(yè)經(jīng)營目標、工作計劃和預(yù)算的關(guān)系，如圖：目標和預(yù)算之間的直接關(guān)系，如圖：目標與預(yù)算的區(qū)別：目標不等于預(yù)算，目標看中主要看中成果，并且需要努力才能達成理想的成果，具有挑戰(zhàn)性和改進性，是一種較高的預(yù)期成果；與不僅重視成果，也重視過程，使管理過程中所能達到的績效標準。目標與預(yù)算的聯(lián)系：根據(jù)目標形成計劃，依據(jù)計劃編制預(yù)算，體現(xiàn)的是自上而下的過程；反之根據(jù)預(yù)算建立目標，通過預(yù)算控制協(xié)助目標的達成，反映的是自下而上的過程。對于預(yù)算來說，預(yù)算指標也是目標的一種反映，目標同時作為各部門預(yù)算的主要經(jīng)濟指標。預(yù)算目標體系分為核心指標、輔助指標、修正指標、關(guān)鍵非財務(wù)指標、否決指標等。1） 核心指標：反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的綜合財務(wù)業(yè)績指標，包括權(quán)益利潤率、營業(yè)凈現(xiàn)金流量等；2） 輔助指標：反映公司核心指標內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動過程的指標，如市場占有率，勞動效率、不良資產(chǎn)損失率等；3） 修正指標：反映公司預(yù)算編制準確程度的指標，如預(yù)