【正文】 以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)成本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式，對于大多數(shù)處于產(chǎn)品成熟狀態(tài)的企業(yè)具有重要的事件意義。該階段重視預(yù)算管理、成本管理、績效管理，重視人才的培訓(xùn)。一下主要是趨勢分析法。要求企業(yè)具有市場營銷、組織協(xié)調(diào)、財務(wù)管理等核心管理能力。另外，資本支出的年度預(yù)算主要是根據(jù)下年度業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)來適配。重視預(yù)算管理、成本管理、業(yè)績管理，重視人才培訓(xùn)市場份額確定，市場價格平穩(wěn)，成本降低為重點，增加利潤空間，現(xiàn)金流量為正，重點關(guān)注成本預(yù)算技術(shù)領(lǐng)先社會聯(lián)系專業(yè)管理轉(zhuǎn)型期亟需確定新的發(fā)展方向，進行必要的重組和并購組織增加，重新劃分責(zé)權(quán)，管理體系需要全面提升，需要控制成本和費用，加強預(yù)算控制銷售下降，及時追繳欠款，防止閑置資金被個人占用，為新產(chǎn)品開發(fā)及新設(shè)備投資儲備資本，重點關(guān)注現(xiàn)金流量預(yù)算技術(shù)更新預(yù)算控制變革管理 產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點——資本預(yù)算 資本預(yù)算的企業(yè)適應(yīng)階段產(chǎn)品開發(fā)投產(chǎn)期，企業(yè)按照設(shè)定商業(yè)計劃和構(gòu)想，努力推出能夠滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)發(fā)脹的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取生存權(quán)，實行快速增長。上述閉環(huán)的預(yù)算管理體系能夠在信息化的基礎(chǔ)上運行或者說有預(yù)算系統(tǒng)的支持，會起到事半功倍的效果。那其實是關(guān)于明年工作的運營計劃，充滿了創(chuàng)意和靈感，確立的大方向，作為目標(biāo)的數(shù)字也是雙方認可的，那是一個反映最大努力的目標(biāo)數(shù)字。只是分離了預(yù)算的資源配置和業(yè)績評價功能，并將資源配置計劃的時間縮短而已。3） 考核由KPI或BSC等績效管理工具完成，設(shè)置相對考核目標(biāo)，而不是絕對目標(biāo)。超預(yù)算將預(yù)算的資源規(guī)劃功能和評價考核功能分開，預(yù)算不再是對員工的約束和評價標(biāo)準(zhǔn)，而是溝通和計劃的工具。根據(jù)Hacket Group的調(diào)查，年底預(yù)算占、管理者全年的時間的20%，每1億美元的銷售收入需要25000個預(yù)算工作日的支持。股東的期望目標(biāo)有一些主觀色彩，經(jīng)理人在預(yù)算目標(biāo)的博弈過程中考慮的是其實現(xiàn)的可行性。然而，研究實踐表明，預(yù)算的上述兩種職能會相互抵消：第一，用來資源配置的預(yù)算要求的是準(zhǔn)確性，應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實的、最有可能實現(xiàn)的預(yù)算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費。內(nèi)部審計對管理的約束：一是財務(wù)監(jiān)督職能，監(jiān)督財務(wù)帳的可用性、內(nèi)部管理的執(zhí)行情況；二是經(jīng)營診斷職能，主要是管理審計以及效率和效益審計；三是咨詢顧問職能，主要是企業(yè)風(fēng)險管理和發(fā)展策略方向的咨詢，調(diào)查經(jīng)理人關(guān)心的熱點問題和管理薄弱環(huán)節(jié)。納稅籌劃是整體財務(wù)籌劃中的重要組成部分，遵循“依法納稅、合理籌劃、用好政策、用足政策、利潤最大”的方針。預(yù)算的執(zhí)行過程，也就是績效考核的過程，通過對績效執(zhí)行過程的分析，持續(xù)不斷地改進，修正績效指標(biāo)，進而修正和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。冰上素質(zhì)模型是構(gòu)建態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)的基礎(chǔ)，其中的素質(zhì)是指用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、經(jīng)驗、素養(yǎng)的綜合。前者所要澄清的如何通過組織戰(zhàn)略的有效分解落實，制定合理的部門、團隊和個人目標(biāo)，并通過對其實現(xiàn)過程進行有效控制，以驅(qū)動業(yè)績，并在此基礎(chǔ)上理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，改善管理者的管理方式，提升管理者的水平，提供員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家，管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更好的做好規(guī)劃與發(fā)展工作；后者要澄清的是如何通過確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，對資質(zhì)發(fā)展過程進行有效的控制，以驅(qū)動業(yè)績。組織整合與薪酬激勵主要是結(jié)合經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)實現(xiàn)制定個人發(fā)展計劃、評估個人業(yè)績表現(xiàn)、制定并兌現(xiàn)薪酬激勵政策。把資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金預(yù)算相配比，得出現(xiàn)金流量表。公司層面的計劃時各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)任務(wù)，各個業(yè)務(wù)單元層次上的經(jīng)營計劃實在目標(biāo)任務(wù)既定的框架下，編制達成這些目標(biāo)的任務(wù)和財務(wù)預(yù)算。年度經(jīng)營計劃實際上是把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成可以操作的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，它能夠溝通目標(biāo)、進行經(jīng)營預(yù)測和決策、發(fā)現(xiàn)運營中存在的問題、高效的配置資源、及時地把預(yù)算和實際進行對比分析。對于預(yù)算來說，預(yù)算指標(biāo)也是目標(biāo)的一種反映，目標(biāo)同時作為各部門預(yù)算的主要經(jīng)濟指標(biāo)。預(yù)算管理與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，形成目標(biāo)管理式的全面預(yù)算管理體系。任何企業(yè)都有一定的目的或者目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)即是預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)分解為各事業(yè)部、公司、部門的KPI指標(biāo)、BSC指標(biāo)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。注：在企業(yè)預(yù)算投入的時間配置上，跨國公司一般在戰(zhàn)略規(guī)劃上投入的時間占整個預(yù)算的時間是30%以上，其次是銷售和經(jīng)營對手分析，也花費30%左右的時間，其他時間投入試預(yù)算、預(yù)測、和報告時間各占20%、15%和5%。五是高效、有效的實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略，此過程需要制定預(yù)算，以便將公司的資源分配給對公司戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用的企業(yè)內(nèi)部活動。公司的目標(biāo)體系是“目的”，戰(zhàn)略是達到目的的手段。如下圖： 企業(yè)戰(zhàn)略與年度預(yù)算 戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是在競爭的條件下，對組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動。 作業(yè)預(yù)算企業(yè)實施作業(yè)成本法對成本的管理依據(jù)作業(yè)活動進行控制，即剔除非增值的作業(yè)活動，作業(yè)預(yù)算是在上述作業(yè)成本法實施基礎(chǔ)之上的一種預(yù)算方法。缺點：需要投入更多的時間和資源，需要信息技術(shù)的支持，否則滾動預(yù)算所需要的資源和時間無法符合成本效益原則。 滾動預(yù)算滾動預(yù)算是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法，隨著時間的推移和預(yù)算的執(zhí)行，預(yù)算的時間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補充，整個預(yù)算處于滾動狀態(tài)的一種預(yù)算方法。優(yōu)點可以不需要計算就可以找到業(yè)務(wù)量相近的預(yù)算成本，方便；缺點評價和考核實際成本時，往往需要插入法計算實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本。②. 比率法。如隨業(yè)務(wù)量增減變化而變化的變動成本，計劃其每單位業(yè)務(wù)量所負擔(dān)的某種成本費用，計算公式為： 單位業(yè)務(wù)量應(yīng)負擔(dān)的某種成本費用=該種成本費用的數(shù)額/某種業(yè)務(wù)量 某種業(yè)務(wù)量應(yīng)負擔(dān)的某種成本費用=該業(yè)務(wù)量X單位業(yè)務(wù)量應(yīng)負擔(dān)的某種成本費用 三是計算各種業(yè)務(wù)量的預(yù)算數(shù)額，并以列表、公式等方式表示。彈性預(yù)算方法實際上僅指變動成本具有彈性。對每個費用開支項目進行成本效益分析，將其所得與所費進行對比，說明某種費用開支將會給企業(yè)帶來什么影響；然后把各個費用開支項目在權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)上，分成若干層次，排出先后順序；3） 確定層次順序，分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)。某項預(yù)算指標(biāo)=基期預(yù)算指標(biāo)X（1+?%）優(yōu)點：編制方法簡單，工作量小。預(yù)算目標(biāo)在預(yù)算中通過財務(wù)目標(biāo)表達?？梢园凑罩苯臃ň幹疲部砂凑臻g接法編制。通常以一年為期，然后可再劃分為季、月或周。 全面預(yù)算管理的整合資源配置功能經(jīng)過預(yù)算委員會或高層經(jīng)理批準(zhǔn)的預(yù)算能夠清晰的表達出每個經(jīng)理需要負責(zé)的工作范圍、每個部門完成的工作、需要的人力資源、財務(wù)資源。從方法學(xué)的觀點看，它包含下列各項：1） 實際結(jié)果；2） 預(yù)算或預(yù)測的結(jié)果；3） 兩者之間的差異。預(yù)算編制是在預(yù)算年度開始之前完成的，為利用最新可用信息提供了一個機會，同時依靠企業(yè)各個層次經(jīng)理的判斷進行。預(yù)算定義如下：1） 使行動計劃能夠與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配；2） 將資源使用與流程產(chǎn)出相聯(lián)系；3） 持續(xù)的改進；4） 引導(dǎo)和維護與目標(biāo)相符的行動；5） 通過計劃與預(yù)算使業(yè)務(wù)工作增值。其實預(yù)測展現(xiàn)了未來各種可能的前景，促使制定相應(yīng)的應(yīng)急計劃。2）預(yù)測與預(yù)算。預(yù)算管理相當(dāng)復(fù)雜，復(fù)雜性不在程序或結(jié)構(gòu)方面，而是在概念方面。同時認為企業(yè)所有部門的主管人員普遍都有機會參與有關(guān)預(yù)算管理的決策，是建立有效企業(yè)預(yù)算的基本條件。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，不但有助于控制開支，預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤，還能夠使企業(yè)的資源獲得最佳的生產(chǎn)率和獲利率。50s推行定額管理，60s推行班組核算管理，80s推行了內(nèi)部銀行、責(zé)任會計制度以及經(jīng)濟責(zé)任制、全面質(zhì)量管理、市場預(yù)測、目標(biāo)管理等18種企業(yè)管理方法。提倡分權(quán)式的民主參與管理（集權(quán)管理向分權(quán)管理過渡，或者二者融合，是管理思想的巨大進步），這樣使預(yù)算自上而下、自下而上的反復(fù)循環(huán)成為可能，使企業(yè)的所有層次的管理者和關(guān)鍵崗位的人員都參與預(yù)算的編制，形成了參與型的預(yù)算管理。企業(yè)對生產(chǎn)等相關(guān)業(yè)務(wù)，詳加規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制，促進了成本會計的發(fā)展，也帶動了預(yù)算管理的推行。如盈虧平衡點分析、彈性預(yù)算方法、變動成本計算法，差額分析法、現(xiàn)金流量分析等。1970s 興起。 全面預(yù)算的基本理論 預(yù)算的本質(zhì) 預(yù)算的概念預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是經(jīng)營和管理計劃正式的、量化的、貨幣化的表現(xiàn)，即使一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。 全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算可以認為是經(jīng)理完成規(guī)劃、控制等功能的一種方法，包括的要素：1） 企業(yè)廣泛性和長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)；2） 企業(yè)長期的策略性計劃；3） 按照部門、產(chǎn)品、專案性質(zhì)區(qū)分的短期企業(yè)計劃；4） 按照年度經(jīng)營管理計劃轉(zhuǎn)換的貨幣化形式以及資源配置；5） 按照各責(zé)任中心指定的責(zé)任規(guī)范編制的定期績效報告。任何詳盡的全面預(yù)算都不能替代其他管理，也不可能改正管理層愚昧的管理所導(dǎo)致的錯誤。預(yù)算是計劃的貨幣衍生物，先有計劃后有預(yù)算；預(yù)算具有剛性特征，不能使經(jīng)常變的，是嚴肅的；通過預(yù)算考核保證其實現(xiàn)；預(yù)算考核衡量的是一種效果，同時關(guān)注過程，是實現(xiàn)計劃的保證；預(yù)算一般都是定量的；預(yù)算是將業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)通過貨幣化的轉(zhuǎn)換形成對資源的配置和行動。預(yù)測的真正目的是有助于應(yīng)變，財務(wù)預(yù)測有助于改善投資決策。報告是對運營結(jié)果和業(yè)績指標(biāo)完成情況準(zhǔn)確、及時地反饋。編制預(yù)算所利用的信息是當(dāng)時可以收集到的最佳的內(nèi)外部可以利用的信息。將有關(guān)過去績效的信息（包括預(yù)計和實際的信息）提供給負責(zé)控制功能的人，然后由這些人加以參考利用，形成有效的決策。傳統(tǒng)的會計報告統(tǒng)稱列出一大堆數(shù)據(jù)，沒有特別標(biāo)明例外的項目。預(yù)算代表了在預(yù)算其內(nèi)對公司員工和部門行為結(jié)果的期望與要求，可以用來評價實際經(jīng)營業(yè)績，依據(jù)預(yù)算進行考核、獎勵來激勵員工。 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表等形式來反映。把指標(biāo)列入預(yù)算可以全面了解和掌握企業(yè)的財務(wù)狀況和獲利能力。3） 預(yù)算考核機構(gòu)。零基預(yù)算是增量預(yù)算的改進。 彈性預(yù)算彈性預(yù)算是在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法。 一是選擇和確定預(yù)算內(nèi)容相關(guān)的業(yè)務(wù)量的計量標(biāo)準(zhǔn)和范圍。預(yù)算總成本/費用=固定成本/費用+單位變動成本/費用X業(yè)務(wù)量預(yù)算總成本/費用=固定成本/費用+單位變動成本/費用X業(yè)務(wù)量/收入只要預(yù)算中列示固定成本/費用和單位變動成本/費用就可以利用公式計算任何業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本/費用。在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分榮各個不同的水平，然后分別計算各項預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。因此使勁業(yè)務(wù)量發(fā)生之后，可將實際發(fā)生量同相應(yīng)得預(yù)算數(shù)進行對比，以揭示生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題。優(yōu)點：實施滾動預(yù)算基于動態(tài)的環(huán)境，最新信息的更新使得預(yù)算更加準(zhǔn)確，能夠為管理層提供更加及時的信息，有利于企業(yè)短期目標(biāo)的實現(xiàn)。在編制概率預(yù)算時，如果業(yè)務(wù)量與成本的變動并無直接聯(lián)系，則只要用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本等的期望值，最后就可以計算出利潤的期望值。當(dāng)與戰(zhàn)略的鏈條斷開時，公司目標(biāo)可望而不可及；當(dāng)與經(jīng)營活動業(yè)務(wù)計劃的鏈條斷開時，公司經(jīng)營會變得毫無章法；當(dāng)與財務(wù)的鏈條斷開時，經(jīng)營因為失去調(diào)控剛果而出現(xiàn)風(fēng)險；當(dāng)與業(yè)績考核的鏈條斷開時，一切行為的驅(qū)動力都不復(fù)存在。公司戰(zhàn)略可以分為三種模式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略：獨特的產(chǎn)品/服務(wù)，研發(fā)投入大，價值高，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者；目標(biāo)積聚戰(zhàn)略：專注某一細分市場、特殊領(lǐng)域、市場補缺者、客戶群體少、個別客戶提供單獨的解決方案。企業(yè)經(jīng)營的全過程始于戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要能夠清晰的描述出公司的未來方向以及實行的成功要素。一旦明確了前進的方向，就能夠決定應(yīng)該如何達到目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)，需要選擇什么樣的短期策略，如計劃和預(yù)算。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。經(jīng)營計劃制定完成后，戰(zhàn)略規(guī)劃被轉(zhuǎn)化為年度的目標(biāo)和行動方案，年度經(jīng)營目標(biāo)與部門和員工的績效考核相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略規(guī)劃具備了操作基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃之間的關(guān)系項目戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃理念規(guī)劃未來業(yè)績合同時間跨度35年1年計劃和目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（長期及規(guī)劃期內(nèi)）35年財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃第1年目標(biāo)強調(diào)營運指標(biāo)內(nèi)容確定如何改變、何時改變以及如何改變、優(yōu)化產(chǎn)品、成本等結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)回報，創(chuàng)造卓越價值界定新增長機遇界定戰(zhàn)略舉措，使之與經(jīng)營計劃聯(lián)系起來從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的詳細行動步驟經(jīng)營計劃是實際實施方法和業(yè)績參照物財務(wù)觀點重點放在價值創(chuàng)造上（長期和規(guī)劃期內(nèi)）財務(wù)預(yù)測能夠檢驗戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)穩(wěn)健性重點在于業(yè)績的衡量和控制第1年財務(wù)預(yù)測作為經(jīng)營計劃和年度預(yù)算的內(nèi)容 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算的關(guān)系，如下圖：公司愿景自上而下轉(zhuǎn)換為企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、何年度預(yù)算，同時企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)也分解為35年目標(biāo)、年度的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)。長期目標(biāo)和中期目標(biāo)有高層管理者制定，而短期目標(biāo)由基層經(jīng)理人設(shè)定。呆板的預(yù)算管理者僅僅追求不超出預(yù)算，積極地預(yù)算管理者認為“錢應(yīng)該花在刀刃上”，對完不成目標(biāo)的計劃和預(yù)算，即使是前已經(jīng)核定，仍然需要在事中進行控制，事后加以追蹤、分析、考核，評估執(zhí)行效率和效果。 年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的細化。每年的第四季度初高級經(jīng)理人員大會上，集團或公司的年度經(jīng)營目標(biāo)首先在各個事業(yè)部、公司或者最小業(yè)務(wù)單元進行分配，明確各國業(yè)務(wù)單元的業(yè)績指標(biāo)。業(yè)務(wù)預(yù)算編制完成以后，再以其為起點編制財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營計劃可以分為長期、中期、和短期經(jīng)營計劃，相關(guān)關(guān)系如下表：項目中長期經(jīng)營計劃短期經(jīng)營計劃年度預(yù)算計劃時間長期計劃510年通常1年，可分解為季度、月份計劃長期經(jīng)營計劃需要做出長期資本支持預(yù)算計劃內(nèi)容中長期目標(biāo)經(jīng)營方針實現(xiàn)目標(biāo)的方案，如