【正文】 會帶來的收益。財務(wù)預(yù)測與其他預(yù)測一樣都不可能很準(zhǔn)確。預(yù)測可以不用貨幣性術(shù)語描述；預(yù)測的期間可以長、也可以短；預(yù)測者并不負責(zé)預(yù)測結(jié)果的實現(xiàn)預(yù)測通常不需要高層權(quán)威人士的批準(zhǔn)。預(yù)算與計劃是緊密相連的，預(yù)算是一項貨幣化和量化的管理計劃。計劃是做事情的打算，是出發(fā)點，是預(yù)算的前提；計劃具有易變性，使非嚴肅的，其終點是一種結(jié)果，通常通過建立平衡記分卡為代表的業(yè)績考核指標(biāo)體系來保證實現(xiàn)；計劃也具有無限性；計劃是定性的，也可以是定量的。管理良好的最根本因素是管理人員的素質(zhì)?；驹碚J為一位有才能的管理人員，通過企業(yè)內(nèi)外個變量的調(diào)節(jié)和控制，可以進行有效的資源配置，適當(dāng)支配企業(yè)本身的中長期命運。全面預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。營業(yè)預(yù)算的時間跨度通常是一年，對當(dāng)年計劃的收入和費用做出陳述。預(yù)算既是計劃工作的成果，又是控制經(jīng)營生產(chǎn)活動的依據(jù)。90s市場經(jīng)濟進程加速?！额A(yù)算編制理論新解》，1970年德州儀器使用。日本的事業(yè)部制的預(yù)算管理是參與型的典型代表。20世紀(jì)40年代，產(chǎn)生組織行為學(xué)。Mackiasey 《預(yù)算控制》一書。目錄1 基本理論總述 6 全面預(yù)算管理的歷史進程 6 產(chǎn)生： 6 發(fā)展： 6 成熟期： 6 預(yù)算在我國的發(fā)展 6 全面預(yù)算的基本理論 7 預(yù)算的本質(zhì) 7 預(yù)算的概念 7 全面預(yù)算管理的概念 7 全面預(yù)算管理的本質(zhì) 8 計劃、預(yù)算和預(yù)測 8 預(yù)算的功能 9 全面預(yù)算管理的規(guī)劃職能 10 全面預(yù)算的控制功能 11 全面預(yù)算管理的溝通協(xié)調(diào)功能 12 全面預(yù)算管理的整合資源配置功能 12 全面預(yù)算管理的績效考核功能 12 預(yù)算的類別 12 營業(yè)預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算） 13 資本預(yù)算 13 財務(wù)預(yù)算 13 全面預(yù)算涵蓋的期間 14 全面預(yù)算管理中的預(yù)算組織架構(gòu) 14 全面預(yù)算的編制方法 15 增量預(yù)算 15 零基預(yù)算 15 彈性預(yù)算 16 滾動預(yù)算 17 概率預(yù)算 18 作業(yè)預(yù)算 18 全面預(yù)算管理與企業(yè)集中財務(wù)管理其他要素的關(guān)系 19 企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度預(yù)算 20 企業(yè)戰(zhàn)略與年度預(yù)算 21 戰(zhàn)略的含義 21 戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定 22 戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和預(yù)算 24 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算 25 企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo) 25 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算 26 企業(yè)經(jīng)營計劃與預(yù)算 30 年度經(jīng)營計劃 30 經(jīng)營計劃的編制方法和內(nèi)容 31 全面預(yù)算管理與績效考核 32 預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系 32 績效管理體系 33 全面預(yù)算管理與稅收籌劃 37 全面預(yù)算管理與內(nèi)部審計 37 非主流理論的全面預(yù)算管理思想 38 傳統(tǒng)預(yù)算的弊端 38 預(yù)算沒有很好支持公司戰(zhàn)略 38 預(yù)算自身功能之間的矛盾 38 預(yù)算余寬 39 預(yù)算編制過程過于耗時，成本太高 39 預(yù)算更多關(guān)注成本的減少，而不注重價值的增加 39 新型的預(yù)算模式 40 充滿開拓精神的運營規(guī)劃方式 412 全面預(yù)算編制 41 全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)準(zhǔn)備 41 預(yù)算編制的起點 42 產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點——資本預(yù)算 43 資本預(yù)算的企業(yè)適應(yīng)階段 43 資本預(yù)算的編制方法 43 市場成長期的預(yù)算管理重點——銷售預(yù)算 44 銷售收入起點的適應(yīng)企業(yè)階段 44 銷售預(yù)測方法 44 銷售預(yù)算編制方法 44 市場成熟期的預(yù)算管理重點——成本控制預(yù)算 45 成本控制預(yù)算為管理重點適應(yīng)的企業(yè)階段 45 產(chǎn)品成本的預(yù)測方法 45 衰退期的預(yù)算管理重點——現(xiàn)金流量預(yù)算 45 現(xiàn)金流量預(yù)算為起點的適應(yīng)企業(yè) 45 編制方法 46 大型集團公司的預(yù)算管理氣3模式——目標(biāo)資本回報率預(yù)算 46 企業(yè)日常財務(wù)的預(yù)算管理模式——現(xiàn)金流量預(yù)算 46 全面預(yù)算管理作業(yè)流程和時間管理 46 預(yù)算編制的作業(yè)流程管理 46 預(yù)算編制的時間管理 47 全面預(yù)算編制的條件和基本假設(shè) 48 宏觀指標(biāo)數(shù)據(jù)假設(shè) 49 微觀指標(biāo)數(shù)據(jù)假設(shè) 49 I/S表指標(biāo)假設(shè) 49 B/S表指標(biāo) 50 C/F表指標(biāo)假設(shè) 50 全面預(yù)算編制的綱要（編制準(zhǔn)則）及指南 50 預(yù)算管理規(guī)范 50 預(yù)算管理制度 51 預(yù)算編制原則 52 預(yù)算編制說明 53 全面預(yù)算編制的會計科目 54 年度預(yù)算編制的模版發(fā)布 54 年度預(yù)算主要預(yù)算指標(biāo)評審模版 54 年度預(yù)編制模版 55 年度預(yù)算批準(zhǔn)或發(fā)布模版 55 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)的確定 55 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 55 經(jīng)營計劃的制定 56 預(yù)算目標(biāo)的確定 57 年度預(yù)算的編制、合并和審核 59 年度預(yù)算編制 59 年度預(yù)算的匯總合并 60 預(yù)算匯總合并的層級 60 預(yù)算匯總合并的主要內(nèi)容 60 合并抵消的前提和交易維度的設(shè)置 60 年度預(yù)算的上報、審核與批準(zhǔn) 61 彈性預(yù)算的編制 61 滾動預(yù)算的編制與批準(zhǔn) 62 稅費僅預(yù)算和稅收籌劃 62 現(xiàn)金流量預(yù)算 62 全面預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整和控制 63 預(yù)算的執(zhí)行 63 預(yù)算的執(zhí)行過程 63 預(yù)算執(zhí)行預(yù)警的種類 63 預(yù)算執(zhí)行中的約束 63 預(yù)算的調(diào)整 63 預(yù)算調(diào)整的原則 63 預(yù)算調(diào)整的條件 63 預(yù)算調(diào)整的時間 63 預(yù)算調(diào)整的方式 63 預(yù)算調(diào)整的流程 63 預(yù)算控制方式 63 預(yù)算執(zhí)行控制的方式 63 預(yù)算執(zhí)行中存在的問題 63 預(yù)算執(zhí)行中的審批機制及其權(quán)限等相關(guān)問題 63 全面預(yù)算的分析 64 戰(zhàn)略規(guī)劃分析 64 經(jīng)營計劃分析 64 預(yù)算分析 64 預(yù)算分析的作用 64 預(yù)算分析報告的種類 64 預(yù)算分析的內(nèi)容 64 全面預(yù)算的績效評價 64 預(yù)算考核的作用 64 預(yù)算考核與績效管理 64 預(yù)算考核的內(nèi)容 64 全面預(yù)算管理制度 643 預(yù)算 64 基礎(chǔ)設(shè)置 65 系統(tǒng)設(shè)置 65 預(yù)算登錄 65 登陸設(shè)置 65 基礎(chǔ)設(shè)置 65 預(yù)算場景 65 預(yù)算主體 65 預(yù)算指標(biāo) 65 預(yù)算維度 65 周期方案 66 預(yù)算樣表 66 數(shù)據(jù)分配 66 場景設(shè)置 66 預(yù)算日歷 66 預(yù)算目錄 66 導(dǎo)航設(shè)置 67 樣表權(quán)限 67 樣表定制 67 啟動編制 67 預(yù)算編制 67 控制預(yù)警 67 預(yù)算執(zhí)行 67 預(yù)算分析 67 多版本應(yīng)用 67 滾動預(yù)算 67 數(shù)據(jù)編制到月，季度滾動 67 數(shù)據(jù)編制到月，季度滾動，所有的數(shù)據(jù)都是明細到月 6796 / 961 基本理論總述 全面預(yù)算管理的歷史進程2008年10月26日星期日 產(chǎn)生：美國20世紀(jì)初。1911泰勒科學(xué)管理學(xué)說，標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析等方法成為預(yù)算中常用的方法。預(yù)算在發(fā)展過程中吸收了該理論。特點：重視整體觀念、注重人性觀念、講求人際關(guān)系、重視長期規(guī)劃、運用動態(tài)管理。 成熟期：1980s ERP FI財務(wù)、CO管理會計、MM物料管理、SD銷售業(yè)務(wù)、TR預(yù)算管理、QM質(zhì)量管理、AM資產(chǎn)管理、WF工作流管理、PS項目管理 Hyperion、Cognos、Sas 預(yù)算在我國的發(fā)展計劃經(jīng)濟時期 企業(yè)的生產(chǎn)銷售全部納入財政預(yù)算，在國家的計劃經(jīng)濟體制下運行。銷售收入為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)。它通過合理分配人力、物力和財力等資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃。一般有如下一些特點：1）對公司的贏利（利潤）潛力、現(xiàn)金流量做出估計和預(yù)測；2）使用貨幣性術(shù)語進行表述，是貨幣量由非貨幣量進行支持；3）預(yù)算的時間跨度為一年；4）預(yù)算是一項管理承諾，經(jīng)理們同意承擔(dān)達到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；5）預(yù)算一般經(jīng)過預(yù)算管理委員會的審核和批準(zhǔn)；6）一旦批準(zhǔn)，僅僅特定的情況才可改變，非常嚴肅，具有非常剛性；7）實際財務(wù)績效要定期與預(yù)算進行比較，同時要分析差異原因并做出解釋，尋找責(zé)任人持續(xù)改進。強調(diào)全員參與，而非財務(wù)人員、經(jīng)理人員的責(zé)任，業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員、包括公司負責(zé)人、生產(chǎn)車間以及部門負責(zé)人、各崗位員工、財務(wù)人員等所有人員參與；全過程指企業(yè)的經(jīng)營管理活動，無論事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中來，強調(diào)過程控制和結(jié)果控制的均衡性；全方位是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到與阿管理，包括銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、財務(wù)、行政、人力資源等，強調(diào)的是整體性的概念。使用的技術(shù)和方法 現(xiàn)金流量分析、本量利分析、投資報酬率分析、變動預(yù)算分析、時間動作研究、標(biāo)準(zhǔn)成本會計、策略規(guī)劃、目標(biāo)管理、意見溝通、例外管理、責(zé)任會計、生產(chǎn)規(guī)劃及控制、存貨控制、組織規(guī)劃、人力資源規(guī)劃及成本和作業(yè)成本控制等 全面預(yù)算管理的本質(zhì)企業(yè)預(yù)算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。全面預(yù)算管理應(yīng)用于管理程序，應(yīng)賦予其高度的彈性空間。計劃一般關(guān)注于分析，比較重視外部資料與信息，通過小型和核心的決策機構(gòu)制訂，一般是自上而下的，但是結(jié)果能夠得到清晰的溝通；計劃也是確定業(yè)務(wù)目標(biāo)的一種手段，并能夠提供一系列的解決方案。假設(shè)是預(yù)算的編制者，會按照計劃經(jīng)營企業(yè)；計劃制定之后，通常預(yù)算會在1~3月內(nèi)編制完成并下達，嚴格財務(wù)目標(biāo)為預(yù)算目標(biāo)，是自上而下和自下而上反復(fù)多次博弈的結(jié)果，不追根究底于細節(jié)，能夠有效地進行資源配置。只要有新的信息表明情況發(fā)生了變化，預(yù)測就得到了更新；預(yù)測中產(chǎn)生的差異不需要進行正式或定期的分析。表面上不準(zhǔn)確的預(yù)測導(dǎo)致不準(zhǔn)確的計劃，使預(yù)測和計劃失去意義。預(yù)測只是一項計劃工具，預(yù)算既是計劃工具又是控制工具。 預(yù)算的功能CAMI 下屬的先進預(yù)算研究小組，是國際上先進的預(yù)算實踐組織。年度預(yù)算是對中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的分解、細化和量化過程。它為下屬的事業(yè)部、各子公司和部門確定了具體可行的奮斗目標(biāo)。正式的規(guī)劃大體包括以下各項步驟：1） 企業(yè)長期廣泛目標(biāo)的文字說明；2） 使企業(yè)廣泛目標(biāo)更能明確和具體化表達的特定標(biāo)的的詳細說明，包括產(chǎn)品類別、市場占有率及利潤編輯；3） 為達成企業(yè)廣泛目標(biāo)及特定標(biāo)的所采用的基本策略的詳細說明；4） 推行基本規(guī)劃不可缺少的明細政策設(shè)計；5） 正式的業(yè)務(wù)計劃；6） 按期編制的正式績效報告。預(yù)算通過對預(yù)定計劃及目標(biāo)的實際績效的衡量，使管理成在過程中能夠控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，一般稱之為績效報告，此項比較或衡量延伸到企業(yè)所有的層面及所有的責(zé)任中心。超出正常軌道的項目才需要管理者加以注意；未超出軌道的項目，則不需要占用管理者的時間。 全面預(yù)算管理的溝通協(xié)調(diào)功能全面預(yù)算對溝通協(xié)調(diào)的貢獻：1） 作為一項激勵或推動部屬努力達成企業(yè)目標(biāo)的工具，高層主管或高層經(jīng)理人可以通過預(yù)算表達未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，減少部門之間的隔閡，成為企業(yè)內(nèi)部溝通的工具；2） 企業(yè)預(yù)算可以作為上司和部屬之間溝通意見的工具；3） 預(yù)算羅列了各個部門應(yīng)做的工作以及各個部門之間的活動，能夠協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的行動，并保證一致性，將企業(yè)的目標(biāo)、機會和業(yè)務(wù)計劃向不同的部門傳達。預(yù)算把責(zé)任分給組織內(nèi)的每個責(zé)任中心。包括營業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購支出預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算等。資本預(yù)算是企業(yè)對預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，包括權(quán)益性資本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。按照現(xiàn)金流量表項目編制，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是其他預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。3） 預(yù)算資產(chǎn)負債表。6） 其他預(yù)算。下列要與其相關(guān)性較大：1） 投資回收期間的要求2） 產(chǎn)品研發(fā)或整個產(chǎn)業(yè)的“前置時間”3） 同一產(chǎn)業(yè)間各廠商的競爭程度4） 組織的規(guī)模和行業(yè)的復(fù)雜度5） 預(yù)算編制技術(shù)和預(yù)算管理機構(gòu)的效率 全面預(yù)算管理中的預(yù)算組織架構(gòu)預(yù)算部門包括預(yù)算管理委員會、計劃/預(yù)算管理部等部門，如圖：1） 預(yù)算管理委員會。編制方法：在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。在實踐中，一般會鼓勵成本支出部門多支出以增加來年的預(yù)算。各有關(guān)部門根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，說明每項業(yè)務(wù)的性質(zhì)和目的，詳細列出每項業(yè)務(wù)所需的開支和費用；2） 對預(yù)算目標(biāo)進行必要性分析。缺點：工作量大，實際執(zhí)行中常常流于形式。彈性預(yù)算隨業(yè)務(wù)量的變動作相應(yīng)的調(diào)整，考慮計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的多種變化，是為了使預(yù)算與實際具有可比性并根據(jù)本量利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法，又稱變動預(yù)算。編制方法：1） 彈性預(yù)算的編制步驟。 二是計算、確定各經(jīng)濟變量之間的數(shù)量關(guān)系，預(yù)測計劃期或預(yù)算期可能達到的各種經(jīng)營活動業(yè)務(wù)量。主要有公式法、比率法、列表法。必要時，還需要在備注中說明不同業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，采用不同的公式。邊際利潤=銷售收入X（1變動成本率）類似的還有主營業(yè)務(wù)利潤、利潤總額、凈利潤、期間費用、應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等指標(biāo)。間隔大，水平級少，可簡化編制工作，間隔太大就失去了彈性預(yù)算的優(yōu)點；間隔小，用以控制成本較為準(zhǔn)確，但增加了工作量。使用彈性預(yù)算方法編制預(yù)算，制定財務(wù)計劃，有效地克服了固定預(yù)算方法的缺陷。所剩預(yù)算期逐漸變短，會促使管理人員考慮未來較短期的業(yè)務(wù)活動，缺乏長遠打算。因而在任何一個時期都使預(yù)算保持在12個月的時間跨度，故也稱“連續(xù)編制方式”或“永續(xù)編制方式”編制方法：采用長計劃、短安排的方法，在基期編制預(yù)算時，先將年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各自的明細預(yù)算數(shù)字，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行；其他三季的預(yù)算可以粗一點，只列各季總數(shù)，到第一季結(jié)束前，再將第二季度預(yù)算按月細分，第三季度、第四季度以及下年的第一季度，只需列出各級總數(shù)，以此類推。有利于管理人員對預(yù)算資料作經(jīng)常性的分析研究，并能根據(jù)當(dāng)前預(yù)算的執(zhí)行情況加以修改，這些都是傳統(tǒng)的定期預(yù)算編制方式所不具備的。概率預(yù)算實際上是一種修正的彈性預(yù)算