【正文】 預(yù)算更多關(guān)注成本的減少，而不注重價(jià)值的增加 39 新型的預(yù)算模式 40 充滿開拓精神的運(yùn)營規(guī)劃方式 412 全面預(yù)算編制 41 全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)準(zhǔn)備 41 預(yù)算編制的起點(diǎn) 42 產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點(diǎn)——資本預(yù)算 43 資本預(yù)算的企業(yè)適應(yīng)階段 43 資本預(yù)算的編制方法 43 市場成長期的預(yù)算管理重點(diǎn)——銷售預(yù)算 44 銷售收入起點(diǎn)的適應(yīng)企業(yè)階段 44 銷售預(yù)測方法 44 銷售預(yù)算編制方法 44 市場成熟期的預(yù)算管理重點(diǎn)——成本控制預(yù)算 45 成本控制預(yù)算為管理重點(diǎn)適應(yīng)的企業(yè)階段 45 產(chǎn)品成本的預(yù)測方法 45 衰退期的預(yù)算管理重點(diǎn)——現(xiàn)金流量預(yù)算 45 現(xiàn)金流量預(yù)算為起點(diǎn)的適應(yīng)企業(yè) 45 編制方法 46 大型集團(tuán)公司的預(yù)算管理氣3模式——目標(biāo)資本回報(bào)率預(yù)算 46 企業(yè)日常財(cái)務(wù)的預(yù)算管理模式——現(xiàn)金流量預(yù)算 46 全面預(yù)算管理作業(yè)流程和時(shí)間管理 46 預(yù)算編制的作業(yè)流程管理 46 預(yù)算編制的時(shí)間管理 47 全面預(yù)算編制的條件和基本假設(shè) 48 宏觀指標(biāo)數(shù)據(jù)假設(shè) 49 微觀指標(biāo)數(shù)據(jù)假設(shè) 49 I/S表指標(biāo)假設(shè) 49 B/S表指標(biāo) 50 C/F表指標(biāo)假設(shè) 50 全面預(yù)算編制的綱要（編制準(zhǔn)則）及指南 50 預(yù)算管理規(guī)范 50 預(yù)算管理制度 51 預(yù)算編制原則 52 預(yù)算編制說明 53 全面預(yù)算編制的會(huì)計(jì)科目 54 年度預(yù)算編制的模版發(fā)布 54 年度預(yù)算主要預(yù)算指標(biāo)評審模版 54 年度預(yù)編制模版 55 年度預(yù)算批準(zhǔn)或發(fā)布模版 55 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)的確定 55 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 55 經(jīng)營計(jì)劃的制定 56 預(yù)算目標(biāo)的確定 57 年度預(yù)算的編制、合并和審核 59 年度預(yù)算編制 59 年度預(yù)算的匯總合并 60 預(yù)算匯總合并的層級 60 預(yù)算匯總合并的主要內(nèi)容 60 合并抵消的前提和交易維度的設(shè)置 60 年度預(yù)算的上報(bào)、審核與批準(zhǔn) 61 彈性預(yù)算的編制 61 滾動(dòng)預(yù)算的編制與批準(zhǔn) 62 稅費(fèi)僅預(yù)算和稅收籌劃 62 現(xiàn)金流量預(yù)算 62 全面預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整和控制 63 預(yù)算的執(zhí)行 63 預(yù)算的執(zhí)行過程 63 預(yù)算執(zhí)行預(yù)警的種類 63 預(yù)算執(zhí)行中的約束 63 預(yù)算的調(diào)整 63 預(yù)算調(diào)整的原則 63 預(yù)算調(diào)整的條件 63 預(yù)算調(diào)整的時(shí)間 63 預(yù)算調(diào)整的方式 63 預(yù)算調(diào)整的流程 63 預(yù)算控制方式 63 預(yù)算執(zhí)行控制的方式 63 預(yù)算執(zhí)行中存在的問題 63 預(yù)算執(zhí)行中的審批機(jī)制及其權(quán)限等相關(guān)問題 63 全面預(yù)算的分析 64 戰(zhàn)略規(guī)劃分析 64 經(jīng)營計(jì)劃分析 64 預(yù)算分析 64 預(yù)算分析的作用 64 預(yù)算分析報(bào)告的種類 64 預(yù)算分析的內(nèi)容 64 全面預(yù)算的績效評價(jià) 64 預(yù)算考核的作用 64 預(yù)算考核與績效管理 64 預(yù)算考核的內(nèi)容 64 全面預(yù)算管理制度 643 預(yù)算 64 基礎(chǔ)設(shè)置 65 系統(tǒng)設(shè)置 65 預(yù)算登錄 65 登陸設(shè)置 65 基礎(chǔ)設(shè)置 65 預(yù)算場景 65 預(yù)算主體 65 預(yù)算指標(biāo) 65 預(yù)算維度 65 周期方案 66 預(yù)算樣表 66 數(shù)據(jù)分配 66 場景設(shè)置 66 預(yù)算日歷 66 預(yù)算目錄 66 導(dǎo)航設(shè)置 67 樣表權(quán)限 67 樣表定制 67 啟動(dòng)編制 67 預(yù)算編制 67 控制預(yù)警 67 預(yù)算執(zhí)行 67 預(yù)算分析 67 多版本應(yīng)用 67 滾動(dòng)預(yù)算 67 數(shù)據(jù)編制到月，季度滾動(dòng) 67 數(shù)據(jù)編制到月，季度滾動(dòng)，所有的數(shù)據(jù)都是明細(xì)到月 6796 / 961 基本理論總述 全面預(yù)算管理的歷史進(jìn)程2008年10月26日星期日 產(chǎn)生：美國20世紀(jì)初?！额A(yù)算編制理論新解》，1970年德州儀器使用。全面預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。預(yù)算與計(jì)劃是緊密相連的，預(yù)算是一項(xiàng)貨幣化和量化的管理計(jì)劃。報(bào)告遵循的原則：簡練、及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、相關(guān)、定性和定量結(jié)合，根據(jù)80/20原則能夠抓住主要矛盾，是全面預(yù)算的重要組成部分。預(yù)算目標(biāo)的制定為企業(yè)管理控制、績效評估及其信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，預(yù)算為管理提供一個(gè)參考框架，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，提供管理、控制活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)。 預(yù)算的類別全面預(yù)算從大類上分為營業(yè)預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算）、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，關(guān)系如下圖： 營業(yè)預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算）反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算，表明了預(yù)算年度每個(gè)責(zé)任中心和企業(yè)整體的收入與費(fèi)用的詳細(xì)情況。如投資資本回報(bào)率（ROIC）、資本回報(bào)率（ROC）自由現(xiàn)金流（FCF）、息稅前營業(yè)利潤（EBIT）、有息負(fù)債率（DR）5） 稅費(fèi)金支出預(yù)算。編制方法：1） 確定預(yù)算目標(biāo)。如產(chǎn)銷量、材料消耗量、直接人工小時(shí)、機(jī)器工時(shí)和價(jià)格等。在使用列表法時(shí)，業(yè)務(wù)量之間的間隔根據(jù)實(shí)際情況確定。滾動(dòng)預(yù)算可以保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，有利于從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來，能夠使各級管理人員始終對未來12個(gè)月的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有所考慮和規(guī)劃，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)定有序地進(jìn)行。預(yù)算秉承的思想是“四位一體”，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃、公司財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算和公司人力資源部門的業(yè)績評估結(jié)合為一體，整合成有效的公司核心管理模式。公司管理者制定戰(zhàn)略的目的：一是提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的地，為公司提出一個(gè)長期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司所要進(jìn)入的事業(yè)，使公司對一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感，積極地規(guī)劃出公司未來業(yè)務(wù)的經(jīng)營之路；二是制定戰(zhàn)略為了將公司的各部門、管理人員、職員作出的決策和采取的行動(dòng)塑造成一種協(xié)調(diào)的、和諧的、可持續(xù)的公司策略規(guī)劃；三是建立目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如KPI指標(biāo)體系，是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和其他非財(cái)務(wù)目標(biāo)體系。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。通過年度預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行，自下而上匯總達(dá)成企業(yè)的藏起發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算的關(guān)系，如圖：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、工作計(jì)劃和預(yù)算的關(guān)系，如圖：目標(biāo)和預(yù)算之間的直接關(guān)系，如圖：目標(biāo)與預(yù)算的區(qū)別：目標(biāo)不等于預(yù)算，目標(biāo)看中主要看中成果，并且需要努力才能達(dá)成理想的成果，具有挑戰(zhàn)性和改進(jìn)性，是一種較高的預(yù)期成果；與不僅重視成果，也重視過程，使管理過程中所能達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)。然后，各個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)目標(biāo)編制詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，如營銷中心、辦事處、各個(gè)業(yè)務(wù)支持部門等。預(yù)算管理本身是企業(yè)戰(zhàn)略、績效管理等管理體系中重要的一環(huán)，是作為戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)的具體體現(xiàn)以及業(yè)績評價(jià)分析的基礎(chǔ)。建立績效管理系統(tǒng)的重要工具有兩個(gè)。 全面預(yù)算管理與稅收籌劃稅收籌劃是在遵守稅法、擁護(hù)稅法、不違反稅法的前提下，針對自身的特點(diǎn)，利用特有的會(huì)計(jì)方法，規(guī)劃納稅人的納稅活動(dòng)，既要依法納稅，又要充分享受稅收的優(yōu)惠政策，達(dá)到減輕稅負(fù)、解除稅負(fù)或推遲納稅的一項(xiàng)緊急活動(dòng)。 傳統(tǒng)預(yù)算的弊端 預(yù)算沒有很好支持公司戰(zhàn)略第一， 預(yù)算柔性欠佳，預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍；第二， 預(yù)算目標(biāo)往往是內(nèi)向型的，缺乏對競爭對手的關(guān)注，不利于競爭戰(zhàn)略的落實(shí)；第三， 過度側(cè)重財(cái)務(wù)數(shù)字的預(yù)算，忽略非財(cái)務(wù)數(shù)字的預(yù)算。預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，不能隨組織架構(gòu)的改變而相應(yīng)改變，所有這些使預(yù)算功能大打折扣。超預(yù)算重點(diǎn)要求作準(zhǔn)，要求與客觀環(huán)境一致，使資源的配置更為準(zhǔn)確到位。 充滿開拓精神的運(yùn)營規(guī)劃方式從關(guān)注如何超越去年的業(yè)績和關(guān)注競爭對手在做什么、如何戰(zhàn)勝他們這兩個(gè)問題著手，可以把預(yù)算程序變成一種業(yè)務(wù)部門與總部之間的對話，他們將共同關(guān)心現(xiàn)實(shí)的機(jī)遇和困難。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度和建立預(yù)算體系，大量吸引人才，建立激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，落實(shí)營銷政策，以銷售預(yù)測為龍頭，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)金流量趨于平衡。企業(yè)逐步建立和規(guī)范內(nèi)部管理制度，并開始建立和形成完整的預(yù)算體系，績效考核體系也逐步建立起來。節(jié)點(diǎn)：【管理會(huì)計(jì)】【全面預(yù)算】【基礎(chǔ)設(shè)置】【預(yù)算樣表】【22銷售預(yù)算】 市場成熟期的預(yù)算管理重點(diǎn)——成本控制預(yù)算 成本控制預(yù)算為管理重點(diǎn)適應(yīng)的企業(yè)階段市場成熟期，市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大，增長的速度明顯小于企業(yè)產(chǎn)品成長期，企業(yè)個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為以營利為主要目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)管理為核心管理手段，對運(yùn)營過程嚴(yán)格監(jiān)控，對運(yùn)營結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。 產(chǎn)品成本的預(yù)測方法成本預(yù)算的編制是在新產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，根據(jù)產(chǎn)品的直接材料、直接人工、制造費(fèi)用進(jìn)行編制。移動(dòng)加權(quán)平均法。當(dāng)然，此時(shí)需要業(yè)務(wù)預(yù)算能夠客觀，盲目冒進(jìn)會(huì)造成固定資產(chǎn)預(yù)算偏大、資源投入浪費(fèi)。一般來講，從企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品周期看，具體分為產(chǎn)品開發(fā)投產(chǎn)期、市場增長期、成熟期和衰敗期四個(gè)階段。超預(yù)算模式下，原來預(yù)算承擔(dān)的預(yù)測和規(guī)劃功能被保留，但更強(qiáng)調(diào)短期規(guī)劃和滾動(dòng)規(guī)劃而不是年度規(guī)劃，考核評價(jià)功能則分拆出去又KPI、BSC承擔(dān)。分離后，可以解決預(yù)算本身的矛盾，KPI的涵蓋范圍可以包括大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核評價(jià)較全面，能更好的體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。“寬打窄用”是經(jīng)理人預(yù)算行為的最好體現(xiàn)，這就是“預(yù)算余寬”。基于預(yù)算管理工具基礎(chǔ)上的企業(yè)績效，通過內(nèi)部審計(jì)的診斷職能幫助企業(yè)判斷預(yù)算的規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制功能，以便改進(jìn)預(yù)算管理功能，進(jìn)而改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部控制；是呢及的監(jiān)督職能監(jiān)督企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力，達(dá)成績效目標(biāo)；內(nèi)部審計(jì)能協(xié)助管理層監(jiān)督運(yùn)營情況，提出改進(jìn)建議。每個(gè)計(jì)劃和預(yù)算需要按照各自的時(shí)間維度進(jìn)行監(jiān)控，以便發(fā)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)營是不是和計(jì)劃、預(yù)算指標(biāo)相符合。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定公司、部門和員工個(gè)人的不同績效目標(biāo)。公司戰(zhàn)略與具體經(jīng)營計(jì)劃之間的關(guān)系，如圖：公司戰(zhàn)略選擇基于對企業(yè)所處的環(huán)境、歷史與現(xiàn)狀的分析——SWOT分析得出，被分解為企業(yè)的中長期經(jīng)營計(jì)劃，轉(zhuǎn)換為企業(yè)預(yù)算，在執(zhí)行中能夠?qū)嵤?zhàn)略控制，以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)營計(jì)劃完成時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)被轉(zhuǎn)換成年度經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)方案，年度經(jīng)營目標(biāo)與部門和員工的績效考核相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略規(guī)劃具備了操作基礎(chǔ)。一旦上下確定目標(biāo)后，個(gè)業(yè)務(wù)單一根據(jù)目標(biāo)擬定各自的工作計(jì)劃，此計(jì)劃必須能夠詳細(xì)說明完成工作的所有細(xì)節(jié)、步驟、涉及的工作范圍、需要配置的各種能夠物資資源和人力資源等。沒有戰(zhàn)略沒有經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算就失去了方向，失去了存在的價(jià)值和意義，編制預(yù)算之前必須有清晰的年度經(jīng)營計(jì)劃、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過SWOT分析來辨認(rèn)計(jì)劃和挑戰(zhàn)，判斷優(yōu)勢和劣勢，作出戰(zhàn)略選擇；通過樹立愿景來確定遠(yuǎn)期目標(biāo)；通過業(yè)務(wù)的組合來規(guī)劃業(yè)務(wù)和現(xiàn)金平衡模式，創(chuàng)造理想的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過戰(zhàn)略舉措來有效管理和控制成功的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略最好被看成是計(jì)劃好的行動(dòng)方案和對最新出現(xiàn)的行業(yè)和競爭態(tài)勢及時(shí)的適應(yīng)性反應(yīng)的組合。優(yōu)點(diǎn)：通過預(yù)算和實(shí)際數(shù)據(jù)的可比性和差異分析，可以評估預(yù)算執(zhí)行情況，尋找差異動(dòng)因，對較大的差異實(shí)施控制，進(jìn)而控制成本。也就是說預(yù)算期永遠(yuǎn)保持在12個(gè)月，每過1個(gè)月，立即在期末增列一個(gè)月的預(yù)算，逐期往后滾動(dòng)。如確定預(yù)算期的變動(dòng)成本率，以此控制邊際利潤。直接材料費(fèi)用和直接人工費(fèi)用隨業(yè)務(wù)量正比變動(dòng)，可以通過標(biāo)準(zhǔn)成本控制，不一定編制彈性預(yù)算。因?yàn)?，增量預(yù)算是以前期預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)的。按照利潤表的格式編制。 全面預(yù)算管理的績效考核功能預(yù)算代表著編制者對其上級做出的一項(xiàng)承諾，構(gòu)成了實(shí)際業(yè)績的基礎(chǔ)，也是績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。預(yù)算的規(guī)劃職能的運(yùn)用方式非常廣泛且富有彈性，可以用完全非正式的方式來進(jìn)行，也可以采用完全正式化的規(guī)劃方式。提升企業(yè)對不確定事件的反應(yīng)能力，從而減少不利事件所帶來的損失，增加利用有利機(jī)會(huì)帶來的收益。計(jì)劃是做事情的打算，是出發(fā)點(diǎn)，是預(yù)算的前提；計(jì)劃具有易變性，使非嚴(yán)肅的，其終點(diǎn)是一種結(jié)果，通常通過建立平衡記分卡為代表的業(yè)績考核指標(biāo)體系來保證實(shí)現(xiàn)；計(jì)劃也具有無限性；計(jì)劃是定性的，也可以是定量的。營業(yè)預(yù)算的時(shí)間跨度通常是一年，對當(dāng)年計(jì)劃的收入和費(fèi)用做出陳述。日本的事業(yè)部制的預(yù)算管理是參與型的典型代表。1911泰勒科學(xué)管理學(xué)說，標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析等方法成為預(yù)算中常用的方法。銷售收入為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)。使用的技術(shù)和方法 現(xiàn)金流量分析、本量利分析、投資報(bào)酬率分析、變動(dòng)預(yù)算分析、時(shí)間動(dòng)作研究、標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)、策略規(guī)劃、目標(biāo)管理、意見溝通、例外管理、責(zé)任會(huì)計(jì)、生產(chǎn)規(guī)劃及控制、存貨控制、組織規(guī)劃、人力資源規(guī)劃及成本和作業(yè)成本控制等 全面預(yù)算管理的本質(zhì)企業(yè)預(yù)算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。只要有新的信息表明情況發(fā)生了變化，預(yù)測就得到了更新；預(yù)測中產(chǎn)生的差異不需要進(jìn)行正式或定期的分析。年度預(yù)算是對中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的分解、細(xì)化和量化過程。超出正常軌道的項(xiàng)目才需要管理者加以注意；未超出軌道的項(xiàng)目，則不需要占用管理者的時(shí)間。資本預(yù)算是企業(yè)對預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，包括權(quán)益性資本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。下列要與其相關(guān)性較大：1） 投資回收期間的要求2） 產(chǎn)品研發(fā)或整個(gè)產(chǎn)業(yè)的“前置時(shí)間”3） 同一產(chǎn)業(yè)間各廠商的競爭程度4） 組織的規(guī)模和行業(yè)的復(fù)雜度5） 預(yù)算編制技術(shù)和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的效率 全面預(yù)算管理中的預(yù)算組織架構(gòu)預(yù)算部門包括預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃/預(yù)算管理部等部門，如圖：1） 預(yù)算管理委員會(huì)。缺點(diǎn)：工作量大，實(shí)際執(zhí)行中常常流于形式。主要有公式法、比率法、列表法。使用彈性預(yù)算方法編制預(yù)算，制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，有效地克服了固定預(yù)算方法的缺陷。概率預(yù)算實(shí)際上是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化之中。戰(zhàn)略是由獨(dú)特的價(jià)值定位所創(chuàng)造出來的，涉及一連串不同的經(jīng)營活動(dòng)，導(dǎo)致競爭者之間獲利程度的差異，是一種我們與競爭者爭奪客戶的方法。不同的企業(yè)需要不同的方案與其獨(dú)特的歷史、環(huán)境和能力