【正文】 ——經(jīng)理人申報預算——董事會批復”的基本程序，經(jīng)過“由上到下”再“由下到上”的反復預算制定過程，董事會和經(jīng)理人會“博弈”出一個預算目標，這一目標就被當作考核的基準。股東的期望目標有一些主觀色彩，經(jīng)理人在預算目標的博弈過程中考慮的是其實現(xiàn)的可行性。經(jīng)理人的預期可概括為：在盡可能多的占有各種資源的條件下，完成其預期盡可能低的目標?！皩挻蛘谩笔墙?jīng)理人預算行為的最好體現(xiàn)，這就是“預算余寬”。它存在于任何上下管理級層之間。預算目標的確定事實上是個討價還價的過程，涉及各方面的權(quán)利和利益調(diào)整的政治過程。預算余寬破壞了組織內(nèi)部的誠信文化，上下級之間缺乏信任，只強調(diào)上級對下級的命令控制，公司管理層和員工之間缺乏溝通，公司管理層所做的許多決策是員工感到缺乏重視，部門之間缺乏必要的知識共享，障礙重重。預算管理缺乏創(chuàng)新意識，不能隨組織架構(gòu)的改變而相應改變，所有這些使預算功能大打折扣。 預算編制過程過于耗時，成本太高全面預算涉及業(yè)務、資金、人力資源等眾多方面，這一特征決定了預算工作的負責性。根據(jù)Hacket Group的調(diào)查，年底預算占、管理者全年的時間的20%，每1億美元的銷售收入需要25000個預算工作日的支持。ERP信息系統(tǒng)雖然使預算技術(shù)層面的工作量大大減少，但在預算目標確定過程中的上下級之間的博弈、溝通過程仍舊傷神費時。 預算更多關(guān)注成本的減少，而不注重價值的增加企業(yè)在預算中缺乏整合思想，沒有融入全面預算的理念，不少企業(yè)缺乏較為完整的預算指標體系，只是對成本費用或現(xiàn)金支出進行預算控制，沒有包括銷售預算、生產(chǎn)預算、各項成本費用預算、現(xiàn)金收支預算、預算會計報表在內(nèi)的全面預算，不能將組織經(jīng)營各個階段有機聯(lián)系在一起；有的企業(yè)只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得新企業(yè)、新項目由于處于起步階段的虧損狀態(tài)而缺乏應有的預算控制制度，造成了這些虧損心中無數(shù)的局面。這些缺乏整合思想的預算管理經(jīng)常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響了預算的整體效果。 新型的預算模式韋爾奇總結(jié)了傳統(tǒng)預算中常見的問題，提出了改進方法，即關(guān)注實際業(yè)績和以前業(yè)績的對比、關(guān)注外部競爭環(huán)境的變化、把現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難的因素全面考慮的戰(zhàn)略運營計劃的制定。這種方法在GE和3M公司證明有效。近年來超預算的模式也開始引起人們的關(guān)注。1） 超預算管理模式。超預算將預算的資源規(guī)劃功能和評價考核功能分開，預算不再是對員工的約束和評價標準，而是溝通和計劃的工具。主張將預算的作用、內(nèi)容和范圍局限在對現(xiàn)金流量的預測和計劃上，而傳統(tǒng)預算的控制與激勵左右則由其他績效管理制度，如KPI考核代替。分離后，可以解決預算本身的矛盾，KPI的涵蓋范圍可以包括大量的非財務指標，考核評價較全面，能更好的體現(xiàn)戰(zhàn)略導向。2） 縮短預算的編制期間，變長預算為短預算，下降預算管理級次，變中央集中預算為地方分散預算。傳統(tǒng)預算中，年度預算是重中之重。超預算模式下，預算的編制期間為季度或月度，一般是滾動編制，以更好適應外部環(huán)境，具備更好柔性。超預算重點要求作準，要求與客觀環(huán)境一致，使資源的配置更為準確到位。由于不再依據(jù)預算進行考核評價，減少了預算編制上下級關(guān)于預算目標討價還價的環(huán)節(jié)，預算編制時間大為縮短。3） 考核由KPI或BSC等績效管理工具完成，設置相對考核目標，而不是絕對目標。傳統(tǒng)的財務預算以財務績效為重點，這也是預算的特性所決定的。超預算提倡相對目標，即和標桿相比，考評單位做的如何。標桿可以是競爭對手、行業(yè)水平、也可以是企業(yè)內(nèi)部其他單位。4） 超預算是管理體系和管理思想的整合。超預算包括：預測、計劃、評價等功能的管理系統(tǒng)。不但有傳統(tǒng)預算的內(nèi)容，還吸收了BSC、KPI等績效管理工具和有關(guān)價值管理的內(nèi)容。5） 超預算是對傳統(tǒng)預算的改善。只是分離了預算的資源配置和業(yè)績評價功能，并將資源配置計劃的時間縮短而已。傳統(tǒng)預算中的滾動預算、彈性預算、零基預算仍是超預算的根本。超預算模式下，原來預算承擔的預測和規(guī)劃功能被保留，但更強調(diào)短期規(guī)劃和滾動規(guī)劃而不是年度規(guī)劃，考核評價功能則分拆出去又KPI、BSC承擔。超預算實施可能存在的問題：第一，傳統(tǒng)預算下，管理控制通過事前的預算規(guī)劃、事中的預算分析、事后的預算考核實現(xiàn)。超預算模式下，業(yè)績目標是相對的，不是絕對的，給管理造成難度；第二，對實施管理流程和培養(yǎng)團隊意識可能存在負面影響；第三，超預算對內(nèi)部業(yè)務單位自身的管理水平和預算能力有較高的要求。超預算并不是普遍適用的，需要具備以下特征的企業(yè)，一是外部環(huán)境變動頻繁、劇烈，需要企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標，企業(yè)有強烈的柔性需求；二是技術(shù)、品牌、人力資源等無形資產(chǎn)管理至關(guān)重要；三是內(nèi)部市場化程度較高，業(yè)務單位之間獨立性強；四是有較為完善的信息系統(tǒng)支持，可以方便的確定標桿數(shù)據(jù)進行分析，能夠支持企業(yè)動態(tài)連續(xù)地預測、預算；五是一直實施分散決策的管理模式，對下級業(yè)務單位充分授權(quán)；六是內(nèi)部各單位都有較好的預算和決策能力，能夠很好平衡目標與資源需求；七是富于團隊精神和流程意識。 充滿開拓精神的運營規(guī)劃方式從關(guān)注如何超越去年的業(yè)績和關(guān)注競爭對手在做什么、如何戰(zhàn)勝他們這兩個問題著手，可以把預算程序變成一種業(yè)務部門與總部之間的對話，他們將共同關(guān)心現(xiàn)實的機遇和困難。雙方共同確立一個增長目標，不是談判，不是強迫，甚至都不能稱為預算。那其實是關(guān)于明年工作的運營計劃，充滿了創(chuàng)意和靈感，確立的大方向，作為目標的數(shù)字也是雙方認可的，那是一個反映最大努力的目標數(shù)字。通過具體分析得出的運營計劃的目標數(shù)字，隨環(huán)境的變化而替換。一個業(yè)務部門或產(chǎn)業(yè)一年的時間可以制定兩三個運營計劃，隨時根據(jù)商業(yè)調(diào)戰(zhàn)的現(xiàn)實情況通過對話加以調(diào)整。這樣一來靈活性可以把企業(yè)組織從預算的文牘主義中解放出來，因為隨市場的變化，原來的預算變得毫無意義。改變部門和個人的激勵方式，不是通過和預算目標對比，而是通過實際業(yè)務與以前的業(yè)績及競爭環(huán)境的對比決定，并把現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難因素考慮進來。這需要培育負責任的企業(yè)文化，人們必須清楚自己所說的話，提交自己運營或者戰(zhàn)略承諾，而且勇于承擔責任，公司充滿坦誠、信任和負責任的態(tài)度。還有地方頑固者的破壞，因為固有的、舊習慣總是對新的變革具有破壞作用。2 全面預算編制 全面預算管理的基礎準備全面預算管理體系包括預算編制前的準備工作、預算編制、預算審核、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、和預算評估等方面，基本架構(gòu)體系，如圖：上圖中，在預算管理組織機構(gòu)的統(tǒng)一領導和組織下，集團所屬的各事業(yè)部、各級公司、各部門、皆按照預算編制、預算審核和批準、預算執(zhí)行和控制、預算調(diào)整、預算評估和報告的流程進行預算管理。上述閉環(huán)的預算管理體系能夠在信息化的基礎上運行或者說有預算系統(tǒng)的支持，會起到事半功倍的效果。 預算編制的起點市場環(huán)境的不同、企業(yè)組織規(guī)模的大小、企業(yè)產(chǎn)品生命周期的差異，都會使預算管理的重點截然不同，進而變成預算編制起點有較大的差異。一般來講，從企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品周期看，具體分為產(chǎn)品開發(fā)投產(chǎn)期、市場增長期、成熟期和衰敗期四個階段。下文按照上述的四個階段，分別條例預算管理的重點和預算編制的起點。企業(yè)生命周期與預算管理的關(guān)系如下表：生命周期發(fā)展目標和戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)和重點所需核心能力初創(chuàng)期僅有商業(yè)構(gòu)想，努力推出能夠滿足市場需求的產(chǎn)品和服務，爭取生存規(guī)模較小，機構(gòu)簡單，管理權(quán)力集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設事初始投資大，投資風險高、新產(chǎn)品研發(fā)不確定，凈現(xiàn)金流量為負數(shù)，重點關(guān)注資本預算。商業(yè)眼光研發(fā)能力營銷能力成長期有明確的市場目標和策略，積極參與競爭，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展組織迅速擴大，職能部門陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度和建立預算體系，大量吸引人才，建立激勵機制強調(diào)市場導向，落實營銷政策，以銷售預測為龍頭，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)金流量趨于平衡。重點關(guān)注銷售預算市場營銷組織協(xié)調(diào)財務管理成熟期市場份額穩(wěn)步擴大，建立以營利為目標的經(jīng)營戰(zhàn)略，強調(diào)財務監(jiān)控組織基本穩(wěn)定，分工細化，管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預算管理、成本管理、業(yè)績管理，重視人才培訓市場份額確定，市場價格平穩(wěn)，成本降低為重點，增加利潤空間，現(xiàn)金流量為正，重點關(guān)注成本預算技術(shù)領先社會聯(lián)系專業(yè)管理轉(zhuǎn)型期亟需確定新的發(fā)展方向，進行必要的重組和并購組織增加，重新劃分責權(quán)，管理體系需要全面提升，需要控制成本和費用，加強預算控制銷售下降，及時追繳欠款，防止閑置資金被個人占用，為新產(chǎn)品開發(fā)及新設備投資儲備資本，重點關(guān)注現(xiàn)金流量預算技術(shù)更新預算控制變革管理 產(chǎn)品開發(fā)期的預算管理重點——資本預算 資本預算的企業(yè)適應階段產(chǎn)品開發(fā)投產(chǎn)期，企業(yè)按照設定商業(yè)計劃和構(gòu)想，努力推出能夠滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務，企業(yè)發(fā)脹的戰(zhàn)略目標是爭取生存權(quán)，實行快速增長。該時期企業(yè)的組織規(guī)模較小，機構(gòu)簡單，管理權(quán)力集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設事。由于初始投資大，投資風險高、新產(chǎn)品研發(fā)不確定，企業(yè)面臨很大的經(jīng)營風險，經(jīng)營風險來自2方面：一是大量的資金流出，凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù)，這一時期的現(xiàn)金投入包括研究與開發(fā)費用、市場通路建設和營銷費用、基建和設備等的固定資產(chǎn)投入。二是新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有很大的不確定性。上述特征，決定了企業(yè)應當從資本投入預算為企業(yè)該階段的預算管理重點，一是預算編制的重要起點。此時，對資本投入的控制和管理指標是企業(yè)管控的主要KPI指標。 資本預算的編制方法節(jié)點：【管理會計】【全面預算】【基礎設置】【預算樣表】【21資本預算】在進行資本預算編制時，對于本年度內(nèi)需要購置的重大資產(chǎn)項目（資本支出項目）都要精心投資前的可行性分析，多系論證，使投資具有科學性和有效性，提升資產(chǎn)的投資回報率，避免盲目投資，出現(xiàn)于業(yè)務不匹配的現(xiàn)象，是不定資產(chǎn)投資過早或者過晚，影響現(xiàn)金流量和業(yè)務的發(fā)展。因此在編制年度資本支出預算時，需要附加各種可行性論證報告作為支持年度預算編制的文檔，以體現(xiàn)年度預算編制的質(zhì)量。另外，資本支出的年度預算主要是根據(jù)下年度業(yè)務預算目標來適配。如，土地、廠房和機器設備的購置與產(chǎn)量預算相匹配，研發(fā)資本支出與研發(fā)項目相匹配，市場投入的資本支出預收入預算相匹配等。當然，此時需要業(yè)務預算能夠客觀，盲目冒進會造成固定資產(chǎn)預算偏大、資源投入浪費。 市場成長期的預算管理重點——銷售預算 銷售收入起點的適應企業(yè)階段產(chǎn)品為市場接受，市場需求總量直線上升，產(chǎn)品發(fā)展進入市場快速成長期。此時企業(yè)有明確的市場目標和策略，積極參與競爭，逐步建立管理規(guī)范，謀求更大的發(fā)展。同時組織規(guī)模迅速擴大，職能部門陡增，但是人員分工不夠明晰，調(diào)整頻繁。企業(yè)逐步建立和規(guī)范內(nèi)部管理制度，并開始建立和形成完整的預算體系，績效考核體系也逐步建立起來。對于市場體系來講，主要是強調(diào)市場導向，落實營銷政策，以銷售為預測龍頭，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)金流量從負趨于平衡。要求企業(yè)具有市場營銷、組織協(xié)調(diào)、財務管理等核心管理能力。這一時期企業(yè)仍然面臨較高的經(jīng)營風險。這主要是由于這一時期注重市場開拓、通道建設、市場營銷等，需要大量的市場營銷費用投入，而市場成熟期的現(xiàn)金流量仍然不確定，凈現(xiàn)金流量為負數(shù)或處于較低的水平，這一時期管理的中心是通過市場通路建設、市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，其市場營銷費用的投入仍屬于針對整個壽命期的長期投資。作用有2部分：一是有助于整體市場迅速擴大的市場投入；二是有助于本企業(yè)市場占有率提高的競爭性投入。前者主要是以行業(yè)或者產(chǎn)品的先驅(qū)者為主，后者是關(guān)于特定品牌的宣傳，使本企業(yè)的產(chǎn)品銷售在市場中有較快的增長。銷售預算是該時期預算管理的重點，以銷售為起點編制銷售預算，以產(chǎn)定銷，進而編制生產(chǎn)預算、采購預算及費用預算，在進一步編制財務預算。此時的銷售預算的系列指標是預算考核或者績效考核重要的KPI指標。 銷售預測方法有趨勢分析法、因果預測分析法、判斷分析法和調(diào)查分析法等。一下主要是趨勢分析法。算術(shù)平均法。移動加權(quán)平均法。指數(shù)平滑法?；貧w分析法。二次曲線法 銷售預算編制方法在銷售預測的基礎之上進行編制，主要根據(jù)產(chǎn)品維度、區(qū)域維度、公司維度進行編制。節(jié)點：【管理會計】【全面預算】【基礎設置】【預算樣表】【22銷售預算】 市場成熟期的預算管理重點——成本控制預算 成本控制預算為管理重點適應的企業(yè)階段市場成熟期，市場份額穩(wěn)步擴大，增長的速度明顯小于企業(yè)產(chǎn)品成長期，企業(yè)個經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為以營利為主要目標，強調(diào)以財務管理為核心管理手段，對運營過程嚴格監(jiān)控，對運營結(jié)果進行評價。此時企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定，分工細化，管理逐漸規(guī)范化、制度化。該階段重視預算管理、成本管理、績效管理，重視人才的培訓。市場份額逐步成長穩(wěn)定的前提下，產(chǎn)品市場價格平穩(wěn)，全流程成本降低成為管控的重點，以便增加利潤空間?，F(xiàn)金流量為正數(shù)也比較穩(wěn)定，經(jīng)營風險相對較低。企業(yè)面臨的風險有：一是成熟期長短變化多導致的風險，而是成本降低風險。前者是不可控風險，后者是可控風險，企業(yè)在產(chǎn)品價格既定的前提下，收益大小完全取決于成本這一相對可控因素。成本可控風險是指當其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢如果全部來自于總成本領先的戰(zhàn)略時，對企業(yè)收益的威脅。處于成熟期的產(chǎn)品，期望利潤的的高低以及能夠?qū)崿F(xiàn)的程度不完全取決于定價政策，而是取決于成本管理策略。以成本降低為控制點，以成本控制為預算起點的成本管理模式也就應運而生。以市場為導向，以企業(yè)成本預算為起點的預算管理模式，對于大多數(shù)處于產(chǎn)品成熟狀態(tài)的企業(yè)具有重要的事件意義。此時成本控制預算目標是預算考核或績效考核的重要KPI指標。 產(chǎn)品成本的預測方法成本預算的編制是在新產(chǎn)品研發(fā)和設計規(guī)劃的基礎上進行的，根據(jù)產(chǎn)品的直接材料、直接人工、制造費用進行編制。如果產(chǎn)品線齊全、涉及的產(chǎn)品種類多，可以首先選擇標準產(chǎn)品的成本進行預算的編制，其他產(chǎn)品進行比較，得出換算系數(shù)，進而編制其他產(chǎn)品的成本，可以減少編制的工作量。具體編制方法參見217 衰退期的預算管理重點——現(xiàn)金流量預算 現(xiàn)金流量預算為起點的適應企業(yè)衰退期的生產(chǎn)經(jīng)營特征是原產(chǎn)品已經(jīng)被市場