【正文】 就是太少。 建立健全基礎(chǔ)資料，使會計(jì)為管理服務(wù)；建立合適的預(yù)算報(bào)告體系，詳略得當(dāng)?shù)胤从愁A(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算差異分析。 預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無法控制。 建立適當(dāng)?shù)?、預(yù)算執(zhí)行人員所能控制的考核指標(biāo)。 經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展情況。 建立一個適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系，以反饋預(yù)算執(zhí)行中的進(jìn)展情況。 71 （三）預(yù)算報(bào)告與考評 預(yù)算考評基本程序 收集資料 分析差異原因 分清責(zé)任歸屬 實(shí)施獎懲 財(cái)務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會 ①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 ④實(shí)施獎懲 ② 呈交預(yù)算考核 報(bào)告 人力資源部 ③批準(zhǔn)預(yù)算 考核報(bào)告 企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評價是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。 72 預(yù)算報(bào)告體系 預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會計(jì)系統(tǒng)的關(guān)系。會計(jì)信息需與責(zé)任預(yù)算信息實(shí)現(xiàn)有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準(zhǔn)確率。 合理安排報(bào)告制度。對基本報(bào)告與特別報(bào)告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報(bào)告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時性及靈活性。 \ 每個預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報(bào)表。對預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生額及其差異進(jìn)行計(jì)算和分析，并詳細(xì)分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。 通過各預(yù)算單位定期將實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團(tuán)提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報(bào)告，從而使企業(yè)集團(tuán)即時判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。 提示： 限制過分冗長和價值不大的報(bào)告，適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率，簡明的因果分析，一個明晰的總結(jié)。 73 預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析 確定分析對象 及分解標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計(jì)算 與分解 對重要差異 進(jìn)行解釋 差異原因的 報(bào)告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的 控制手段 調(diào)整季度計(jì)劃 考核經(jīng)營業(yè)績 P D C A P D C A P D C A P A C D P = 計(jì)劃 （ Plan） D = 執(zhí)行 （ Do） C = 檢查 （ Check） A = 行動 （調(diào)整） （ Action ， Adjust） 四季度 P D C A 一季度 二季度 三季度 戴明環(huán) （ Edwards Deming Recycle）在預(yù)算管理中的運(yùn)用。 74 預(yù)算考核的一般流程 預(yù)算考評是對公司內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，在預(yù)算管理循環(huán)中預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。 預(yù)算控制 目標(biāo) 預(yù)算控制 標(biāo)準(zhǔn) 衡量預(yù)算 執(zhí)行情況 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與 實(shí)際比較 達(dá)到預(yù)算 標(biāo)準(zhǔn)？ 差異可 接受嗎？ 預(yù)算是可 接受的嗎？ 通過 通過 識別差異 的原因 制定措施 預(yù)算調(diào)整 或修改 是 是 是 否 否 否 75 76 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 外部關(guān)注 指標(biāo) 內(nèi)部管理 指標(biāo) 投資者關(guān)注 指標(biāo) 政府關(guān)注 指標(biāo) 財(cái)務(wù) 指標(biāo) 非財(cái)務(wù) 指標(biāo) 考核重點(diǎn) 把預(yù)算考評與績效考核相關(guān)聯(lián) 以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預(yù)算指標(biāo) ，作為企業(yè)考核指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）； 可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）； 可實(shí)施性（是否能采取行動以提高績效）； 簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標(biāo)是否難以操縱）； 可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。 關(guān)鍵評估指標(biāo) 的 特點(diǎn)： 77 預(yù)算與績效考核的關(guān)系 經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo) 公司績效計(jì)劃 部門績效計(jì)劃 員工績效計(jì)劃 分解 分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 績效 指標(biāo) 公司績效指標(biāo) 部門績效指標(biāo) 員工績效指標(biāo) 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) KPI = Key Performance Indication 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 78 績效管理與預(yù)算管理的關(guān)系 預(yù)算目標(biāo) 經(jīng)營戰(zhàn)略 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算考核 績效 考核 匯總平衡 預(yù)算審批 動態(tài)控制 預(yù)算調(diào)整 差異分析 預(yù)算管理組織 預(yù)算委員會 79 80 績效考核指標(biāo) —— 杜邦分析法 權(quán)益報(bào)酬率 = = 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率權(quán)益乘數(shù) 凈利潤 平均凈資產(chǎn) = 凈利潤 平均總資產(chǎn) 平均總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn) = 資產(chǎn)凈利率 權(quán)益乘數(shù) = 銷售額 平均總資產(chǎn) 凈利潤 銷售額 權(quán)益乘數(shù) 權(quán)益乘數(shù) =總資產(chǎn) /所有者權(quán)益 =1/（ 1負(fù)債比率） 這種分析方法由美國杜邦公司最先采用，故稱之為杜邦分析法（ The Du Pont Analysis Method）。這種方法認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)活動、財(cái)務(wù)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對其相互依存、相互作用的影響進(jìn)行綜合分析。 此方法是財(cái)務(wù)分析中進(jìn)行綜合分析的指標(biāo)體系，風(fēng)靡財(cái)經(jīng)界。 杜邦指標(biāo) 體系 81 凈利潤 平均凈資產(chǎn) 總資產(chǎn) 總股本（權(quán)益） 股東回報(bào) （權(quán)益報(bào)酬率） ＝ ＝ 凈利潤 總資產(chǎn) 績效考核指標(biāo) —— 杜邦分析法的拓展 ＝ 息前稅前利潤 總收入 總收入 總資產(chǎn) 利潤總額 息前稅前利潤 稅前利潤 利潤總額 凈利潤 稅前利潤 營業(yè)外因素 社會成本（稅）的因素 資本結(jié)構(gòu)因素 收入貢獻(xiàn)因素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)因素 杠桿因素 影響指標(biāo)的因素 總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn) ① ① ③ ② ② ③ ④ ④ ⑤ ⑤ 82 計(jì)劃 /任務(wù) 工作繼續(xù)進(jìn)行 差異分析 采取糾正措施 預(yù)算差異 是否可控 工作標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)際狀態(tài) No Yes 比較 改善標(biāo)準(zhǔn) No Yes 實(shí)例：控制過程預(yù)算差異分析流程 83 實(shí)例：預(yù)算差異分析及責(zé)任考核 責(zé)任考核內(nèi)容 實(shí)際原材料采購成本（包含運(yùn)費(fèi)）與年度預(yù)算的差異； 材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費(fèi)和廢品； 實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計(jì)劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響； 各項(xiàng)生產(chǎn)成本，如人工成本等； 生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異； 固定制造費(fèi)用的總額差異； 由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響； 渠道和客戶銷售費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 市場拓展的費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 部門管理費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 資金成本的預(yù)算完成情況。 歸集到產(chǎn)品的成本組成 不歸集到產(chǎn)品的成本 材料差異 采購價格差異 材料耗用差異 單位材料成本差異 總材料成本差異 產(chǎn)量差異 材料成本差異總額 生產(chǎn)成本差異 分?jǐn)偮什町? 效率差異 制造費(fèi)用分?jǐn)偛町? 制造費(fèi)用差異 產(chǎn)能利用差異 （ 不計(jì)入單位產(chǎn)品成本） 市場費(fèi)用差異 一般銷售費(fèi)用差異 采購部門差異 輔助部門的費(fèi)用差異 財(cái)務(wù)費(fèi)用差異 84 預(yù)算考評對比以預(yù)算為基礎(chǔ)，基于預(yù)算的考核含義是在對當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行評價時，以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。 2 、預(yù)算考評獎懲計(jì)算以預(yù)算為基數(shù)，即在考核時不僅考慮實(shí)績和預(yù)算的差異方向及大小，直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵方案的基數(shù)以此鼓勵各部門盡可能準(zhǔn)確制定部門預(yù)算指標(biāo)。 3 、預(yù)算考評以定量分析為主，同時還要結(jié)合定性指標(biāo)?？己私^對指標(biāo)時，還要結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)。 4 、預(yù)算考評由預(yù)算委員會牽頭組織人力資源部、財(cái)務(wù)規(guī)劃部以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)審核，按照部門職責(zé)及歸口管理范圍考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。 5 、預(yù)算委員會審核全公司的預(yù)算執(zhí)行情況依照考核細(xì)則按月度及年度對各級責(zé)任中心進(jìn)行考評 。 預(yù)算考評 要點(diǎn) 85 86 預(yù)算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道 問題 解決之道 盡管編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算，但缺乏預(yù)算管理環(huán)境，繼續(xù)執(zhí)行則難以為繼；選擇放棄則說不過去。 優(yōu)化預(yù)算環(huán)境，形成良好的企業(yè)文化；配套和預(yù)算管理相關(guān)的制度。 部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象 ；預(yù)算執(zhí)行結(jié)果說不清，道不明，對執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清。 樹立合適的標(biāo)竿；加強(qiáng)預(yù)算的信息流的管理以及對于算執(zhí)行結(jié)果的分析， 一團(tuán)和氣，監(jiān)控流于形式。 提高預(yù)算管理人員的認(rèn)識，加強(qiáng)預(yù)算管理的剛性控制。 預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化。 定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應(yīng)的對策；建議年中進(jìn)行調(diào)整。 干好干壞一個樣，沒有任何區(qū)別，出現(xiàn) “ 集體惰性 ” ；預(yù)算考評和績效考核之間缺乏有效的聯(lián)系，預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。 編制預(yù)算同時，加強(qiáng)部門間的溝通，設(shè)計(jì)制定和公司年度經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的績效考核指標(biāo)，建立有效的激勵獎懲制度，以此推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行。 87 四 、 預(yù)算的設(shè)立須花費(fèi)時間 預(yù)算的設(shè)立及實(shí)施 ， 非一朝一夕可得 ， 注意預(yù)算管理中的成本效益原則 。 預(yù)算管理的局限性 實(shí)施預(yù)算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但必須了解預(yù)算并非萬能，管理層務(wù)必注意其局限性。 一 、 預(yù)算并非精確的科學(xué) 預(yù)算是對未來各種未知條件 ， 加以估計(jì) 、 匯總的數(shù)字計(jì)劃 ， 因此 ， 不可能完全精確 。 遇到情況加以變更 、 調(diào)整是不可避免的 。 管理階層不可完全拘泥于預(yù)算 ， 墨守不合時宜的目標(biāo)和方法 。 二 、 預(yù)算的實(shí)施需要員工的積極參與 預(yù)算不是一項(xiàng)口號 ， 本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機(jī)能 ， 預(yù)算編成后 ， 還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo) ， 員工的全面投入 ， 才能發(fā)揮預(yù)算的作用 。 三 、 預(yù)算并非代替管理 預(yù)算金額控制 ， 并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位 ， 它只是提供一項(xiàng)較詳細(xì)的數(shù)字資料 ， 以輔助決策 。 經(jīng)費(fèi)是否支出 ， 支出的金額多少 ， 都應(yīng)視決策時的實(shí)際需要而定 ， 而不要因?yàn)轭A(yù)算的限制 ， 而危害公司整體目標(biāo) 。 88 關(guān)于預(yù)算管理的點(diǎn)評 第四、預(yù)算管理承載太多本不該由預(yù)算管理來完成的任務(wù)，管理者對其寄予過厚的期望，而這期望一旦沒有實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理往往成了替罪羔羊。同時，預(yù)算管理作為工具，本身不是精確的管理工具，某些市場風(fēng)險 （系統(tǒng)性風(fēng)險）不是由預(yù)算管理來規(guī)避或消弭的。 預(yù)算作為一個管理工具或管理手段，深受經(jīng)濟(jì)組織尤其是大型企業(yè)重視，但有下述幾點(diǎn)對預(yù)算管理尤為重要。 首先、預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行人員的實(shí)際運(yùn)作，好的預(yù)算制度成功與否的關(guān)鍵。人員素質(zhì)、管理越權(quán)以及人為錯誤都會使預(yù)算管理制度失效。 其次、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建或形成一個良好的預(yù)算環(huán)境是至關(guān)重要的，沒有一個良好的預(yù)算環(huán)境，即使實(shí)行全面預(yù)算管理制度，也僅僅是表面文章，得不到任何實(shí)際功效。 第三、管理者急于求成急功近利的心態(tài)，是初建預(yù)算管理企業(yè)的大忌。以為只要實(shí)行預(yù)算管理制度，一切問題就迎刃而解，殊不知僅預(yù)算管理就需經(jīng)年累月，而非一朝一夕之功，須知“羅馬不是一天建成的”。 89 Thanks Oct. 21th 2023， Wuhan 90 演講完畢，謝謝觀看！