【正文】 盤比自己多，雖然產品不是最好的，但是銷售量很好，很符合市場的需求。預算執(zhí)行過程中，一定要嚴格履行審批權限。預算的程序，在實際執(zhí)行時，可以適當簡化，甚至可以適當合并，但是對某些費用一定要嚴格加以控制。民營企業(yè)規(guī)模比較小，管理也不規(guī)范，甚至完全沒有。中國的國有企業(yè)做得不好，主要是體制問題。其實，國有企業(yè)的員工很優(yōu)秀，制度很完善，管理技術非常規(guī)范，為什么不如民營企業(yè)？民營企業(yè)家認為，民營企業(yè)只抓兩個關鍵，即“口袋經濟”。什么叫口袋經濟？因為口袋兩頭掐住，一頭進錢，一頭出錢。進錢那頭一般老板管，例如采購，老板負責。出錢那頭，如出納崗位，一般都是老板的親戚或老板的老婆、老板的小秘負責。管住了這一塊，基本上核心就管住了，即先控制了資金。但是民營企業(yè)有意識地把審批程序弄得復雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會出現漏洞，不出現犯錯誤的情況。預算的剛性和柔性預算執(zhí)行和監(jiān)控時，作為規(guī)范的企業(yè)，應該考慮預算的柔性和剛性問題。什么叫預算的柔性和剛性呢？預算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預算制定出來形同虛設，但是預算也要有一定的靈活性，要設立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。198。假定按年或按半年考核費用，允許跨月使用或跨季度使用，但是不允許把上半年沒有花完的費用結轉到下半年；198。如果按季度考核，在季度內的允許調劑，但是在季度之間不允許相互調劑；198。如果按月監(jiān)控，要求更嚴格，在月度內可以相互調劑，在月與月之間都不可以相互調劑。月度和季度間是否允許調整，要看考核的要求和預算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。按年考核在允許年度之內累加就可以，這個月少花點，下個月多花點。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對不同的費用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。預算的差異分析（一）預算差異如果出現了預算差異，就要做差異分析，找出其中一些原因，判斷哪些屬于重要的差異。差異出現在什么情況下，必須形成差異報告逐級上報，但是也可以有特例，直接上報給最高層。出現偏差是正常的。要通過差異分析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施?！景咐磕撤康禺a公司的差異分析表一家房地產公司，預算中包括了小區(qū)的位置、竣工時間、建設面積、新開工計劃數及實際完成率、計劃竣工時間及實際完成產值計劃及實際完成差異率等指標，做了差異分析表。設定參照值，如今年全年銷售額定到1億，可是第一個月完成了800萬，只完成了80%。這80%要不要越級匯報，或者要不要逐層匯報，或者做不做重大的差異指標分析呢？在電腦軟件里，可以事先設定達到什么情況，正負是多少時，就提出一個預警，把這樣一個報警的參照值，事先輸入進去，一旦達到這個數字，電腦就會自動報警，引起警惕，這是在做這種差異分析時要考慮的問題?！景咐可綎|濰坊亞星集團的預算控制山東濰坊亞星集團在預算控制時，所有預算控制都由總經理負責，直接權限在總經理。如果要調整的話，需要總經理直接調整，然后把月度的各預算項目實際數和計劃數，以及控制比例（假如5%以內），進行計算，列入監(jiān)控范圍。如果認為低于5%，就屬于正常范圍，超過5%認為不正常，就會采取相應的應對措施。（二）預算控制的工具——儀表板儀表板是預算控制時候的一個工具，儀表板主要是一個幫助各預算分析人員、各預算管理人員和最高決策層隨時掌握公司經營狀態(tài)的工具。通過這個工具，讓最高決策層和管理者隨時對公司的經營活動，進行了解、掌控和調整。制定儀表板的目的不是為了改變目標，而是為了改變目標線和執(zhí)行線間的落差，通過改變實際情況的運行軌道，使得執(zhí)行值和目標值盡量接近。衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調整。如果要調整，采取什么樣的調整措施，這就是所謂的儀表板。確定儀表板有以下五個原則：198。協(xié)調；198。確切；198。緊急；198。效率；198。參照。協(xié)調指公司總部會有一個儀表板，下面各不同部門如生產部、人力資源部、銷售部、財務部也有自己的儀表板。這些儀表板和組織結構應該是一樣的，要和組織結構相互協(xié)調。同時，橫向間也要協(xié)調，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結構應該是一樣的，其信息來源也應該是一樣的，這就是橫向的協(xié)調。要切記就是選擇的指標不要太多，要選擇最重要的放在上面。儀表板的頻率可以是每個月，也可以是每個星期，甚至是每一天。輸入數據后，電腦會自動計算。第十二講全面預算執(zhí)行監(jiān)控與考核（下）預算的考評（一）指標設定考評指標設定時，首先要做一件事情，就是對不同的單位，在考評指標設定的時候，一定要考慮指標是否是可控的。如果是非可控的，就必須剔除?！景咐抠M用的可控性很多單位每年都在培訓員工，每年都有培訓經費，例如今年花100萬的培訓經費，這100萬培訓經費通常由人力資源部掌控，如果公司有車，一般由行政部統(tǒng)一負責小車調度和費用的監(jiān)控。現在的問題是，如果行政部今年小車總共有10輛，費用100萬，可是現在花了130萬，超標30萬。超標的原因是，10輛車中，有2輛是老板自己用的，老板用車不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多少就花多少。財務部考核行政部的時候，就要考核它可控的8輛車，另外2輛車應該剔出考核的范圍，當然，對一個部門不可控的，對整個公司來說，也許是可控的。所以對不同的責任中心考核時，一定要考慮指標是可控還是非可控的。（二）考評指標設計預算考評指標的設計有一些原則，例如目標原則、激勵原則、實效原則、內外原則、分級考評、公開、公平、公正原則等。在設計考評指標的時候，要考慮這些原則?！景咐款A算考核指標的設定一個利潤中心，假定下面有5家分公司、子公司。子公司作為一個利潤中心，利潤中心考評的指標包括：收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等。對集團下面的一個部門，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實際上是成本費用中心，就要考慮成本指標、費用指標、生產力指標?！景咐繂T工圖某單位將考評指標制成了一個員工圖，其考評指標大概有以下方面：198。從客戶的服務方面，考慮了客戶服務的效益、客戶服務的及時性、客戶服務的質量；198。從利潤和增長角度考慮了短期資產、長期資產和利潤；198。從技術創(chuàng)新的角度，對技術部的考核就考慮與市場的戰(zhàn)略是否一致，核心技術在市場上有沒有領導地位，所選的市場產品的多元化等；198。從人力資源的角度，考慮員工的能力素質、員工的滿意度、人力資源和系統(tǒng)的程序，等等。在考評指標設定的時候，要把多個指標形成的指標體系進行組合，分成以下四大類：198。第一類叫基本指標；198。第二類叫輔助指標；198。第三類叫修正指標；198。第四類叫否決指標?！景咐糠駴Q指標如果某部門根據基本指標、輔助指標，可以拿10萬獎金，但是否決指標的系數要么是0，要么是1。如果是1，就拿10萬獎金，如果是0，就1分獎金都沒有。假定生產部有一項否決指標，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死3個人，如果死了4個人，這時候考核指標的否決指標系數就為0，就1分錢獎金都沒有。核心指標和一般指標要根據不同單位、不同時期的實際情況，做出相應確定。198?？己酥鳡I業(yè)務時，新產品銷售收入可以作為核心指標；198。如果公司現在的戰(zhàn)略是出口，這時把出口產品的銷售收入作為核心指標；198。如果想占領某市場，就把銷售收入增長、市場占有率作為考核的核心指標。原有客戶的銷售收入、原有產品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標，在考核時，進行指標的調整。不同單位的考核指標可以完全不一樣。【案例】平衡計分卡的績效考核有一個公司，從平衡計分卡四維的角度，評價公司的績效考核指標如下：198。從財務角度，評價公司的經營效益指標，主要有：產品銷售量、邊際貢獻、利潤額；198。從資產運營角度，可以考核原材料周轉天數、產成品周轉天數、應收賬款回收率、預期有哪些，多少應收賬款；198。從償債負債能力角度有：流動負債率、速動比例、流動比例、運營資金、凈現金流量等；198。從衡量公司長遠發(fā)展能力角度，可以考慮營業(yè)額增長率、新產品百分比、高檔產品比例、成本費用指標。198。從顧客的角度，可以考慮市場占有率、客戶流失率、客戶維系率；198。從新客戶數量、新客戶開發(fā)成本角度，考慮客戶情況、客戶滿意度、客戶的投訴率；198。從新產品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利；198。從客戶主張、價值主張方面，可以考慮產品定位、運輸質量、包裝質量、價格行情走勢；198。從客戶關系角度，考慮客戶購買影響力、客戶關系綜合評價等。公司對客戶的拜訪次數、促銷、促銷手段、廣告支持（花了多少錢，效果怎么樣），以及產品需求點在哪里?？蛻暨€包括內部客戶，內部員工?！景咐啃陆侣〉念A算管理新疆德隆集團由于預算監(jiān)控的不當導致破產。新疆德隆當年是中國股市上的三駕馬車之一，很有名氣。它主要問題出在資金鏈斷裂上。唐萬新曾經講過一句話：假如給我三個月，結果完全是不一樣的。新疆德隆在預算方面采用了預算報告制度。預算報告制度有些基本要求，有一些報告是日報，有些報告是周報，有些是月報，有些是季報，有些是年報。日報每一天都必須報，就是經營活動現金流量。新疆德隆有很多產業(yè)，而且是完全非相關多元化的，是跨不同領域的一些產業(yè)性的投資，是資本控股型的集團，對它來講，資金是最重要的。最后，問題也出在資金上。新疆德隆的資金主要是經營活動能不能帶來現金流量，每一天都必須上報現金流量日報，銷售收入、生產成本、采購成本是周報，管理費用、銷售費用、損益表、現金流量表是季報、月報和年報，這個報告不一樣。另外，預算分析的差異原因說得很清楚，是由于內部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。如果有差異，它的責任主體是誰，一定要找清楚誰是責任人，不要出了問題沒有人承擔責任，在差異分析報告里，一定要提出改進措施和建議。公司還規(guī)定了什么情況下需要報送預算委員會。什么時候預算執(zhí)行單位直接報給財務部，財務部再轉交給預算委員會。有時候是特例，可以直接報給預算委員會。預算修訂前提的是市場需求發(fā)生變化、公司內部的資源發(fā)生重大變化、需要增補臨時預算、外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，預算審定的流程都要向預算委員會提報，最后報董事會審批。如果不影響整體目標，只影響到局部目標，由預算委員會審批，但是如果影響到整體目標，一定要報董事會審批。新疆德隆預算申請單表明了預算追加的申請條件，簽字人實行了一票否決制。追加預算需要層層上報，中間有一個人否定，就停止申報。課程小結，不要追求非常精確全面預算管理是有變化的，是和實際有偏差的，這是正常的。不要因為有預算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對預算進行調整。預算包括全部人員，也包括全過程。其實公司每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，都需要貫穿預算管理，全范圍、每一個環(huán)節(jié)都要。預算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個員工都能參與進來。預算與管理是相輔相成的。任何公司的預算，絕不是一朝一夕能做好的，預算管理要花些成本，有個成本效益點。預算管理是管理工具，很多單位越來越喜歡，希望能得到貫徹運用：198。首先，要有一個好的預算管理制度和好的預算文化，要提高公司員工素質，要有管理的基礎，管理數據需要日積月累；198。第二，公司要構建預算文化；198。第三，不要急功近利，不要急于求成。特別是剛剛推行全面預算管理的企業(yè)，千萬要注意很多基礎數據，因為基礎管理的改善、提升是推進預算的基礎。而管理工作的改善，不是一天能做到的，基礎數據也不是一天可以拿到的。例如做回歸分析，往往需要一定的樣本量，樣本量越大，預測就越準確。但是有些公司可能成立的時間才兩三年、三五年的歷史，預算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預算的準確性需要慢慢提高。29 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