【正文】 盤(pán)比自己多，雖然產(chǎn)品不是最好的，但是銷(xiāo)售量很好，很符合市場(chǎng)的需求。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，一定要嚴(yán)格履行審批權(quán)限。預(yù)算的程序，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，可以適當(dāng)簡(jiǎn)化，甚至可以適當(dāng)合并，但是對(duì)某些費(fèi)用一定要嚴(yán)格加以控制。民營(yíng)企業(yè)規(guī)模比較小，管理也不規(guī)范，甚至完全沒(méi)有。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)做得不好，主要是體制問(wèn)題。其實(shí)，國(guó)有企業(yè)的員工很優(yōu)秀，制度很完善，管理技術(shù)非常規(guī)范，為什么不如民營(yíng)企業(yè)？民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)只抓兩個(gè)關(guān)鍵，即“口袋經(jīng)濟(jì)”。什么叫口袋經(jīng)濟(jì)？因?yàn)榭诖鼉深^掐住，一頭進(jìn)錢(qián)，一頭出錢(qián)。進(jìn)錢(qián)那頭一般老板管，例如采購(gòu)，老板負(fù)責(zé)。出錢(qián)那頭，如出納崗位，一般都是老板的親戚或老板的老婆、老板的小秘負(fù)責(zé)。管住了這一塊，基本上核心就管住了，即先控制了資金。但是民營(yíng)企業(yè)有意識(shí)地把審批程序弄得復(fù)雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會(huì)出現(xiàn)漏洞，不出現(xiàn)犯錯(cuò)誤的情況。預(yù)算的剛性和柔性預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控時(shí)，作為規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)該考慮預(yù)算的柔性和剛性問(wèn)題。什么叫預(yù)算的柔性和剛性呢？預(yù)算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預(yù)算制定出來(lái)形同虛設(shè)，但是預(yù)算也要有一定的靈活性，要設(shè)立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。198。假定按年或按半年考核費(fèi)用，允許跨月使用或跨季度使用，但是不允許把上半年沒(méi)有花完的費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到下半年；198。如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度之間不允許相互調(diào)劑；198。如果按月監(jiān)控，要求更嚴(yán)格，在月度內(nèi)可以相互調(diào)劑，在月與月之間都不可以相互調(diào)劑。月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。按年考核在允許年度之內(nèi)累加就可以，這個(gè)月少花點(diǎn)，下個(gè)月多花點(diǎn)。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對(duì)不同的費(fèi)用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。預(yù)算的差異分析（一）預(yù)算差異如果出現(xiàn)了預(yù)算差異，就要做差異分析，找出其中一些原因，判斷哪些屬于重要的差異。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報(bào)告逐級(jí)上報(bào)，但是也可以有特例，直接上報(bào)給最高層。出現(xiàn)偏差是正常的。要通過(guò)差異分析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。【案例】某房地產(chǎn)公司的差異分析表一家房地產(chǎn)公司，預(yù)算中包括了小區(qū)的位置、竣工時(shí)間、建設(shè)面積、新開(kāi)工計(jì)劃數(shù)及實(shí)際完成率、計(jì)劃竣工時(shí)間及實(shí)際完成產(chǎn)值計(jì)劃及實(shí)際完成差異率等指標(biāo)，做了差異分析表。設(shè)定參照值，如今年全年銷(xiāo)售額定到1億，可是第一個(gè)月完成了800萬(wàn)，只完成了80%。這80%要不要越級(jí)匯報(bào)，或者要不要逐層匯報(bào)，或者做不做重大的差異指標(biāo)分析呢？在電腦軟件里，可以事先設(shè)定達(dá)到什么情況，正負(fù)是多少時(shí)，就提出一個(gè)預(yù)警，把這樣一個(gè)報(bào)警的參照值，事先輸入進(jìn)去，一旦達(dá)到這個(gè)數(shù)字，電腦就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，引起警惕，這是在做這種差異分析時(shí)要考慮的問(wèn)題?！景咐可綎|濰坊亞星集團(tuán)的預(yù)算控制山東濰坊亞星集團(tuán)在預(yù)算控制時(shí)，所有預(yù)算控制都由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接權(quán)限在總經(jīng)理。如果要調(diào)整的話，需要總經(jīng)理直接調(diào)整，然后把月度的各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)，以及控制比例（假如5%以內(nèi)），進(jìn)行計(jì)算，列入監(jiān)控范圍。如果認(rèn)為低于5%，就屬于正常范圍，超過(guò)5%認(rèn)為不正常，就會(huì)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。（二）預(yù)算控制的工具——儀表板儀表板是預(yù)算控制時(shí)候的一個(gè)工具，儀表板主要是一個(gè)幫助各預(yù)算分析人員、各預(yù)算管理人員和最高決策層隨時(shí)掌握公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的工具。通過(guò)這個(gè)工具，讓最高決策層和管理者隨時(shí)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行了解、掌控和調(diào)整。制定儀表板的目的不是為了改變目標(biāo)，而是為了改變目標(biāo)線和執(zhí)行線間的落差，通過(guò)改變實(shí)際情況的運(yùn)行軌道，使得執(zhí)行值和目標(biāo)值盡量接近。衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。如果要調(diào)整，采取什么樣的調(diào)整措施，這就是所謂的儀表板。確定儀表板有以下五個(gè)原則：198。協(xié)調(diào)；198。確切；198。緊急；198。效率；198。參照。協(xié)調(diào)指公司總部會(huì)有一個(gè)儀表板，下面各不同部門(mén)如生產(chǎn)部、人力資源部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部也有自己的儀表板。這些儀表板和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，要和組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)。同時(shí)，橫向間也要協(xié)調(diào)，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，其信息來(lái)源也應(yīng)該是一樣的，這就是橫向的協(xié)調(diào)。要切記就是選擇的指標(biāo)不要太多，要選擇最重要的放在上面。儀表板的頻率可以是每個(gè)月，也可以是每個(gè)星期，甚至是每一天。輸入數(shù)據(jù)后，電腦會(huì)自動(dòng)計(jì)算。第十二講全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核（下）預(yù)算的考評(píng)（一）指標(biāo)設(shè)定考評(píng)指標(biāo)設(shè)定時(shí)，首先要做一件事情，就是對(duì)不同的單位，在考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，一定要考慮指標(biāo)是否是可控的。如果是非可控的，就必須剔除?！景咐抠M(fèi)用的可控性很多單位每年都在培訓(xùn)員工，每年都有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，例如今年花100萬(wàn)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，這100萬(wàn)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)通常由人力資源部掌控，如果公司有車(chē)，一般由行政部統(tǒng)一負(fù)責(zé)小車(chē)調(diào)度和費(fèi)用的監(jiān)控?，F(xiàn)在的問(wèn)題是，如果行政部今年小車(chē)總共有10輛，費(fèi)用100萬(wàn)，可是現(xiàn)在花了130萬(wàn)，超標(biāo)30萬(wàn)。超標(biāo)的原因是，10輛車(chē)中，有2輛是老板自己用的，老板用車(chē)不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多少就花多少。財(cái)務(wù)部考核行政部的時(shí)候，就要考核它可控的8輛車(chē)，另外2輛車(chē)應(yīng)該剔出考核的范圍，當(dāng)然，對(duì)一個(gè)部門(mén)不可控的，對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，也許是可控的。所以對(duì)不同的責(zé)任中心考核時(shí)，一定要考慮指標(biāo)是可控還是非可控的。（二）考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)有一些原則，例如目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、實(shí)效原則、內(nèi)外原則、分級(jí)考評(píng)、公開(kāi)、公平、公正原則等。在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)的時(shí)候，要考慮這些原則。【案例】預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定一個(gè)利潤(rùn)中心，假定下面有5家分公司、子公司。子公司作為一個(gè)利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心考評(píng)的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等。對(duì)集團(tuán)下面的一個(gè)部門(mén)，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實(shí)際上是成本費(fèi)用中心，就要考慮成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)力指標(biāo)?！景咐繂T工圖某單位將考評(píng)指標(biāo)制成了一個(gè)員工圖，其考評(píng)指標(biāo)大概有以下方面：198。從客戶的服務(wù)方面，考慮了客戶服務(wù)的效益、客戶服務(wù)的及時(shí)性、客戶服務(wù)的質(zhì)量；198。從利潤(rùn)和增長(zhǎng)角度考慮了短期資產(chǎn)、長(zhǎng)期資產(chǎn)和利潤(rùn)；198。從技術(shù)創(chuàng)新的角度，對(duì)技術(shù)部的考核就考慮與市場(chǎng)的戰(zhàn)略是否一致，核心技術(shù)在市場(chǎng)上有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)地位，所選的市場(chǎng)產(chǎn)品的多元化等；198。從人力資源的角度，考慮員工的能力素質(zhì)、員工的滿意度、人力資源和系統(tǒng)的程序，等等。在考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，要把多個(gè)指標(biāo)形成的指標(biāo)體系進(jìn)行組合，分成以下四大類(lèi)：198。第一類(lèi)叫基本指標(biāo)；198。第二類(lèi)叫輔助指標(biāo)；198。第三類(lèi)叫修正指標(biāo)；198。第四類(lèi)叫否決指標(biāo)?！景咐糠駴Q指標(biāo)如果某部門(mén)根據(jù)基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，可以拿10萬(wàn)獎(jiǎng)金，但是否決指標(biāo)的系數(shù)要么是0，要么是1。如果是1，就拿10萬(wàn)獎(jiǎng)金，如果是0，就1分獎(jiǎng)金都沒(méi)有。假定生產(chǎn)部有一項(xiàng)否決指標(biāo)，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產(chǎn)總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死3個(gè)人，如果死了4個(gè)人，這時(shí)候考核指標(biāo)的否決指標(biāo)系數(shù)就為0，就1分錢(qián)獎(jiǎng)金都沒(méi)有。核心指標(biāo)和一般指標(biāo)要根據(jù)不同單位、不同時(shí)期的實(shí)際情況，做出相應(yīng)確定。198?？己酥鳡I(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入可以作為核心指標(biāo)；198。如果公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是出口，這時(shí)把出口產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入作為核心指標(biāo)；198。如果想占領(lǐng)某市場(chǎng)，就把銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率作為考核的核心指標(biāo)。原有客戶的銷(xiāo)售收入、原有產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入都可以作為一般性輔助指標(biāo)，在考核時(shí)，進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。不同單位的考核指標(biāo)可以完全不一樣?！景咐科胶庥?jì)分卡的績(jī)效考核有一個(gè)公司，從平衡計(jì)分卡四維的角度，評(píng)價(jià)公司的績(jī)效考核指標(biāo)如下：198。從財(cái)務(wù)角度，評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)，主要有：產(chǎn)品銷(xiāo)售量、邊際貢獻(xiàn)、利潤(rùn)額；198。從資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)角度，可以考核原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款回收率、預(yù)期有哪些，多少應(yīng)收賬款；198。從償債負(fù)債能力角度有：流動(dòng)負(fù)債率、速動(dòng)比例、流動(dòng)比例、運(yùn)營(yíng)資金、凈現(xiàn)金流量等；198。從衡量公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力角度，可以考慮營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率、新產(chǎn)品百分比、高檔產(chǎn)品比例、成本費(fèi)用指標(biāo)。198。從顧客的角度，可以考慮市場(chǎng)占有率、客戶流失率、客戶維系率；198。從新客戶數(shù)量、新客戶開(kāi)發(fā)成本角度，考慮客戶情況、客戶滿意度、客戶的投訴率；198。從新產(chǎn)品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利；198。從客戶主張、價(jià)值主張方面，可以考慮產(chǎn)品定位、運(yùn)輸質(zhì)量、包裝質(zhì)量、價(jià)格行情走勢(shì)；198。從客戶關(guān)系角度，考慮客戶購(gòu)買(mǎi)影響力、客戶關(guān)系綜合評(píng)價(jià)等。公司對(duì)客戶的拜訪次數(shù)、促銷(xiāo)、促銷(xiāo)手段、廣告支持（花了多少錢(qián)，效果怎么樣），以及產(chǎn)品需求點(diǎn)在哪里?？蛻暨€包括內(nèi)部客戶，內(nèi)部員工?！景咐啃陆侣〉念A(yù)算管理新疆德隆集團(tuán)由于預(yù)算監(jiān)控的不當(dāng)導(dǎo)致破產(chǎn)。新疆德隆當(dāng)年是中國(guó)股市上的三駕馬車(chē)之一，很有名氣。它主要問(wèn)題出在資金鏈斷裂上。唐萬(wàn)新曾經(jīng)講過(guò)一句話：假如給我三個(gè)月，結(jié)果完全是不一樣的。新疆德隆在預(yù)算方面采用了預(yù)算報(bào)告制度。預(yù)算報(bào)告制度有些基本要求，有一些報(bào)告是日?qǐng)?bào)，有些報(bào)告是周報(bào)，有些是月報(bào)，有些是季報(bào)，有些是年報(bào)。日?qǐng)?bào)每一天都必須報(bào)，就是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量。新疆德隆有很多產(chǎn)業(yè)，而且是完全非相關(guān)多元化的，是跨不同領(lǐng)域的一些產(chǎn)業(yè)性的投資，是資本控股型的集團(tuán)，對(duì)它來(lái)講，資金是最重要的。最后，問(wèn)題也出在資金上。新疆德隆的資金主要是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能不能帶來(lái)現(xiàn)金流量，每一天都必須上報(bào)現(xiàn)金流量日?qǐng)?bào)，銷(xiāo)售收入、生產(chǎn)成本、采購(gòu)成本是周報(bào)，管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、損益表、現(xiàn)金流量表是季報(bào)、月報(bào)和年報(bào)，這個(gè)報(bào)告不一樣。另外，預(yù)算分析的差異原因說(shuō)得很清楚，是由于內(nèi)部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。如果有差異，它的責(zé)任主體是誰(shuí)，一定要找清楚誰(shuí)是責(zé)任人，不要出了問(wèn)題沒(méi)有人承擔(dān)責(zé)任，在差異分析報(bào)告里，一定要提出改進(jìn)措施和建議。公司還規(guī)定了什么情況下需要報(bào)送預(yù)算委員會(huì)。什么時(shí)候預(yù)算執(zhí)行單位直接報(bào)給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預(yù)算委員會(huì)。有時(shí)候是特例，可以直接報(bào)給預(yù)算委員會(huì)。預(yù)算修訂前提的是市場(chǎng)需求發(fā)生變化、公司內(nèi)部的資源發(fā)生重大變化、需要增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算、外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，預(yù)算審定的流程都要向預(yù)算委員會(huì)提報(bào)，最后報(bào)董事會(huì)審批。如果不影響整體目標(biāo)，只影響到局部目標(biāo)，由預(yù)算委員會(huì)審批，但是如果影響到整體目標(biāo)，一定要報(bào)董事會(huì)審批。新疆德隆預(yù)算申請(qǐng)單表明了預(yù)算追加的申請(qǐng)條件，簽字人實(shí)行了一票否決制。追加預(yù)算需要層層上報(bào)，中間有一個(gè)人否定，就停止申報(bào)。課程小結(jié)，不要追求非常精確全面預(yù)算管理是有變化的，是和實(shí)際有偏差的，這是正常的。不要因?yàn)橛蓄A(yù)算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算包括全部人員，也包括全過(guò)程。其實(shí)公司每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，都需要貫穿預(yù)算管理，全范圍、每一個(gè)環(huán)節(jié)都要。預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個(gè)循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個(gè)員工都能參與進(jìn)來(lái)。預(yù)算與管理是相輔相成的。任何公司的預(yù)算，絕不是一朝一夕能做好的，預(yù)算管理要花些成本，有個(gè)成本效益點(diǎn)。預(yù)算管理是管理工具，很多單位越來(lái)越喜歡，希望能得到貫徹運(yùn)用：198。首先，要有一個(gè)好的預(yù)算管理制度和好的預(yù)算文化，要提高公司員工素質(zhì)，要有管理的基礎(chǔ)，管理數(shù)據(jù)需要日積月累；198。第二，公司要構(gòu)建預(yù)算文化；198。第三，不要急功近利，不要急于求成。特別是剛剛推行全面預(yù)算管理的企業(yè)，千萬(wàn)要注意很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因?yàn)榛A(chǔ)管理的改善、提升是推進(jìn)預(yù)算的基礎(chǔ)。而管理工作的改善，不是一天能做到的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也不是一天可以拿到的。例如做回歸分析，往往需要一定的樣本量，樣本量越大，預(yù)測(cè)就越準(zhǔn)確。但是有些公司可能成立的時(shí)間才兩三年、三五年的歷史，預(yù)算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預(yù)算的準(zhǔn)確性需要慢慢提高。29 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