【正文】 全面預算管理的概念 7 全面預算管理的本質(zhì) 8 計劃、預算和預測 8 預算的功能 9 全面預算管理的規(guī)劃職能 10 全面預算的控制功能 11 全面預算管理的溝通協(xié)調(diào)功能 12 全面預算管理的整合資源配置功能 12 全面預算管理的績效考核功能 12 預算的類別 12 營業(yè)預算（業(yè)務預算） 13 資本預算 13 財務預算 13 全面預算涵蓋的期間 14 全面預算管理中的預算組織架構(gòu) 14 全面預算的編制方法 15 增量預算 15 零基預算 15 彈性預算 16 滾動預算 17 概率預算 18 作業(yè)預算 18 全面預算管理與企業(yè)集中財務管理其他要素的關(guān)系 19 企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度預算 20 企業(yè)戰(zhàn)略與年度預算 21 戰(zhàn)略的含義 21 戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定 22 戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和預算 24 企業(yè)經(jīng)營目標與預算 25 企業(yè)的經(jīng)營目標 25 企業(yè)經(jīng)營目標與預算 26 企業(yè)經(jīng)營計劃與預算 30 年度經(jīng)營計劃 30 經(jīng)營計劃的編制方法和內(nèi)容 31 全面預算管理與績效考核 32 預算管理與績效管理之間的關(guān)系 32 績效管理體系 33 全面預算管理與稅收籌劃 37 全面預算管理與內(nèi)部審計 37 非主流理論的全面預算管理思想 38 傳統(tǒng)預算的弊端 38 預算沒有很好支持公司戰(zhàn)略 38 預算自身功能之間的矛盾 38 預算余寬 39 預算編制過程過于耗時，成本太高 39 預算更多關(guān)注成本的減少，而不注重價值的增加 39 新型的預算模式 40 充滿開拓精神的運營規(guī)劃方式 412 全面預算編制 41 全面預算管理的基礎準備 41 預算編制的起點 42 產(chǎn)品開發(fā)期的預算管理重點——資本預算 43 資本預算的企業(yè)適應階段 43 資本預算的編制方法 43 市場成長期的預算管理重點——銷售預算 44 銷售收入起點的適應企業(yè)階段 44 銷售預測方法 44 銷售預算編制方法 44 市場成熟期的預算管理重點——成本控制預算 45 成本控制預算為管理重點適應的企業(yè)階段 45 產(chǎn)品成本的預測方法 45 衰退期的預算管理重點——現(xiàn)金流量預算 45 現(xiàn)金流量預算為起點的適應企業(yè) 45 編制方法 46 大型集團公司的預算管理氣3模式——目標資本回報率預算 46 企業(yè)日常財務的預算管理模式——現(xiàn)金流量預算 46 全面預算管理作業(yè)流程和時間管理 46 預算編制的作業(yè)流程管理 46 預算編制的時間管理 47 全面預算編制的條件和基本假設 48 宏觀指標數(shù)據(jù)假設 49 微觀指標數(shù)據(jù)假設 49 I/S表指標假設 49 B/S表指標 50 C/F表指標假設 50 全面預算編制的綱要（編制準則）及指南 50 預算管理規(guī)范 50 預算管理制度 51 預算編制原則 52 預算編制說明 53 全面預算編制的會計科目 54 年度預算編制的模版發(fā)布 54 年度預算主要預算指標評審模版 54 年度預編制模版 55 年度預算批準或發(fā)布模版 55 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預算目標的確定 55 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 55 經(jīng)營計劃的制定 56 預算目標的確定 57 年度預算的編制、合并和審核 59 年度預算編制 59 年度預算的匯總合并 60 預算匯總合并的層級 60 預算匯總合并的主要內(nèi)容 60 合并抵消的前提和交易維度的設置 60 年度預算的上報、審核與批準 61 彈性預算的編制 61 滾動預算的編制與批準 62 稅費僅預算和稅收籌劃 62 現(xiàn)金流量預算 62 全面預算的執(zhí)行、調(diào)整和控制 63 預算的執(zhí)行 63 預算的執(zhí)行過程 63 預算執(zhí)行預警的種類 63 預算執(zhí)行中的約束 63 預算的調(diào)整 63 預算調(diào)整的原則 63 預算調(diào)整的條件 63 預算調(diào)整的時間 63 預算調(diào)整的方式 63 預算調(diào)整的流程 63 預算控制方式 63 預算執(zhí)行控制的方式 63 預算執(zhí)行中存在的問題 63 預算執(zhí)行中的審批機制及其權(quán)限等相關(guān)問題 63 全面預算的分析 64 戰(zhàn)略規(guī)劃分析 64 經(jīng)營計劃分析 64 預算分析 64 預算分析的作用 64 預算分析報告的種類 64 預算分析的內(nèi)容 64 全面預算的績效評價 64 預算考核的作用 64 預算考核與績效管理 64 預算考核的內(nèi)容 64 全面預算管理制度 643 預算 64 基礎設置 65 系統(tǒng)設置 65 預算登錄 65 登陸設置 65 基礎設置 65 預算場景 65 預算主體 65 預算指標 65 預算維度 65 周期方案 66 預算樣表 66 數(shù)據(jù)分配 66 場景設置 66 預算日歷 66 預算目錄 66 導航設置 67 樣表權(quán)限 67 樣表定制 67 啟動編制 67 預算編制 67 控制預警 67 預算執(zhí)行 67 預算分析 67 多版本應用 67 滾動預算 67 數(shù)據(jù)編制到月，季度滾動 67 數(shù)據(jù)編制到月，季度滾動，所有的數(shù)據(jù)都是明細到月 6796 / 961 基本理論總述 全面預算管理的歷史進程2008年10月26日星期日 產(chǎn)生：美國20世紀初。預算在發(fā)展過程中吸收了該理論。 成熟期：1980s ERP FI財務、CO管理會計、MM物料管理、SD銷售業(yè)務、TR預算管理、QM質(zhì)量管理、AM資產(chǎn)管理、WF工作流管理、PS項目管理 Hyperion、Cognos、Sas 預算在我國的發(fā)展計劃經(jīng)濟時期 企業(yè)的生產(chǎn)銷售全部納入財政預算，在國家的計劃經(jīng)濟體制下運行。它通過合理分配人力、物力和財力等資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃。強調(diào)全員參與，而非財務人員、經(jīng)理人員的責任，業(yè)務人員、非業(yè)務人員、包括公司負責人、生產(chǎn)車間以及部門負責人、各崗位員工、財務人員等所有人員參與；全過程指企業(yè)的經(jīng)營管理活動，無論事前、事中還是事后都要納入到預算管理中來，強調(diào)過程控制和結(jié)果控制的均衡性；全方位是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到與阿管理，包括銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、財務、行政、人力資源等，強調(diào)的是整體性的概念。全面預算管理應用于管理程序，應賦予其高度的彈性空間。假設是預算的編制者，會按照計劃經(jīng)營企業(yè)；計劃制定之后，通常預算會在1~3月內(nèi)編制完成并下達，嚴格財務目標為預算目標，是自上而下和自下而上反復多次博弈的結(jié)果，不追根究底于細節(jié)，能夠有效地進行資源配置。表面上不準確的預測導致不準確的計劃，使預測和計劃失去意義。 預算的功能CAMI 下屬的先進預算研究小組，是國際上先進的預算實踐組織。它為下屬的事業(yè)部、各子公司和部門確定了具體可行的奮斗目標。預算通過對預定計劃及目標的實際績效的衡量，使管理成在過程中能夠控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，一般稱之為績效報告，此項比較或衡量延伸到企業(yè)所有的層面及所有的責任中心。 全面預算管理的溝通協(xié)調(diào)功能全面預算對溝通協(xié)調(diào)的貢獻：1） 作為一項激勵或推動部屬努力達成企業(yè)目標的工具，高層主管或高層經(jīng)理人可以通過預算表達未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，減少部門之間的隔閡，成為企業(yè)內(nèi)部溝通的工具；2） 企業(yè)預算可以作為上司和部屬之間溝通意見的工具；3） 預算羅列了各個部門應做的工作以及各個部門之間的活動，能夠協(xié)調(diào)各業(yè)務部門的行動，并保證一致性，將企業(yè)的目標、機會和業(yè)務計劃向不同的部門傳達。包括營業(yè)收入預算、生產(chǎn)預算、采購支出預算、產(chǎn)品成本預算、期間費用預算等。按照現(xiàn)金流量表項目編制，以業(yè)務預算、資本預算、籌資預算為基礎，是其他預算中有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。6） 其他預算。編制方法：在基期實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。各有關(guān)部門根據(jù)企業(yè)的總體目標，說明每項業(yè)務的性質(zhì)和目的，詳細列出每項業(yè)務所需的開支和費用；2） 對預算目標進行必要性分析。彈性預算隨業(yè)務量的變動作相應的調(diào)整，考慮計劃期內(nèi)業(yè)務量可能發(fā)生的多種變化，是為了使預算與實際具有可比性并根據(jù)本量利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預算方法，又稱變動預算。 二是計算、確定各經(jīng)濟變量之間的數(shù)量關(guān)系，預測計劃期或預算期可能達到的各種經(jīng)營活動業(yè)務量。必要時，還需要在備注中說明不同業(yè)務量范圍內(nèi)，采用不同的公式。間隔大，水平級少，可簡化編制工作，間隔太大就失去了彈性預算的優(yōu)點；間隔小，用以控制成本較為準確，但增加了工作量。所剩預算期逐漸變短，會促使管理人員考慮未來較短期的業(yè)務活動，缺乏長遠打算。有利于管理人員對預算資料作經(jīng)常性的分析研究，并能根據(jù)當前預算的執(zhí)行情況加以修改，這些都是傳統(tǒng)的定期預算編制方式所不具備的。缺點：實務中，實用性較差，較少使用概率預算。 企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度預算企業(yè)戰(zhàn)略、具體的經(jīng)營計劃和預算之間的關(guān)系，是企業(yè)戰(zhàn)略如何構(gòu)建、規(guī)劃如何分解為經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃如何轉(zhuǎn)換為預算以及預算編制如何依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃之間的關(guān)系。要在競爭中形成價格或成本差異，主要來源有兩種：來自經(jīng)營效率的差異或達成經(jīng)濟效益的最佳做法以及來自戰(zhàn)略上定位的差異。四是制定戰(zhàn)略，到達期望結(jié)果，就是如何完成業(yè)績目標、如何打敗競爭對手、如何獲得持續(xù)優(yōu)勢、加強在某一行業(yè)的地位、如何使管理層為公司提出的戰(zhàn)略展望成為現(xiàn)實等。戰(zhàn)略規(guī)劃是所有計劃和預算的首要選項，一般通過建立業(yè)務模型的方法進行，業(yè)務建模是貫穿全年的動態(tài)過程，其產(chǎn)出將推動傳略規(guī)劃工作。 S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。戰(zhàn)略規(guī)劃分解為業(yè)務經(jīng)營計劃并形成目標，經(jīng)營目標分解為財務目標和非財務目標。企業(yè)愿景陳述企業(yè)存在的目的和最終目標；公司戰(zhàn)略制定企業(yè)發(fā)展的長期發(fā)展戰(zhàn)略和策略目標，其戰(zhàn)略目標涵蓋了市場、產(chǎn)品/服務、科技和資源，同時進行資源最高層次的配置等；公司的經(jīng)營計劃定義了企業(yè)的短期經(jīng)營目標，即如何實施策略，是戰(zhàn)略目標的具體化和細化，是一種戰(zhàn)術(shù)行動的選擇，著重也選擇和行動；預算目標是把經(jīng)營計劃目標進行量化和貨幣化，成為一種執(zhí)行中的承諾。企業(yè)目標管理中，許多目標是以預算的形式體現(xiàn)的，如銷售收入、凈利潤等目標，也有一非預算目標體現(xiàn)如，市場占有率、滿意度。目標與預算的聯(lián)系：根據(jù)目標形成計劃，依據(jù)計劃編制預算，體現(xiàn)的是自上而下的過程；反之根據(jù)預算建立目標，通過預算控制協(xié)助目標的達成，反映的是自下而上的過程。200922經(jīng)營計劃要確定：未來做什么（目標）、未來由誰做（責任）、未來何時做（時間）、未來如何做（措施）。公司的紀念公園計劃分成2個層次：公司層面上的計劃和各個業(yè)務單元層面上的計劃。把預計利潤表與資本預算相配比，得出預計資產(chǎn)負債表。戰(zhàn)略、計劃、預算與績效考核等組成的一套企業(yè)管理控制體系的閉環(huán)，見圖：這個閉環(huán)中，戰(zhàn)略、計劃、預算和預測是明確公司愿景，制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃，確定各年度重點財務和運營目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換為年度運營計劃（目標和策略），去頂個經(jīng)營主體預算目標，優(yōu)化資本預算并結(jié)合經(jīng)營計劃制定經(jīng)營預算并形成全面預算，進行階段性復核和預算修訂，管理報告和業(yè)績評價主要通過數(shù)據(jù)合并和合并報表的編制進行信息披露，進行以財務分析為主體的經(jīng)營管理分析，評估業(yè)績目標與戰(zhàn)略目標的切合度，分析業(yè)績差異及原因，提出運營改進策略后制定行動計劃并落實個人責任精心解決。績效考核體系見圖：績效管理可以劃分為兩個維度：“目標導向”和“資質(zhì)導向”。冰上素質(zhì)模型、平衡記分卡。上述這些KPI指標體系形成企業(yè)的經(jīng)營計劃，轉(zhuǎn)換成為企業(yè)的預算目標和預算體系，通過預算的規(guī)劃、控制、溝通協(xié)調(diào)功能進行資源配置。稅收籌劃也不排除利用稅法上的某些漏洞或含糊之處安排自己的經(jīng)濟活動，以減少所承擔的納稅數(shù)額。審計的目的是檢查各項內(nèi)部控制的執(zhí)行情況、管理的有效性、流程的科學性等，提出改進措施，促進公司管理活動水平的提升。 預算自身功能之間的矛盾傳統(tǒng)的預算管理被用來同時滿足兩方面的需求：其一，通過計劃和預測，在組織內(nèi)分配資源（主要是資金資源），實現(xiàn)物流、資金流在組織各個環(huán)節(jié)的平衡，從而有效地降低資源使用成本；其二，根據(jù)組織戰(zhàn)略，制定相應的預算目標體系，并通過對預算目標完成情況的評價激勵保證目標的實現(xiàn)。當預算作為業(yè)績評價標準時，通過“董事會提戰(zhàn)略要求——經(jīng)理人申報預算——董事會批復”的基本程序，經(jīng)過“由上到下”再“由下到上”的反復預算制定過程，董事會和經(jīng)理人會“博弈”出一個預算目標，這一目標就被當作考核的基準。 預算編制過程過于耗時，成本太高全面預算涉及業(yè)務、資金、人力資源等眾多方面，這一特征決定了預算工作的負責性。1） 超預算管理模式。由于不再依據(jù)預算進行考核評價，減少了預算編制上下級關(guān)于預算目標討價還價的環(huán)節(jié)，預算編制時間大為縮短。5） 超預算是對傳統(tǒng)預算的改善。雙方共同確立一個增長目標，不是談判，不是強迫，甚至都不能稱為預算。2 全面預算編制 全面預算管理的基礎準備全面預算管理體系包括預算編制前的準備工作、預算編制、預算審核、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、和預算評估等方面，基本架構(gòu)體系，如圖：上圖中，在預算管理組織機構(gòu)的統(tǒng)一領導和組織下，集團所屬的各事業(yè)部、各級公司、各部門、皆按照預算編制、預算審核和批準、預算執(zhí)行和控制、預算調(diào)整、預算評估和報告的流程進行預算管理。重點關(guān)注銷售預算市場營銷組織協(xié)調(diào)財務管理成熟期市場份額穩(wěn)步擴大，建立以營利為目標的經(jīng)營戰(zhàn)略，強調(diào)財務監(jiān)控組織基本穩(wěn)定，分工細化，管理漸成規(guī)范化、制度化。因此在編制年度資本支出預算時，需要附加各種可行性論證報告作為支持年度預算編制的文檔，以體現(xiàn)年度預算編制的質(zhì)量。對于市場體系來講，主要是強調(diào)市場導向，落實營銷政策，以銷售為預測龍頭，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)金流量從負趨于平衡。 銷售預測方法有趨勢分析法、因果預測分析法、判斷