【文章內(nèi)容簡介】 測過高，就存在公司可能把預(yù)測數(shù)字作為將來考核業(yè)績的衡量標準的風險，可能與員工業(yè)績捆在一起，這樣，一線人員就可能降低預(yù)測數(shù)值。因此，公司應(yīng)把銷售預(yù)測和銷售任務(wù)分開，實行任務(wù)指標和預(yù)測準確性雙重考核管理辦法。如果銷售預(yù)測和實際的銷售量間差距越大，給予相應(yīng)懲罰，差距越小，則給予相應(yīng)的獎勵。198。公司還可以考慮建立一個信息系統(tǒng)通過信息系統(tǒng)來改進溝通效率和溝通質(zhì)量，例如，開發(fā)銷售信息平臺，讓分銷商、供應(yīng)商，以及各方面的利益單位都進入信息平臺，這樣就可以搜集到各種各樣的信息，將來預(yù)測就會更準確，這樣還可以解決信息不對稱的問題。198。預(yù)測需要不斷滾動進行最好做到一個季度調(diào)整一次，這是比較理想的狀態(tài)。預(yù)算編制案例分享（一）（一）成本預(yù)算編制要點198。在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴從緊、精打細算、量入為出的原則，以目標成本為依據(jù)，與年度目標相結(jié)合，并與成本費用計算、考核、控制和分析相一致；198。年度生產(chǎn)預(yù)算指在年度內(nèi)完成的商品產(chǎn)量預(yù)算，它是編制商品生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)；198。先進合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)；198。降低成本費用是編制成本預(yù)算的基本要求；198。預(yù)算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預(yù)算；198。成本預(yù)算的編制方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際選擇，包括直接計算法、因素測算法；198。實行一級核算的企業(yè)，車間不單獨計算成本，實行二級核算的企業(yè)，車間單獨計算成本。（二）人力資源預(yù)算的編制單位在編制人力資源預(yù)算時，首先考慮兩個問題，一是人，二是工資的一個單位金額。所以編制預(yù)算前至少要有以下三點需考慮：198。搜集關(guān)于下一期工作量的相關(guān)信息這些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多少人，工資漲跌等，要召開會議，要求各子公司人力資源部申報，然后匯總。研究以前年度的人力資源預(yù)算資料，計算出基礎(chǔ)成本，然后建立模型，收集關(guān)于下一期的信息應(yīng)該包括的內(nèi)容。198。計算出一個基礎(chǔ)成本例如每位員工的毛工資，年度的雙薪、休假、車貼、獎勵，業(yè)績提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長幅度。198。使用數(shù)據(jù)模型模型可以用表格，由相關(guān)人員填制計算【案例】大學生兼職有一些單位，趕在大學生雙向分配“供需會”期間，抓住很多大學生找不著工作的機會，招聘四五千人，然后淘汰率2/3，留下最多1/3，半年以后，留下的可能是1/10，目的是使用大學生作為廉價的勞動力，然后，美其名曰：很好地提高了社會效益——公司招到那么多的大學生，解決就業(yè)問題。大學生因為好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。前不久媒體曝光某知名企業(yè)，員工加班居然死掉了。點評：假定這個單位有個崗位，工作不是特別復(fù)雜，如果用兼職的大學生，人工費用就會有一個變化。另外，曠工、缺席、加班，都影響到工資的預(yù)算。第八講怎樣編制全面預(yù)算（下）預(yù)算編制案例分享（二）【案例】廣州企業(yè)的成本控制廣州的一家企業(yè)發(fā)動員工參與預(yù)算管理，從公司不同部門挑選人員參加預(yù)算編制會議，聽取他們的建議。 參加會議的人提出了防靜電的拖鞋換成普通拖鞋的建議，一年為公司節(jié)省15萬元；提出的改變統(tǒng)一著裝的要求一年為公司節(jié)省480萬；提出的閑置土地作堆場出租，1個月租金1平方米可以租到10塊錢，一年720萬的租金。三個建議共為公司節(jié)約1215萬元。【案例】放不滿的瓶子一個教授拿出一個玻璃瓶子，里面裝了一些大石頭，把玻璃瓶裝得滿滿的。教授問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結(jié)果教授又裝進去了一些小石頭在里面，然后再次問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結(jié)果教授又拿出一些沙子裝進去，隨后裝進去一些水。水滿了，還可以放糖，還可以放鹽。糖鹽都放完了以后，滿了沒有？還是沒有，實際上還可以放納米級的單位的東西，往里面塞。這樣看來，瓶子永遠是有空間的。預(yù)算編制案例分享（三）【案例】知名公司的預(yù)算制定一些世界500強企業(yè)在預(yù)算制定方面有很多經(jīng)驗，例如戴爾在制定預(yù)算的時候，把預(yù)算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時，不單讓員工知道，并且發(fā)動公司上上下下所有員工一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，讓任何員工隨時看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括未來三五年公司發(fā)展的目標，發(fā)展的步驟，發(fā)展的方法，發(fā)展的要求，準備做哪些工作，然后把公司制定的預(yù)算和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。此外，像JP摩根、惠普、美孚石油在制定預(yù)算方面，也是值得推薦的標桿企業(yè)，把激勵機制和績效指標緊密聯(lián)系起來?！景咐款A(yù)算指標取代績效指標2004年，電話機行業(yè)有一家國內(nèi)的龍頭企業(yè)，集團給它下達了一個預(yù)算指標，而這個預(yù)算指標定得太高了。2004年中國電話機行業(yè)基本上是行業(yè)性虧損，產(chǎn)銷量基本上沒有達到原來的預(yù)期目標。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。在半年度考核時，由于公司沒有完成預(yù)算目標，半年度考核的時候所有的員工都拿不到獎金，不僅拿不到獎金，連基本工資都受到影響，一部分優(yōu)秀的骨干員工流失了，甚至它的競爭對手直接把招聘會開到了公司門口。公司當時一個星期只休一天假，即星期天放假。公司了解到競爭對手在星期天會在他們公司門口開現(xiàn)場招聘會，然后就給所有員工發(fā)臨時通知，明天在海邊賓館臨時性開會，所有的中高層管理人員一律不得請假，請假者立即炒魷魚，目的是防止對手挖人。雖然采取嚴厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。為了穩(wěn)住軍心，公司把預(yù)算指標作了調(diào)整，績效指標分成兩段，一是基本指標，二是激勵指標，完成70％作為基本指標，基本指標保證絕大多數(shù)人都能完成，基本工資肯定沒問題，并且如果稍微超額完成，可以多少拿點獎金。軍心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎金。在預(yù)算制定中間還有一個指標，在預(yù)算制定方面，總預(yù)算中單獨切出來一塊X基金，專門用于那些預(yù)算外的臨時性、突發(fā)性的變化因素導致超預(yù)算的部分?！咀詸z82】請結(jié)合上述案例回答這家電話公司為什么會出現(xiàn)員工跳槽的問題？這家公司采取防止員工跳槽的措施有效嗎？第八講怎樣編制全面預(yù)算（下）預(yù)算編制案例分享（二）【案例】廣州企業(yè)的成本控制廣州的一家企業(yè)發(fā)動員工參與預(yù)算管理，從公司不同部門挑選人員參加預(yù)算編制會議，聽取他們的建議。 參加會議的人提出了防靜電的拖鞋換成普通拖鞋的建議，一年為公司節(jié)省15萬元；提出的改變統(tǒng)一著裝的要求一年為公司節(jié)省480萬；提出的閑置土地作堆場出租，1個月租金1平方米可以租到10塊錢，一年720萬的租金。三個建議共為公司節(jié)約1215萬元。【案例】放不滿的瓶子一個教授拿出一個玻璃瓶子，里面裝了一些大石頭，把玻璃瓶裝得滿滿的。教授問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結(jié)果教授又裝進去了一些小石頭在里面，然后再次問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結(jié)果教授又拿出一些沙子裝進去，隨后裝進去一些水。水滿了，還可以放糖，還可以放鹽。糖鹽都放完了以后，滿了沒有？還是沒有，實際上還可以放納米級的單位的東西，往里面塞。這樣看來，瓶子永遠是有空間的。預(yù)算編制案例分享（三）【案例】知名公司的預(yù)算制定一些世界500強企業(yè)在預(yù)算制定方面有很多經(jīng)驗，例如戴爾在制定預(yù)算的時候，把預(yù)算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時，不單讓員工知道，并且發(fā)動公司上上下下所有員工一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，讓任何員工隨時看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括未來三五年公司發(fā)展的目標，發(fā)展的步驟，發(fā)展的方法，發(fā)展的要求，準備做哪些工作，然后把公司制定的預(yù)算和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。此外，像JP摩根、惠普、美孚石油在制定預(yù)算方面，也是值得推薦的標桿企業(yè)，把激勵機制和績效指標緊密聯(lián)系起來?！景咐款A(yù)算指標取代績效指標2004年，電話機行業(yè)有一家國內(nèi)的龍頭企業(yè)，集團給它下達了一個預(yù)算指標，而這個預(yù)算指標定得太高了。2004年中國電話機行業(yè)基本上是行業(yè)性虧損，產(chǎn)銷量基本上沒有達到原來的預(yù)期目標。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。在半年度考核時，由于公司沒有完成預(yù)算目標，半年度考核的時候所有的員工都拿不到獎金，不僅拿不到獎金，連基本工資都受到影響，一部分優(yōu)秀的骨干員工流失了，甚至它的競爭對手直接把招聘會開到了公司門口。公司當時一個星期只休一天假，即星期天放假。公司了解到競爭對手在星期天會在他們公司門口開現(xiàn)場招聘會，然后就給所有員工發(fā)臨時通知，明天在海邊賓館臨時性開會，所有的中高層管理人員一律不得請假，請假者立即炒魷魚，目的是防止對手挖人。雖然采取嚴厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。為了穩(wěn)住軍心，公司把預(yù)算指標作了調(diào)整，績效指標分成兩段，一是基本指標，二是激勵指標，完成70％作為基本指標，基本指標保證絕大多數(shù)人都能完成，基本工資肯定沒問題，并且如果稍微超額完成，可以多少拿點獎金。軍心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎金。在預(yù)算制定中間還有一個指標，在預(yù)算制定方面，總預(yù)算中單獨切出來一塊X基金，專門用于那些預(yù)算外的臨時性、突發(fā)性的變化因素導致超預(yù)算的部分。第九講建立戰(zhàn)略導向的全面預(yù)算管理戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系（一）案例分析一家生產(chǎn)藥品的公司，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排在前十位。兩年前，經(jīng)過公司董事會研究，準備推出一種新藥，預(yù)測市場潛力很大，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，新藥推出將會提升公司30%的年收入。由于是新藥，利潤率會比較好，新品推出將可以提升公司利潤40%?？墒巧鲜邪肽?，財務(wù)部給出的各種數(shù)據(jù)和實際的預(yù)期完全不一樣。老板把各部門的人召集到一起開會。華北區(qū)的銷售經(jīng)理認為，對新產(chǎn)品沒有信心，認為公司定的目標太高，但是經(jīng)過一個月推廣發(fā)現(xiàn)，市場突然好起來了，但是廠里又生產(chǎn)不出藥品來了，批發(fā)商追著要貨，可是一直供不上。如果再供不上的話，客戶和市場都保不住了。生產(chǎn)中心的經(jīng)理認為，這兩個月銷售形勢好轉(zhuǎn)，庫存沒有貨，但是設(shè)備的生產(chǎn)能力是死的，原來暢銷的產(chǎn)品不能停產(chǎn)，只好每個都按照50%來生產(chǎn)，上個月已經(jīng)提出設(shè)備購置計劃，可是財務(wù)部說沒錢，要再等兩個月，而且這個設(shè)備還要調(diào)試半個月，所以新產(chǎn)品線最快也得年底才能上馬。財務(wù)中心經(jīng)理認為，公司資金是年初都計劃好的，現(xiàn)在市場部新藥要追加推廣費用，生產(chǎn)部要購置新的設(shè)備，研發(fā)中心也說研發(fā)經(jīng)費不足，但是，為什么年初都不列入計劃？目前資金無法滿足。上面案例中出現(xiàn)的問題是誰的責任呢？這是管理者要考慮的問題。由于各部門在制定部門預(yù)算的時候，沒有把部門預(yù)算和公司戰(zhàn)略掛鉤，致使預(yù)算和整個戰(zhàn)略成了不相干的兩張皮，這是公司失敗的最主要原因。（二）公司戰(zhàn)略和預(yù)算間的關(guān)系《財富》雜志調(diào)查，70%的首席執(zhí)行官，不是因為拙劣的戰(zhàn)略，而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。很多公司有很好的戰(zhàn)略，可是在執(zhí)行過程中出了問題。公司預(yù)算編制雖然編得很好，可是編制出來的預(yù)算，僅僅是預(yù)算管理工作的一個起點而已，還有大量的預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估和預(yù)算反饋工作需要完成。如果沒有這些后續(xù)工作的話，預(yù)算編制再好，也是一紙空文。198。公司的戰(zhàn)略一個公司的戰(zhàn)略可以考慮以下三個方面的內(nèi)容：①今天的核心業(yè)務(wù)是什么？② 明天靠什么來增長，新的利潤增長點在哪里？③ 為了后天的發(fā)展，應(yīng)該埋下什么樣的種子？198。從財務(wù)的角度說，預(yù)算要針對戰(zhàn)略考慮三個問題① 今天的核心業(yè)務(wù)，對應(yīng)就要考慮今天的錢從哪里來，怎么用，用到哪里去？即要考慮到現(xiàn)金流量的安排問題；② 明天的增長業(yè)務(wù)，從財務(wù)的角度要考慮未來的一個成長的保證，即考慮資本性的投資預(yù)算；③ 后天的種子業(yè)務(wù)，是對公司未來長遠發(fā)展的、可持續(xù)發(fā)展能力的一個思考。198。從預(yù)算角度要考慮風險投資風險投資，并不是傳統(tǒng)意義上的所謂“風投”，而是公司為了未來的種子業(yè)務(wù)所做的投資，是未雨綢繆的一些業(yè)務(wù)。198。首先對公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境做分析，然后做一些借鑒。一些標桿企業(yè)的做法是要考慮到公司成功的經(jīng)驗，然后達成公司的遠景使命、價值觀以及企業(yè)的目標，這是戰(zhàn)略的形成。198。制定一些功能性戰(zhàn)略，即各個部門的子戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略應(yīng)得到有效的執(zhí)行。198。最后，對戰(zhàn)略進行評估和控制，還包括戰(zhàn)略改進，這就是所謂戰(zhàn)略的形成、執(zhí)行和評估問題。戰(zhàn)略有個實施計劃，這個計劃如果分解到年度，分解到部門，就變成了一個公司的年度計劃和部門的年度計劃，如果再數(shù)量化這些計劃，就是所謂的預(yù)算。戰(zhàn)略和預(yù)算基本上就是這樣一