【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 建設(shè)公司得邦公司得邦化學(xué)得邦照明貿(mào)易公司 新納 針織 電聲 給排水金華投資花木公司文化傳媒影視娛樂(lè)文教系統(tǒng) 醫(yī)院利潤(rùn)預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √銷售預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √生產(chǎn)成本預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √存貨預(yù)算 √ √ √ √ √銷售費(fèi)用預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √管理費(fèi)用預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √應(yīng)收賬款預(yù)算 √ √現(xiàn)金預(yù)算 √ √ √ √資本預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 √ √預(yù)算核心預(yù)算以銷售預(yù)算為核心預(yù)算以成本預(yù)算為核心預(yù)算以利潤(rùn)預(yù)算為核心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √預(yù)算以現(xiàn)金預(yù)算為核心預(yù)算以資本預(yù)算為核心橫店集團(tuán)全面預(yù)算管理情況調(diào)查表從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面，僅有利潤(rùn)預(yù)算，很多公司的收入和成本預(yù)算也沒(méi)有制定，核心是“利潤(rùn)”預(yù)算，而不注重過(guò)程預(yù)算 資料來(lái)源：?jiǎn)T工調(diào)查 預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)是一個(gè)上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過(guò)程，目前集團(tuán)總部與子公司的溝通不夠 在預(yù)算編制過(guò)程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級(jí)目標(biāo)在下級(jí)的落實(shí)，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性，提高預(yù)算編制的效率 目前的預(yù)算目標(biāo)制定過(guò)程 總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預(yù)算目標(biāo) 雙方商定最后的預(yù)算目標(biāo) 簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書(shū) 目前的預(yù)算目標(biāo)制定過(guò)程中只有幾家大的子公司預(yù)算制定過(guò)程中總部與下面進(jìn)行幾次反復(fù)的溝通最后確定下來(lái)。其他的公司僅是很簡(jiǎn)單的就利潤(rùn)指標(biāo)討價(jià)還價(jià)，有的公司目標(biāo)修改后預(yù)算原稿也未作正式修改。 “我們這里總部沒(méi)有專門(mén)派人下來(lái)與我們溝通協(xié)商，最后我們?cè)趥}(cāng)促中做出的預(yù)算也就是應(yīng)付一下總部。” 預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來(lái)越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對(duì)上級(jí)管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的一種考驗(yàn)。 子公司自報(bào)其預(yù)算目標(biāo) 資料來(lái)源：?jiǎn)T工訪談 預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后 內(nèi)部審計(jì)的 預(yù)算監(jiān)控 督； 執(zhí)行、預(yù)算仲裁和預(yù)算調(diào)整中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算委員會(huì)委托組織調(diào)查； 審計(jì)驗(yàn)證。 行評(píng)估。 財(cái)務(wù)的預(yù)算監(jiān)控 目前內(nèi)部審計(jì)沒(méi)有參與預(yù)算的監(jiān)控！ 預(yù) 算 監(jiān) 控 對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋是一個(gè)季度一次，反饋滯后，不能做到隨時(shí)反饋 對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺(tái)也有很大關(guān)系 預(yù)算考評(píng)尚未落實(shí)到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力 預(yù)算考評(píng) 的作用 激勵(lì) 溝通 控制 通過(guò)預(yù)算考評(píng)，使被考評(píng)人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 規(guī)范化的預(yù)算考評(píng)，可使上級(jí)正確了解下屬的能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化 使被考評(píng)人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 總部費(fèi)用預(yù)算考評(píng) 目前在總部剛剛推行，總部的費(fèi)用預(yù)算沒(méi)有實(shí)行預(yù)算考評(píng) 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考評(píng) 以“利潤(rùn)”為目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，并將“利潤(rùn)”作為發(fā)放員工工資總額的依據(jù)。 對(duì)子公司員工的考評(píng) 東磁等幾家大的子公司對(duì)員工實(shí)行預(yù)算考評(píng)，其他的子公司未實(shí)行預(yù)算考評(píng) 全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團(tuán)對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒(méi)做到全員參與 預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的鏈接， 預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視 預(yù)算內(nèi)容 需參與部門(mén) 銷售預(yù)算 銷售部門(mén) 生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)部門(mén) 存貨預(yù)算 庫(kù)管部門(mén) 材料預(yù)算 材料使用部門(mén)、材料采購(gòu)部門(mén) 人工預(yù)算 人力資源部門(mén) 費(fèi)用預(yù)算 管理部門(mén)、研發(fā)部門(mén) 現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表 財(cái)務(wù)部門(mén) 預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，需要全員參與！ 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)重視程度很高，各個(gè)部門(mén)參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預(yù)算的任務(wù)僅落到了財(cái)務(wù)部頭上。 企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)避免的一些錯(cuò)誤傾向 ? 避免預(yù)算過(guò)繁過(guò)細(xì)。有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出細(xì)致的規(guī)定。這會(huì)使各職能部門(mén)缺乏應(yīng)有的自由，這無(wú)可避免地會(huì)影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。 ? 避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。在這種情況下，各職能部門(mén)主管只是熱衷于使本部門(mén)的活動(dòng)嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計(jì)地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？赡艿脑?:(1)沒(méi)有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控制的。 (2)為職能部門(mén)設(shè)立的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，與企業(yè)的總目標(biāo)方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)的脫離。 ? 避免因循守舊。以歷史的情況作為評(píng)判現(xiàn)在和未來(lái)的依據(jù)。比如職能部門(mén)以前年度的日常支出預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，因此職能部門(mén)有可能會(huì)故意擴(kuò)大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。 ? 避免一成不變。要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 思考與討論 ? 您認(rèn)為橫店集團(tuán)現(xiàn)階段預(yù)算管理中存在什么問(wèn)題 ? 您所在企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理可以遇到的阻力與困難會(huì)是什么？ ? 您認(rèn)為在推行全面預(yù)算管理中應(yīng)該注意什么？ 四、如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理 ? 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門(mén)的職責(zé)。 2. 設(shè)置全面預(yù)算管理的程序和流程 在對(duì)企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理解決方案的各個(gè)流程。預(yù)算管理的主要流程包括： ? （ 1）明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)； （ 2）界定預(yù)算目標(biāo)； （ 3）編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批； （ 4）預(yù)算執(zhí)行與管理； （ 5）業(yè)績(jī)報(bào)告及差異分析； （ 6）預(yù)算指標(biāo)考核。 ? 3. 實(shí)施全面預(yù)算管理 依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核。 有效實(shí)施全面預(yù)算管理的效果 ? 通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，落實(shí)了企業(yè)各級(jí)管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡(jiǎn)化了各項(xiàng)支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)市場(chǎng)的能力 。 ? 完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強(qiáng)調(diào)流程的管理，更加注重量化各項(xiàng)指標(biāo)，特別是對(duì)財(cái)務(wù)狀況影響重大的指標(biāo)，在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中就能夠達(dá)到這項(xiàng)要求 。 ? 成本、費(fèi)用與相應(yīng)的成本動(dòng)因相匹配，使成本與費(fèi)用的支出更加合理，財(cái)務(wù)部門(mén)監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時(shí)也減少了財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的矛盾 。 ? 預(yù)算為企業(yè)績(jī)效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績(jī)效考核和薪酬體系。 全面預(yù)算的實(shí)施－華潤(rùn)的案例 ? 1938年，一間員工不足十人小小的貿(mào)易商號(hào)在香港悄然成立， 中國(guó) 經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)以及內(nèi)地與香港、世界各國(guó)之間的貿(mào)易發(fā)展，這間商號(hào)業(yè)務(wù)漸具規(guī)模，經(jīng)濟(jì)實(shí)力持續(xù)增長(zhǎng)，對(duì)外影響和聲譽(yù)不斷提高。發(fā)展成為2023年 總資產(chǎn)達(dá)到 560億港元，凈資產(chǎn)達(dá) 356億港元，年平均營(yíng)業(yè)額 322億港元，控股及合資企業(yè)員工達(dá) 8萬(wàn)余人華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司。 ? 1982年 1月，華潤(rùn)經(jīng)營(yíng)體制開(kāi)始由協(xié)調(diào)對(duì)香港市場(chǎng)供應(yīng)的管理型職能向自己尋求市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。 1983年 9月，華潤(rùn)改組為華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司，重點(diǎn)發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù)。 1992年，華潤(rùn)集團(tuán)抓住新一輪改革開(kāi)放的機(jī)遇，銳意進(jìn)取，開(kāi)始業(yè)務(wù)多元化、實(shí)業(yè)化、國(guó)際化進(jìn)程。在鞏固和發(fā)展原有工業(yè)、零售、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)酒店等投資項(xiàng)目外，積極拓展金融保險(xiǎn)、能源、通訊、交通運(yùn)輸、農(nóng)產(chǎn)品深加工等新的投資領(lǐng)域。華潤(rùn)集團(tuán)由貿(mào)易公司發(fā)展成為多元化、綜合性的大型企業(yè)。 九十年代初開(kāi)始，華潤(rùn)集團(tuán)悉心培育資產(chǎn)質(zhì)量，通過(guò)參股轉(zhuǎn)讓、收購(gòu)合并、分拆上市、合資經(jīng)營(yíng)等方式，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)實(shí)力的快速擴(kuò)張，壯大了企業(yè)規(guī)模 ? 華潤(rùn)集團(tuán)從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關(guān)，主營(yíng)行業(yè)包括零售、地產(chǎn)、啤酒、食品加工及經(jīng)銷、紡織、微電子、石油及化學(xué)品分銷、電力、水泥等，并在保險(xiǎn)、通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進(jìn)行策略性投資 ? 業(yè)務(wù)劃分為分銷、地產(chǎn)、科技和策略投資四類。根據(jù)對(duì)上市公司業(yè)務(wù)定位，華潤(rùn)剝離了上市公司非主營(yíng)業(yè)務(wù)，將母公司相關(guān)業(yè)務(wù)注入這些上市公司。同時(shí)，細(xì)化出二十四個(gè)利潤(rùn)中心、七個(gè)職能部室 ? 中國(guó)華潤(rùn)總公司控股的華潤(rùn) (集團(tuán) )有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長(zhǎng)期在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場(chǎng)的約束，預(yù)算責(zé)任意識(shí)較強(qiáng)，因而較早地實(shí)行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即 6S管理體系。 全面預(yù)算管理前華潤(rùn)的管理問(wèn)題 ? 更早以前的華潤(rùn)，作為一家國(guó)有企業(yè)，因?yàn)闅v史原因成形成的種種管理問(wèn)題，曾讓高層管理人員頭痛不已。 ? 華潤(rùn)內(nèi)部資料指出， 1990年代初，華潤(rùn)就開(kāi)始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開(kāi)信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)?！边@樣的基本規(guī)定，旗下的二級(jí)子公司都不能?chē)?yán)格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，但是，往往已經(jīng)給華潤(rùn)集團(tuán)造成損失。 ? 而且當(dāng)時(shí)華潤(rùn)的整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。而且國(guó)企沒(méi)有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。 6s體系的構(gòu)想 ?從 1999年開(kāi)始，華潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)始操作一套極為嚴(yán)格的 6S管理體系。 ?實(shí)際 6S管理體系的真正意圖，則是華潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)始梳理并直接切入當(dāng)時(shí)兩級(jí)公司旗下的各種業(yè)務(wù)。 6S的具體內(nèi)容，包括利潤(rùn)中心編碼制度，報(bào)表管理制度，預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，審計(jì)體系等六個(gè)部分。 ?而華潤(rùn)的預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和 EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時(shí)看到了旗下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”。 ?目前的架構(gòu)底下，由華潤(rùn)集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、核心人員任命，預(yù)算考核、現(xiàn)金與財(cái)務(wù)管理，以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。 ?6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開(kāi)薪酬檔次，同時(shí)通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序 6S體系的內(nèi)容一 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，按管理會(huì)計(jì)原則劃分一級(jí) \二級(jí)利潤(rùn)中心并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清