【文章內(nèi)容簡介】 建設(shè)公司得邦公司得邦化學(xué)得邦照明貿(mào)易公司 新納 針織 電聲 給排水金華投資花木公司文化傳媒影視娛樂文教系統(tǒng) 醫(yī)院利潤預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √銷售預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √生產(chǎn)成本預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √存貨預(yù)算 √ √ √ √ √銷售費用預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √管理費用預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √財務(wù)費用預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √應(yīng)收賬款預(yù)算 √ √現(xiàn)金預(yù)算 √ √ √ √資本預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計損益表預(yù)計現(xiàn)金流量表 √ √預(yù)算核心預(yù)算以銷售預(yù)算為核心預(yù)算以成本預(yù)算為核心預(yù)算以利潤預(yù)算為核心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √預(yù)算以現(xiàn)金預(yù)算為核心預(yù)算以資本預(yù)算為核心橫店集團全面預(yù)算管理情況調(diào)查表從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面，僅有利潤預(yù)算，很多公司的收入和成本預(yù)算也沒有制定，核心是“利潤”預(yù)算，而不注重過程預(yù)算 資料來源：員工調(diào)查 預(yù)算編制過程應(yīng)是一個上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠 在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級目標在下級的落實，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性，提高預(yù)算編制的效率 目前的預(yù)算目標制定過程 總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預(yù)算目標 雙方商定最后的預(yù)算目標 簽訂生產(chǎn)經(jīng)營承包責任書 目前的預(yù)算目標制定過程中只有幾家大的子公司預(yù)算制定過程中總部與下面進行幾次反復(fù)的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡單的就利潤指標討價還價，有的公司目標修改后預(yù)算原稿也未作正式修改。 “我們這里總部沒有專門派人下來與我們溝通協(xié)商，最后我們在倉促中做出的預(yù)算也就是應(yīng)付一下總部?！? 預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對上級管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的一種考驗。 子公司自報其預(yù)算目標 資料來源：員工訪談 預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后 內(nèi)部審計的 預(yù)算監(jiān)控 督； 執(zhí)行、預(yù)算仲裁和預(yù)算調(diào)整中的重大事項或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算委員會委托組織調(diào)查； 審計驗證。 行評估。 財務(wù)的預(yù)算監(jiān)控 目前內(nèi)部審計沒有參與預(yù)算的監(jiān)控！ 預(yù) 算 監(jiān) 控 對于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋是一個季度一次，反饋滯后，不能做到隨時反饋 對于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺也有很大關(guān)系 預(yù)算考評尚未落實到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力 預(yù)算考評 的作用 激勵 溝通 控制 通過預(yù)算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性 規(guī)范化的預(yù)算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻，使人事管理科學(xué)化 使被考評人明確改進工作的方向，有利于推動企業(yè)總目標的實現(xiàn) 總部費用預(yù)算考評 目前在總部剛剛推行，總部的費用預(yù)算沒有實行預(yù)算考評 對子公司經(jīng)營者的考評 以“利潤”為目標進行考評，并將“利潤”作為發(fā)放員工工資總額的依據(jù)。 對子公司員工的考評 東磁等幾家大的子公司對員工實行預(yù)算考評，其他的子公司未實行預(yù)算考評 全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團對預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與 預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接， 預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視 預(yù)算內(nèi)容 需參與部門 銷售預(yù)算 銷售部門 生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)部門 存貨預(yù)算 庫管部門 材料預(yù)算 材料使用部門、材料采購部門 人工預(yù)算 人力資源部門 費用預(yù)算 管理部門、研發(fā)部門 現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表 財務(wù)部門 預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的事情，需要全員參與！ 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)重視程度很高，各個部門參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預(yù)算的任務(wù)僅落到了財務(wù)部頭上。 企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)避免的一些錯誤傾向 ? 避免預(yù)算過繁過細。有些企業(yè)認為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出細致的規(guī)定。這會使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。 ? 避免讓預(yù)算目標取代企業(yè)目標。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預(yù)算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標。可能的原因 :(1)沒有恰當?shù)卣莆疹A(yù)算控制的。 (2)為職能部門設(shè)立的預(yù)算標準沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，與企業(yè)的總目標方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預(yù)算目標與企業(yè)總目標的脫離。 ? 避免因循守舊。以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預(yù)算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標準。 ? 避免一成不變。要對預(yù)算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達到預(yù)期的目標。 思考與討論 ? 您認為橫店集團現(xiàn)階段預(yù)算管理中存在什么問題 ? 您所在企業(yè)實行預(yù)算管理可以遇到的阻力與困難會是什么？ ? 您認為在推行全面預(yù)算管理中應(yīng)該注意什么？ 四、如何有效實施全面預(yù)算管理 ? 預(yù)算管理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責。 2. 設(shè)置全面預(yù)算管理的程序和流程 在對企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計全面預(yù)算管理解決方案的各個流程。預(yù)算管理的主要流程包括： ? （ 1）明確責任中心的權(quán)責； （ 2）界定預(yù)算目標； （ 3）編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批； （ 4）預(yù)算執(zhí)行與管理； （ 5）業(yè)績報告及差異分析； （ 6）預(yù)算指標考核。 ? 3. 實施全面預(yù)算管理 依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責任單位和個人進行考核。 有效實施全面預(yù)算管理的效果 ? 通過實施全面預(yù)算管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責任和目標，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)市場的能力 。 ? 完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強調(diào)流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務(wù)狀況影響重大的指標，在執(zhí)行預(yù)算的過程中就能夠達到這項要求 。 ? 成本、費用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾 。 ? 預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。 全面預(yù)算的實施－華潤的案例 ? 1938年，一間員工不足十人小小的貿(mào)易商號在香港悄然成立， 中國 經(jīng)濟的成長以及內(nèi)地與香港、世界各國之間的貿(mào)易發(fā)展，這間商號業(yè)務(wù)漸具規(guī)模，經(jīng)濟實力持續(xù)增長，對外影響和聲譽不斷提高。發(fā)展成為2023年 總資產(chǎn)達到 560億港元，凈資產(chǎn)達 356億港元，年平均營業(yè)額 322億港元，控股及合資企業(yè)員工達 8萬余人華潤（集團）有限公司。 ? 1982年 1月，華潤經(jīng)營體制開始由協(xié)調(diào)對香港市場供應(yīng)的管理型職能向自己尋求市場的經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。 1983年 9月，華潤改組為華潤（集團）有限公司，重點發(fā)展自營業(yè)務(wù)。 1992年，華潤集團抓住新一輪改革開放的機遇，銳意進取，開始業(yè)務(wù)多元化、實業(yè)化、國際化進程。在鞏固和發(fā)展原有工業(yè)、零售、倉儲運輸、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)酒店等投資項目外，積極拓展金融保險、能源、通訊、交通運輸、農(nóng)產(chǎn)品深加工等新的投資領(lǐng)域。華潤集團由貿(mào)易公司發(fā)展成為多元化、綜合性的大型企業(yè)。 九十年代初開始，華潤集團悉心培育資產(chǎn)質(zhì)量，通過參股轉(zhuǎn)讓、收購合并、分拆上市、合資經(jīng)營等方式，實現(xiàn)了資產(chǎn)實力的快速擴張，壯大了企業(yè)規(guī)模 ? 華潤集團從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關(guān)，主營行業(yè)包括零售、地產(chǎn)、啤酒、食品加工及經(jīng)銷、紡織、微電子、石油及化學(xué)品分銷、電力、水泥等，并在保險、通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進行策略性投資 ? 業(yè)務(wù)劃分為分銷、地產(chǎn)、科技和策略投資四類。根據(jù)對上市公司業(yè)務(wù)定位，華潤剝離了上市公司非主營業(yè)務(wù)，將母公司相關(guān)業(yè)務(wù)注入這些上市公司。同時，細化出二十四個利潤中心、七個職能部室 ? 中國華潤總公司控股的華潤 (集團 )有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預(yù)算責任意識較強，因而較早地實行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即 6S管理體系。 全面預(yù)算管理前華潤的管理問題 ? 更早以前的華潤，作為一家國有企業(yè)，因為歷史原因成形成的種種管理問題，曾讓高層管理人員頭痛不已。 ? 華潤內(nèi)部資料指出， 1990年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴格的財務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔?！边@樣的基本規(guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團的嚴厲處罰，但是，往往已經(jīng)給華潤集團造成損失。 ? 而且當時華潤的整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構(gòu)層次重重疊疊。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。 6s體系的構(gòu)想 ?從 1999年開始，華潤集團開始操作一套極為嚴格的 6S管理體系。 ?實際 6S管理體系的真正意圖，則是華潤集團開始梳理并直接切入當時兩級公司旗下的各種業(yè)務(wù)。 6S的具體內(nèi)容，包括利潤中心編碼制度，報表管理制度，預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系，審計體系等六個部分。 ?而華潤的預(yù)算管理、資金審計體制和 EVA業(yè)績評價體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時看到了旗下子公司的“真實成本”和“真實收益”。 ?目前的架構(gòu)底下，由華潤集團負責戰(zhàn)略、核心人員任命，預(yù)算考核、現(xiàn)金與財務(wù)管理，以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。 ?6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序 6S體系的內(nèi)容一 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，按管理會計原則劃分一級 \二級利潤中心并逐一編制號碼，使管理排列清