【文章內(nèi)容簡介】 的長期發(fā)展 預(yù)算編制過程中溝通協(xié)調(diào)不夠 預(yù)算編制的內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面 預(yù)算的監(jiān)控職能薄弱，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差 以預(yù)算為基礎(chǔ)的考評未能落到實處，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力 預(yù)算目標(biāo)制定標(biāo)桿考慮外部市場因素較少，缺乏相對的先進性 預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團的長期發(fā)展 目標(biāo)體系 構(gòu)建的原則 效益與規(guī)模兼顧 短期利益與長期發(fā)展能力均衡 內(nèi)部效率和外部市場開拓的并重 過程與結(jié)果的結(jié)合 目前只有“利潤”目標(biāo)，沒有“銷售收入”等規(guī)模指標(biāo) “利潤”是短期指標(biāo)，沒有與集團長遠(yuǎn)戰(zhàn)略相適應(yīng)的長期指標(biāo) 缺乏市場占有率等外部市場指標(biāo) 只有結(jié)果性指標(biāo)“利潤”，沒有過程性指標(biāo) 目前集團的預(yù)算目標(biāo)只有 “利潤” ，缺乏規(guī)模性指標(biāo)、長期發(fā)展性指標(biāo)、外部市場性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)過于單一，不利于集團的長期發(fā)展。 預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿主要以內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)為主，較少考慮外部市場因素，不具有相對的先進性 目前集團確定預(yù)算目標(biāo)主要在上年基礎(chǔ)上浮動一定比例，較少考慮外部市場因素 預(yù)算目標(biāo) 制定的標(biāo)桿 內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn) 以企業(yè)內(nèi)部的過去實際和未來的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，偏重于客觀實際，容易包容自身的某些既定不合理性。 外部標(biāo)準(zhǔn) 由市場整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場平均報酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進平均數(shù)，它偏向于市場的一般要求，具有相對的先進性 目前橫店集團的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算管理內(nèi)容 總部 東磁 康裕 家園 好樂多 旅業(yè) 進出口 商貿(mào)城建設(shè)公司得邦公司得邦化學(xué)得邦照明貿(mào)易公司 新納 針織 電聲 給排水金華投資花木公司文化傳媒影視娛樂文教系統(tǒng) 醫(yī)院利潤預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √銷售預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √生產(chǎn)成本預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √存貨預(yù)算 √ √ √ √ √銷售費用預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √管理費用預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √財務(wù)費用預(yù)算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √應(yīng)收賬款預(yù)算 √ √現(xiàn)金預(yù)算 √ √ √ √資本預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計損益表預(yù)計現(xiàn)金流量表 √ √預(yù)算核心預(yù)算以銷售預(yù)算為核心預(yù)算以成本預(yù)算為核心預(yù)算以利潤預(yù)算為核心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √預(yù)算以現(xiàn)金預(yù)算為核心預(yù)算以資本預(yù)算為核心橫店集團全面預(yù)算管理情況調(diào)查表從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面，僅有利潤預(yù)算，很多公司的收入和成本預(yù)算也沒有制定，核心是“利潤”預(yù)算，而不注重過程預(yù)算 資料來源：員工調(diào)查 預(yù)算編制過程應(yīng)是一個上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠 在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級目標(biāo)在下級的落實，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性，提高預(yù)算編制的效率 目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程 總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預(yù)算目標(biāo) 雙方商定最后的預(yù)算目標(biāo) 簽訂生產(chǎn)經(jīng)營承包責(zé)任書 目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程中只有幾家大的子公司預(yù)算制定過程中總部與下面進行幾次反復(fù)的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡單的就利潤指標(biāo)討價還價，有的公司目標(biāo)修改后預(yù)算原稿也未作正式修改。 “我們這里總部沒有專門派人下來與我們溝通協(xié)商，最后我們在倉促中做出的預(yù)算也就是應(yīng)付一下總部?！? 預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對上級管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的一種考驗。 子公司自報其預(yù)算目標(biāo) 資料來源：員工訪談 預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后 內(nèi)部審計的 預(yù)算監(jiān)控 督； 執(zhí)行、預(yù)算仲裁和預(yù)算調(diào)整中的重大事項或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算委員會委托組織調(diào)查； 審計驗證。 行評估。 財務(wù)的預(yù)算監(jiān)控 目前內(nèi)部審計沒有參與預(yù)算的監(jiān)控！ 預(yù) 算 監(jiān) 控 對于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋是一個季度一次，反饋滯后，不能做到隨時反饋 對于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺也有很大關(guān)系 預(yù)算考評尚未落實到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力 預(yù)算考評 的作用 激勵 溝通 控制 通過預(yù)算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性 規(guī)范化的預(yù)算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化 使被考評人明確改進工作的方向，有利于推動企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn) 總部費用預(yù)算考評 目前在總部剛剛推行，總部的費用預(yù)算沒有實行預(yù)算考評 對子公司經(jīng)營者的考評 以“利潤”為目標(biāo)進行考評，并將“利潤”作為發(fā)放員工工資總額的依據(jù)。 對子公司員工的考評 東磁等幾家大的子公司對員工實行預(yù)算考評，其他的子公司未實行預(yù)算考評 全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團對預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與 預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接， 預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視 預(yù)算內(nèi)容 需參與部門 銷售預(yù)算 銷售部門 生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)部門 存貨預(yù)算 庫管部門 材料預(yù)算 材料使用部門、材料采購部門 人工預(yù)算 人力資源部門 費用預(yù)算 管理部門、研發(fā)部門 現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表 財務(wù)部門 預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的事情，需要全員參與！ 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)重視程度很高，各個部門參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預(yù)算的任務(wù)僅落到了財務(wù)部頭上。 企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)避免的一些錯誤傾向 ? 避免預(yù)算過繁過細(xì)。有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都作出細(xì)致的規(guī)定。這會使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。 ? 避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？赡艿脑?:(1)沒有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控制的。 (2)為職能部門設(shè)立的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，與企業(yè)的總目標(biāo)方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)的脫離。 ? 避免因循守舊。以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。 ? 避免一成不變。要對預(yù)算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 思考與討論 ? 您認(rèn)為橫店集團現(xiàn)階段預(yù)算管理中存在什么問題 ? 您所在企業(yè)實行預(yù)算管理可以遇到的阻力與困難會是什么？ ? 您認(rèn)為在推行全面預(yù)算管理中應(yīng)該注意什么？ 四、如何有效實施全面預(yù)算管理 ? 預(yù)算管理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。 2. 設(shè)置全面預(yù)算管理的程序和流程 在對企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計全面預(yù)算管理解決方案的各個流程。預(yù)算管理的主要流程包括： ? （ 1）明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)； （ 2）界定預(yù)算目標(biāo)； （ 3）編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批； （ 4）預(yù)算執(zhí)行與管理； （ 5）業(yè)績報告及差異分析； （ 6）預(yù)算指標(biāo)考核。 ? 3. 實施全面預(yù)算管理 依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個人進行考核。 有效實施全面預(yù)算管理的效果 ? 通過實施全面預(yù)算管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)市場的能力 。 ? 完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強調(diào)流程的管理，更加注重量化各項指標(biāo)，特別是對財務(wù)狀況影響重大的指標(biāo)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中就能夠達(dá)到這項要求 。 ? 成本、費用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾 。 ? 預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。 全面預(yù)算的實施－華潤的案例 ? 1938年，一間員工不足十人小小的貿(mào)易商號在香港悄然成立， 中國 經(jīng)濟的成長以及內(nèi)地與香港、世界各國之間的貿(mào)易發(fā)展，這間商號業(yè)務(wù)漸具規(guī)模，經(jīng)濟實力持續(xù)增長，對外影響和聲譽不斷提高。發(fā)展成為2023年 總資產(chǎn)達(dá)到 560億港元，凈資產(chǎn)達(dá) 356億港元，年平均營業(yè)額 322億港元，控股及合資企業(yè)員工達(dá) 8萬余人華潤（集團）有限公司。 ? 1982年 1月，華潤經(jīng)營體制開始由協(xié)調(diào)對香港市場供應(yīng)的管理型職能向自己尋求市場的經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。 1983年 9月，華潤改組為華潤（集團）有限公司，重點發(fā)展自營業(yè)務(wù)。 1992年，華潤集團抓住新一輪改革開放的機遇，銳意進取，開始業(yè)務(wù)多元化、實業(yè)化、國際化進程。在鞏固和發(fā)展原有工業(yè)、零售、倉儲運輸、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)酒店等投資項目外，積極拓展金融保險、能源、通訊、交通運輸、農(nóng)產(chǎn)品深加工等新的投資領(lǐng)域。華潤集團由貿(mào)易公司發(fā)展成為多元化、綜合性的大型企業(yè)。 九十年代初開始，華潤集團悉心培育資產(chǎn)質(zhì)量，通過參股轉(zhuǎn)讓、收購合并、分拆上市、合資經(jīng)營等方式，實現(xiàn)了資產(chǎn)實力的快速擴張，壯大了企業(yè)規(guī)模 ? 華潤集團從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關(guān)，主營行業(yè)包括零售、地產(chǎn)、啤酒、食品加工及經(jīng)銷、紡織、微電子、石油及化學(xué)品分銷、電力、水泥等，并在保險、通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進行策略性投資 ? 業(yè)務(wù)劃分為分銷、地產(chǎn)、科技和策略投資四類。根據(jù)對上市公司業(yè)務(wù)定位，華潤剝離了上市公司非主營業(yè)務(wù)，將母公司相關(guān)業(yè)務(wù)注入這些上市公司。同時，細(xì)化出二十四個利潤中心、七個職能部室 ? 中國華潤總公司控股的華潤 (集團 )有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預(yù)算責(zé)任意識較強，因而較早地實行了全面預(yù)算管理，