【文章內(nèi)容簡介】 者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容?！　≡诠局卫斫Y(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者包括股東及股東大會(huì)；董事會(huì)包括股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識(shí)資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)?！　∑髽I(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇。　?。?）“權(quán)”的涵義及層次　　就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來說,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個(gè)基本層次：　　第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；　　第二層次：對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)；　　第三層次：對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；　　第四層次：就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等；　　第五層次：子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)?！　。?）集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇　　無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對(duì)的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)?！　】偨Y(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法，無論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型?！　〖瘷?quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對(duì)的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。　　集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)等?！　∑髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成?！　∷^企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面?！　。?）財(cái)務(wù)組織制度　　財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；二是各層級(jí)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定?！　。?）財(cái)務(wù)決策制度　　財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身利益，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限，成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)?！　。?）財(cái)務(wù)控制制度　　財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績效考核與薪酬管理制度、財(cái)務(wù)人員委派制度等?！　『喪鲐?cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別?！　∝?cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于：　?。?）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司?！　。?）在法律沒有特別限制的前提下，財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、投資的職能?！　。?）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部?！　『喪鲑Y本市場對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面？　　資本市場為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：　　第一，資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。　　第二，資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)?！　〉谌Y本市場在某程度上是在向公司提供市場信號(hào)，市場價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù)。這種信號(hào)作用表明，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，離不開對(duì)市場信號(hào)這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本內(nèi)容是什么？　?。?）作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的立足點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃?！　∷^戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡?！　。?）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。　　無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。　　簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征。　　初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有：　?。?）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；　　（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；　　（3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對(duì)不利；　　（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；　?。?）管理水平還沒有提升到一個(gè)較高的層次，管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；　　（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。　　1預(yù)算控制的含義及功能特征。　　所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程?！　☆A(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個(gè)方面。　　1簡述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。　?。?）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征；　?。?）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；　　（3）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；　　（4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對(duì)稱的組織原則；　?。?）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性；　?。?）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念?！　?簡述投資政策及其內(nèi)容。　　投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容?！　?簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。　　投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：　?。?）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場?！　。?）對(duì)于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作?！　。?）對(duì)于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對(duì)策，或改造或重組或切割或出售等?！　。?）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決?！　?企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？　　企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：　?。?）專利戰(zhàn)略　　在企業(yè)集團(tuán)培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團(tuán)與競爭對(duì)手保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。　?。?）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略　　企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是企業(yè)集團(tuán)其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題?！　。?）品牌戰(zhàn)略　　名牌、形象是企業(yè)集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn)?！　∶频谋举|(zhì)在于以目標(biāo)市場消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià)格定位、獨(dú)特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會(huì)的普遍認(rèn)可與信賴。　　離開了消費(fèi)者，沒有了市場，名牌也就無從談及?！　?企業(yè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？　　實(shí)施品牌戰(zhàn)略一個(gè)最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導(dǎo)致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：　?。?）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個(gè)性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應(yīng)　　1企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？　　企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個(gè)方面：　?。?）并購目標(biāo)的規(guī)劃；（2）目標(biāo)公司的搜尋與抉擇；（3）目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估；（4）并購的資金融通；　　（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。　　1比較并購戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。　　并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；而并購策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)?！　《叩膮^(qū)別與聯(lián)系如下：　　（1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分；　?。?）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；　?。?）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì)并購目標(biāo)的進(jìn)行分類?！　?比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo)?！　?duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動(dòng)機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。　　對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場競爭空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)在并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購保障不單單指財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，更包括諸多的非財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)集團(tuán)面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)、恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑢?duì)目標(biāo)公司的價(jià)值最初合理的估測。2在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題有哪些？在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題有：（1）明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預(yù)測期的確定；（4）明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量的預(yù)測2企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱主要包括以下三個(gè)方面：（1）信息錯(cuò)誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風(fēng)險(xiǎn)2怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個(gè)方面：（1）表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來源總量增加；（2）存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來源；（3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實(shí)現(xiàn)更多的購買力或支付能力；（4）在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。2財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)施；（2）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（3）必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；（4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。2簡述納稅成本的基本特征。較之企業(yè)的其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有兩個(gè)顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性；二是完全的現(xiàn)金性。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對(duì)于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性質(zhì)。而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任。2選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（1）取得或保持一個(gè)合理的資本結(jié)構(gòu)；（2）在社會(huì)融資難度較大情況下滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)增長對(duì)資金的需要；（3）在債務(wù)比率較高、利息負(fù)擔(dān)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資規(guī)模擴(kuò)大對(duì)增加資金的需要，并同時(shí)減少社會(huì)融資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對(duì)當(dāng)前報(bào)酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會(huì)上獲得絕對(duì)多數(shù)的贊同票；（2）可能會(huì)因股利發(fā)放的波動(dòng)而給投資者留下企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；（3）會(huì)因股利發(fā)放率過低而影響股價(jià)漲揚(yáng)，導(dǎo)致市場價(jià)值被錯(cuò)誤低估，為他人廉價(jià)收購創(chuàng)造可乘之機(jī)。2簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為：營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 營業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對(duì)相關(guān)流出的保障程度，是整個(gè)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當(dāng)該比率大于1時(shí)，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，