企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理ppt(編輯修改稿)
2025-02-02 10:39 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 因此，企業(yè)集團(tuán)公司也就不可能、也沒(méi)有必要統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)管理制度，而只需要在資本投入、重大項(xiàng)目決策以及整體資金運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)上加強(qiáng)管理，以保證集團(tuán)整體利益最大化 ,并為子公司發(fā)展提供有利的資金環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換中保持可持續(xù)發(fā)展的能力。分權(quán)制是此類(lèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的合理選擇。 （二）、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系 集團(tuán)治理、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)權(quán)限劃分與財(cái)務(wù)職責(zé) (P3639) 總部財(cái)務(wù)組織（或機(jī)構(gòu)）的具體管理職責(zé)（ P39） 事業(yè)部財(cái)務(wù)職責(zé)（ P3940） 子公司的財(cái)務(wù)職責(zé) （三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理體系（了解） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其管理團(tuán)隊(duì) 子公司（事業(yè)部）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 第三章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與 管理控制體系 一、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理 （一）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略概念 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱(chēng)。 （二）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過(guò)程（ P49） 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段 （三）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理特點(diǎn) 最大特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)整合管理具體為：全局性、高層導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)性 （四）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次（ P51） 集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱(chēng)為總部戰(zhàn)略，核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略又稱(chēng)為事業(yè)部（子公司）戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)集團(tuán)總部、經(jīng)營(yíng)單位等不同層面，就其各自的職能部門(mén)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施路徑、規(guī)劃。 二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?xún)?nèi)涵及制定依據(jù) 含義： 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而在財(cái)務(wù)方面 （投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)用等）所作的總體部署和安排。 具體包括：（ 1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化（ P53） （ 2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（ P54） （ 3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（ P54） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)（ P5456） 內(nèi)部因素 集團(tuán)整體戰(zhàn)略（是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本） 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 外部因素 金融環(huán)境 財(cái)稅環(huán)境 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 法律環(huán)境 （二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類(lèi) 企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略?xún)蓚€(gè)方面 企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略 （ 1）概念： 投資是拉動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)及規(guī)模增長(zhǎng)的引擎，決定著企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張 速度的快慢。集團(tuán)投資戰(zhàn)略包括從導(dǎo)向?qū)用妫菍?duì)企業(yè)集團(tuán) 投資方向、集團(tuán)增長(zhǎng)速度等所進(jìn)行的規(guī)劃與統(tǒng)籌；從操作層面 它是對(duì)企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模、投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)、集團(tuán)資本 支出預(yù)算及項(xiàng)目排序、項(xiàng)目新建或外部并購(gòu)等一系列決策行為 所進(jìn)行的總體安排與部署。 （ 2）企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類(lèi)型 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）是積極型投資戰(zhàn)略屬于典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。（ P5758） 收縮型投資戰(zhàn)略代表的是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。（ P58） 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略（ P60） 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略 （ 1）集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心決策要素 集團(tuán)融資方式（股權(quán)融資和債務(wù)融資）具體融資方式（內(nèi)源融資和外源融資）（ P61圖 33） 企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)與集團(tuán)可容忍的最高負(fù)債水平 集團(tuán)可動(dòng)用的負(fù)債率 集團(tuán)集中融資或分散融資 股權(quán)融資平臺(tái)構(gòu)建與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)交替、滾動(dòng)發(fā)展 長(zhǎng)短期債務(wù)結(jié)構(gòu)搭配與債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) （ 2）企業(yè)融資戰(zhàn)略的類(lèi)型 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略： 有高杠桿化傾向，杠桿結(jié)構(gòu)短期化，具有低成本，高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特征。 保守型融資戰(zhàn)略：具有低杠桿化，杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的策略 中庸型融資戰(zhàn)略：保持合理杠桿結(jié)構(gòu)。 形成性考核冊(cè)第二次作業(yè)計(jì)算題 1 保守型戰(zhàn)略下子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)（ 17%）低于激進(jìn)型戰(zhàn)略對(duì) 母公司的貢獻(xiàn)（ %）。兩種不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也不一樣， 保守型戰(zhàn)略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低，而激進(jìn)型戰(zhàn)略得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高。 三、企業(yè)集團(tuán)管理控制體系 （一）企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系是集團(tuán)管控體系的核心，集團(tuán)管控體系 主要由戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算、管理分析 與報(bào)告、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)等核心環(huán)節(jié)構(gòu)成。 （二） 企業(yè)集團(tuán)管理控制模式 戰(zhàn)略規(guī)劃型： 集團(tuán)總部直接參與下屬成員單位或業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略規(guī)劃與落實(shí)。 戰(zhàn)略控制型： 集團(tuán)總部?jī)H發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn)，下屬分布獨(dú)立制定戰(zhàn)略計(jì)劃并交總部進(jìn)行評(píng)估，區(qū)分優(yōu)先次序。 財(cái)務(wù)控制型： 戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部交給下屬經(jīng)營(yíng)單位，總部原則上不檢查下屬的戰(zhàn)略計(jì)劃，只關(guān)注下屬經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成與否，即總部實(shí)行結(jié)果管理，而不實(shí)行過(guò)程監(jiān)控。 第四章 企業(yè)集團(tuán)投資與并購(gòu)管理 LOREM IPSUM DOLOR 一、企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略 （一）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資方向選擇 專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略又稱(chēng)為一元化戰(zhàn)略即企業(yè)資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。 多元化投資戰(zhàn)略又稱(chēng)為 多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 （二） 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資方式選擇 新設(shè)是指集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線，或者投資與新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。屬于資本支出的范圍。新設(shè)投資項(xiàng)目包括五個(gè)方面（ P80）。 并購(gòu)是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。優(yōu)缺點(diǎn)（ P80） 二、企業(yè)集團(tuán)投資決策及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) （一）項(xiàng)目初選與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) 以集團(tuán)戰(zhàn)略圈定擬投資項(xiàng)目 根據(jù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)不同成長(zhǎng)階段等確定不同的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法與標(biāo)準(zhǔn)。 投資回收期法被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，回收期法的特點(diǎn)是判斷初始資本的回收年限，拒絕回收期超過(guò)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目。不以盈利作為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)判斷標(biāo)準(zhǔn)，而是關(guān)注資本的周轉(zhuǎn)效率以及對(duì)后續(xù)投資項(xiàng)目的資本支持。 凈現(xiàn)值法和內(nèi)含報(bào)酬率法被用于企業(yè)集團(tuán)步入成長(zhǎng)或成熟期。 （二）項(xiàng)目可行性研究報(bào)告（ P8283） （三）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法中的參數(shù)估計(jì)及其風(fēng)險(xiǎn)考慮 三、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)增長(zhǎng)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題 （一）目標(biāo)估算估值模型及其應(yīng)用 折現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模型 公式 (P86) ※ 估價(jià)模型估計(jì)的是企業(yè)整體價(jià)值，在并購(gòu)中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的股權(quán)價(jià)值，所以： 目標(biāo)公司價(jià)值 =目標(biāo)公司整體價(jià)值 目標(biāo)公司債務(wù)價(jià)值 影響因素（ 1）、現(xiàn)金流量測(cè)算 FCF= FCFb+△ FCF = FCFabFCFa 收購(gòu)情況下采用相加法
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