【正文】 相關(guān)概念（ 1） “業(yè)績 ”維度（ P196） 通俗講是業(yè)績評價的評價范圍有多大，評價指標的可控度和評價指標的時間范圍。 決定公司價值的驅(qū)動因素有： ① 權(quán)益成本 ② 負債成本 ③ 資本結(jié)構(gòu) （ 3）時間性：任何企業(yè)價值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下。 現(xiàn)金流量表 .xls 財務(wù)報表質(zhì)量與財務(wù)管理分析（ P168169） （四）財務(wù)管理分析與價值驅(qū)動因素 公司價值基本模型（ P169） 追求價值增值是財務(wù)管理的核心目標，現(xiàn)代財務(wù)理論強調(diào)價值增值目標 —價值驅(qū)動因素。 總部主導與預(yù)算實施 集團預(yù)算具有戰(zhàn)略性，由此，集團預(yù)算管理通常由總部來主導 二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理要點 （一）企業(yè)集團戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點 集團戰(zhàn)略決定預(yù)算指標選取 集團戰(zhàn)略與年度預(yù)算指標目標值 企業(yè)集團戰(zhàn)略、預(yù)算邊界與控制力度 （二）企業(yè)集團治理與預(yù)算組織（ P135138） （三）企業(yè)集團預(yù)算編制程序及時間節(jié)點（ P138141） （四）企業(yè)集團預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（ P141144） （五）企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整 （六）企業(yè)集團預(yù)算監(jiān)控 （七）企業(yè)集團預(yù)算考核與預(yù)算報告 （八）企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題 三、企業(yè)集團資本分配預(yù)算 （一）集團總部的資本分配權(quán) （二）集團總部資本分配預(yù)算內(nèi)容（ P150153） 第七章 企業(yè)集團財務(wù)管理分析與報告 LOREM IPSUM DOLOR 一、企業(yè)集團財務(wù)分析目標與信息基礎(chǔ) （一）財務(wù)管理分析的目的 財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，是一種有效的管控行為，是利用報表信息有效評估企業(yè)的財務(wù)健康狀況，找出業(yè)績改善及價值創(chuàng)造的真正動因，并進行有效預(yù)警與風險防范的一種管理活動。 80%= 丙公司稅后目標利潤 =247。 弊端（ 1）存在市場“圈錢”嫌疑，從而影響集團財務(wù)形象。 分拆上市功能具體表現(xiàn)： （ 1）集團能夠多渠道融資，提升融資能力。 股權(quán)市場：企業(yè)集團內(nèi)部股權(quán)資本的投融資及其作用機制。 例題 P88，（ 42） 市場比較法 是以存在活躍交易的同類公司的股價和財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，計 算出一些主要的財務(wù)比率，然后用該比率作為基準，推斷出 非上市公司或者交易不活躍的目標公司價值的估價方法。 凈現(xiàn)值法和內(nèi)含報酬率法被用于企業(yè)集團步入成長或成熟期。 并購是指集團或下屬子公司等作為并購方對被并購企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。 多元化投資戰(zhàn)略又稱為 多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 （二） 企業(yè)集團管理控制模式 戰(zhàn)略規(guī)劃型： 集團總部直接參與下屬成員單位或業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略規(guī)劃與落實。 保守型融資戰(zhàn)略：具有低杠桿化，杠桿結(jié)構(gòu)長期化的策略 中庸型融資戰(zhàn)略：保持合理杠桿結(jié)構(gòu)。集團投資戰(zhàn)略包括從導向?qū)用妫菍ζ髽I(yè)集團 投資方向、集團增長速度等所進行的規(guī)劃與統(tǒng)籌；從操作層面 它是對企業(yè)集團投資規(guī)模、投資項目財務(wù)決策標準、集團資本 支出預(yù)算及項目排序、項目新建或外部并購等一系列決策行為 所進行的總體安排與部署。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。 因此，企業(yè)集團公司也就不可能、也沒有必要統(tǒng)一各子公司的財務(wù)管理制度，而只需要在資本投入、重大項目決策以及整體資金運營的協(xié)調(diào)上加強管理，以保證集團整體利益最大化 ,并為子公司發(fā)展提供有利的資金環(huán)境，使企業(yè)集團在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換中保持可持續(xù)發(fā)展的能力。并且，集團內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系，也要求從整體上對整個集團的理財活動進行組織和協(xié)調(diào)，即實行權(quán)力高度集中，并以完善分配機制為重點的集權(quán)制財務(wù)管理模式。當集團內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過長時，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會成為一種必然卻又無奈的選擇。 混合制財務(wù)管理模式可進一步分為 : 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。 財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。正確確定財務(wù)管理 體制是進行企業(yè)集團財務(wù)管理的前提。 （三）、集團總部管理定位（ P3031） （四）、集團組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展 混合組織結(jié)構(gòu)：是將 U型、 H型、 M型三種基本形式的混合狀態(tài)。 （ 3）轉(zhuǎn)移定價決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門經(jīng)理所關(guān)注的焦點。 M 型結(jié)構(gòu)克服了這些缺陷，具體表現(xiàn)（ P29） 盡管 M型結(jié)構(gòu)是對 U型結(jié)構(gòu)和 H型結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新形式，但他運用到企業(yè)集團公司中也存在問題，這主要表現(xiàn)在： （ 1）權(quán)力分散“有利于”更好地利用局部信息。所以，作為一種迅速擴張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式， H型結(jié)構(gòu)在歷史上持續(xù)的時間并不長。一般來說，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)分為： （一）分類 U型結(jié)構(gòu)： U 型結(jié)構(gòu)也稱 “一元結(jié)構(gòu) ”，以職能化管理為核心，即依靠總部的采購、營銷、財務(wù)等職能部門直接控制下屬各業(yè)務(wù)單元，下屬各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營自主權(quán)較小。 （三）企業(yè)集團組建 組建途徑： （ 1）母公司不斷投資、并購。 ②不足：稅負較重，存在雙重或多重納稅情形，不能享受大型企業(yè)合并納稅帶來的利益，使得凈納稅額高；高杠桿性；金字塔風險，在子公司收益較高時放大了財務(wù)杠桿的作用，子公司經(jīng)營不佳時使得母公司投資回報銳減，母公司收益具有很強的波動性。松散層企業(yè)在集團經(jīng)營方針的指導下，按集團章程及合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔義務(wù)，并獨立經(jīng)營，各自承擔民事責任。緊密層企業(yè)也是獨立的法人，核心層企業(yè)是其母公司。 多級法人 企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。 從法律地位上看，企業(yè)集團不是法人，不具有獨立承擔民事責任的主體資格，也沒有相應(yīng)的法人財產(chǎn)權(quán)，但集團內(nèi)部的各成員企業(yè)則是獨立的法人，有其獨立的資產(chǎn)并以其承擔民事責任，也有各自獨立的經(jīng)濟利益，同時又在共同的利益基礎(chǔ)上聯(lián)合在一起。 形成性考核（即學習過程考核）包括 4次平時作業(yè)，平時作業(yè)成績占學期總成績的 30%?！镀髽I(yè)集團財務(wù)管理》 LOREM IPSUM DOLOR 本課程是廣播電視大學會計學專業(yè)（本科）的一門必修課程， 實行全國統(tǒng)一考試 。 終結(jié)性考核（即期末 “半開卷” 考試），期末考試成績占學期總成績的 70%。 企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。 第一級：集團總部（母公司） ——企業(yè)核心層，具有較大的經(jīng)濟實力、技術(shù) 實力和投資能力，有先進的經(jīng)營管理方式較高的品牌價值和良好的企業(yè)形象 有具市場競爭力的產(chǎn)品和較完善的市場網(wǎng)絡(luò)，對集團其他成員具有吸引力和 影響力，自主經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)。 第三級：關(guān)聯(lián)企業(yè)（參