【文章內(nèi)容簡介】 需要在資本投入、重大項目決策以及整體資金運營的協(xié)調(diào)上加強管理，以保證集團整體利益最大化 ,并為子公司發(fā)展提供有利的資金環(huán)境，使企業(yè)集團在產(chǎn)業(yè)轉換中保持可持續(xù)發(fā)展的能力。分權制是此類集團財務管理模式的合理選擇。? 4）企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品定位 ? 從理論上講，企業(yè)集團存在明顯的產(chǎn)業(yè)定位。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)定位劃分為四類：? ① 產(chǎn)品密集型定位，即企業(yè)集團以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營對象，在此前提下，開辟新的業(yè)務領域，增加新的花色品種，提高市場占有率，全面肯定生產(chǎn)和銷售；? ② 一體化產(chǎn)業(yè)定位。企業(yè)集團圍繞某一產(chǎn)品，實現(xiàn)其供、產(chǎn)、銷三方面的投資與經(jīng)營的一體化，使得原料供應、加工制造、市場銷售實行聯(lián)合，以擴大生產(chǎn)和銷售能力。? ③ 相關聯(lián)多元化定位，是指企業(yè)集團將多元化擴展到其他相關領域，同時沒有任何單項產(chǎn)品的銷售收入能占到集團銷售總額的 70%。? ④ 無關聯(lián)多元化定位，指企業(yè)集團進入與原來業(yè)務無關的領域從事產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。 ? 5）成員企業(yè)在企業(yè)集團中的重要程度? 對于企業(yè)集團而言，并非所有的企業(yè)都處于同等重要的地位。為實現(xiàn)集團發(fā)展的戰(zhàn)略結構、維護和增強集團的核心能力并擴大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢，集團母公司應當而且加強對關乎集團前途命運重要成員企業(yè)的統(tǒng)一管理與控制。? 對那些與集團的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展關系一般、影響不大的成員企業(yè)，可采用分權型財務管理體制，以提高管理效率、發(fā)揮各成員企業(yè)的積極性、增強市場競爭的應變性。? 對于那些與集團的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務以及可預見的未來沒有關系的其他領域的成員企業(yè)，母公司通常沒有必要實行集權管理，對這類成員企業(yè)實行高度的自治，反而更容易達到維護集團整體利益、促進成員企業(yè)發(fā)展的雙贏效果。? 6）企業(yè)集團的管理文化? 管理文化的不同對企業(yè)集團的財務管理模式也有影響。? 在深受 “ 自由與民主 ” 思想影響的西方文化看來，子孫公司及其他成員企業(yè)，與母公司一樣，在法律上有著平等的法人權利地位以及獨立社會人格特征。因此，西方的企業(yè)集團易于采用分權制。實行分權既被視為對子孫公司或其他成員企業(yè)經(jīng)營管理者行為能力的尊重，也被視為對其創(chuàng)造性的保護與人格價值的社會認同。? 在先社會價值而后個人價值的東方文化結構以及 “ 集中統(tǒng)一 ” 的社會意識背景下，東方的企業(yè)集團在管理上更易于采用集權制。我國很多的企業(yè)集團深受東方傳統(tǒng)文化的影響，在財務管理體制上也傾向于集權。 ? 財務戰(zhàn)略的含義? “ 戰(zhàn)略 ” 一詞源于軍事領域，其含義是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導。 ? 集團財務戰(zhàn)略的主要包括： ① 資金籌集戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是對企業(yè)集團資金籌集的通盤的、長遠的謀劃，主要解決長期內(nèi)與集團戰(zhàn)略有關的籌集資金的目標、原則、規(guī)模、渠道、工具和結構等重大問題。隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇，因融資結構不合理導致企業(yè)財務危機和破產(chǎn)的諸多教訓使資金籌集戰(zhàn)略顯得尤為重要。 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略企業(yè)集團財務戰(zhàn)略 ? ②資金投資戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)集團對投資的通盤的、長期的謀劃，主要解決長期內(nèi)與集團戰(zhàn)略有關的資金投放以及運營管理的目標、原則、規(guī)模、方向及結構問題。此戰(zhàn)略在綜合考慮集團未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的基礎上確定，并隨著未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的改變而改變。? ③收益分配戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略實際上是資金籌集戰(zhàn)略和資金投放戰(zhàn)略的延伸，主要解決長期內(nèi)與企業(yè)戰(zhàn)略有關的企業(yè)凈收益，特別是股利的分配與發(fā)放等重大問題。? 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的特點? 企業(yè)集團的財務管理戰(zhàn)略是集團在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和自身發(fā)展戰(zhàn)略，對財務活動的發(fā)展目標、方向和道路作出的一種客觀而科學的概括和描述。? 1）支持性? 財務戰(zhàn)略的支持性，表現(xiàn)在它是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。作為企業(yè)戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)，財務戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 ? 2）全員性? 財務戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)整體，更涉及財務資源在不同事業(yè)部之間進行的配置與整合。具體來說 :? 從縱向看， 財務戰(zhàn)略制定與實施是企業(yè)高層主管 (如財務副總裁 )、企業(yè)財務部門主管、事業(yè)部財務及下屬各子公司財務多位一體的管理過程；? 從橫向看， 財務戰(zhàn)略必須與其他職能戰(zhàn)略相配合，并依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段與發(fā)展方向來確定各職能戰(zhàn)略管理的主次，同時，財務戰(zhàn)略意識要滲透到橫向職能的各個層次，并最終由企業(yè)財務部門負責協(xié)調(diào)。? 3）動態(tài)性? 財務戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整。這種以變制變結果表現(xiàn)在 :? 當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導性；? 當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，企業(yè)戰(zhàn)略必須做出調(diào)整，從而財務戰(zhàn)略也應隨之調(diào)整。? 4）綜合性? 所謂綜合性就是指企業(yè)財務戰(zhàn)略以統(tǒng)一的價值尺度綜合地反映企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行期間人、財、物、供、產(chǎn)、銷對資金的總需求、使用方向、耗費水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預期產(chǎn)生的效果總目標。這一特點是由財務管理對象 “ 資金 ” 的綜合性決定的 .? 5）安全性? 所謂安全性就是指企業(yè)在制定和實施財務戰(zhàn)略過程中，除了謀劃企業(yè)獲利能力和營運能力以外，也對在企業(yè)戰(zhàn)略期間可能產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營風險予以充分考慮并規(guī)定控制目標予以充分防范。 ? 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的類型? 從財務管理基本內(nèi)容的角度看包括 : ? 融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等；? 從財務管理派生內(nèi)容的角度看包括 :? 投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財務戰(zhàn)略等；? 從業(yè)務經(jīng)營能力的角度看包括 :? 快速擴張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類。? 1）快速擴張型財務戰(zhàn)略? 快速擴張型財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目標的一種財務戰(zhàn)略。? 為實施這種戰(zhàn)略，集團往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地籌集外部資金，或進行并購。 ? 此時，集團可以采用激進型的融資策略，主要通過負債籌資解決擴張所需的資金問題，也可以通過發(fā)放新股或換股籌資來進行對外并購。前者可以為企業(yè)帶來財務杠桿效應，但會增大企業(yè)的財務風險，后者雖然較為穩(wěn)健，卻容易稀釋凈資產(chǎn)收益率和每股收益。? 所以，快速擴張型財務戰(zhàn)略一般表現(xiàn)出 “ 高負債、低收益、少分配 ” 的特征。? 2）穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略? 穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目標的一種財務戰(zhàn)略，也是大多數(shù)企業(yè)集團采用的財務戰(zhàn)略。? 實施此戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源，合理分配利潤；? 慎重籌集和使用外部資金，尤其是負債資金，以降低財務風險和利息負擔；? 審慎進行并購和多元化經(jīng)營，走專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展之路 ,以推動集團穩(wěn)步發(fā)展。? 相應的，此財務戰(zhàn)略一般體現(xiàn)出 “低負債、高收益、中分配” 的特征。? 3）防御收縮型財務戰(zhàn)略? 防御型財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目標的一種財務戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整性的后退戰(zhàn)略。? 實施防御型財務戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務，通過各種方式盤活存量資產(chǎn)，改善集團的現(xiàn)金流量狀況，并通過削減廣告和促銷費用、精簡機構等節(jié)約成本支出，以集中一切可以集中的人力、物力，用于企業(yè)的主導業(yè)務，增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。 ? “高負債、低收益、少分配 ”是此戰(zhàn)略的一般特征。? 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的選擇? 企業(yè)集團的內(nèi)外部環(huán)境決定了其適用的財務戰(zhàn)略的類型。不同的經(jīng)濟發(fā)展周期，不同的經(jīng)濟發(fā)展階段，選擇實施的財務戰(zhàn)略應不同。? 1）財務戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應? 經(jīng)濟的周期性波動是經(jīng)濟發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，是經(jīng)濟系統(tǒng)存在和發(fā)展的表現(xiàn)形式。? 在經(jīng)濟復蘇階段， 集團應采取擴張型財務戰(zhàn)略，即應增加廠房設備，采用融資租賃籌資，儲備存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。? 在繁榮初期， 企業(yè)集團應采取快速擴張型財務戰(zhàn)略，即應繼續(xù)擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續(xù)儲備存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力； ? 在繁榮后期， 集團應采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。 ? 在經(jīng)濟衰退階段， 集團應停止擴張，并出售多余的廠房設備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。經(jīng)濟進入蕭條階段后，特別是在經(jīng)濟低谷時期，集團往往建立嚴格的投資標準，在保持市場份額，壓縮管理費用的同時，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。也就是說，在這兩個階段集團都應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。? 2）財務戰(zhàn)略的選擇必須與集團發(fā)展階段相適應 ? 初創(chuàng)期， 企業(yè)集團對現(xiàn)金的需求量較大，此時企業(yè)需要大規(guī)模舉債經(jīng)營，因而往往面臨較大的財務風險，股利政策也一般采用非現(xiàn)金股利政策；?