【文章內(nèi)容簡介】 需要在資本投入、重大項目決策以及整體資金運營的協(xié)調(diào)上加強(qiáng)管理，以保證集團(tuán)整體利益最大化 ,并為子公司發(fā)展提供有利的資金環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換中保持可持續(xù)發(fā)展的能力。分權(quán)制是此類集團(tuán)財務(wù)管理模式的合理選擇。? 4）企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品定位 ? 從理論上講，企業(yè)集團(tuán)存在明顯的產(chǎn)業(yè)定位。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位劃分為四類：? ① 產(chǎn)品密集型定位，即企業(yè)集團(tuán)以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營對象，在此前提下，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加新的花色品種，提高市場占有率，全面肯定生產(chǎn)和銷售；? ② 一體化產(chǎn)業(yè)定位。企業(yè)集團(tuán)圍繞某一產(chǎn)品，實現(xiàn)其供、產(chǎn)、銷三方面的投資與經(jīng)營的一體化，使得原料供應(yīng)、加工制造、市場銷售實行聯(lián)合，以擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售能力。? ③ 相關(guān)聯(lián)多元化定位，是指企業(yè)集團(tuán)將多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域，同時沒有任何單項產(chǎn)品的銷售收入能占到集團(tuán)銷售總額的 70%。? ④ 無關(guān)聯(lián)多元化定位，指企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入與原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域從事產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。 ? 5）成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的重要程度? 對于企業(yè)集團(tuán)而言，并非所有的企業(yè)都處于同等重要的地位。為實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、維護(hù)和增強(qiáng)集團(tuán)的核心能力并擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢，集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)而且加強(qiáng)對關(guān)乎集團(tuán)前途命運重要成員企業(yè)的統(tǒng)一管理與控制。? 對那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的成員企業(yè)，可采用分權(quán)型財務(wù)管理體制，以提高管理效率、發(fā)揮各成員企業(yè)的積極性、增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變性。? 對于那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來沒有關(guān)系的其他領(lǐng)域的成員企業(yè)，母公司通常沒有必要實行集權(quán)管理，對這類成員企業(yè)實行高度的自治，反而更容易達(dá)到維護(hù)集團(tuán)整體利益、促進(jìn)成員企業(yè)發(fā)展的雙贏效果。? 6）企業(yè)集團(tuán)的管理文化? 管理文化的不同對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式也有影響。? 在深受 “ 自由與民主 ” 思想影響的西方文化看來，子孫公司及其他成員企業(yè)，與母公司一樣，在法律上有著平等的法人權(quán)利地位以及獨立社會人格特征。因此，西方的企業(yè)集團(tuán)易于采用分權(quán)制。實行分權(quán)既被視為對子孫公司或其他成員企業(yè)經(jīng)營管理者行為能力的尊重，也被視為對其創(chuàng)造性的保護(hù)與人格價值的社會認(rèn)同。? 在先社會價值而后個人價值的東方文化結(jié)構(gòu)以及 “ 集中統(tǒng)一 ” 的社會意識背景下，東方的企業(yè)集團(tuán)在管理上更易于采用集權(quán)制。我國很多的企業(yè)集團(tuán)深受東方傳統(tǒng)文化的影響，在財務(wù)管理體制上也傾向于集權(quán)。 ? 財務(wù)戰(zhàn)略的含義? “ 戰(zhàn)略 ” 一詞源于軍事領(lǐng)域，其含義是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)。 ? 集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的主要包括： ① 資金籌集戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是對企業(yè)集團(tuán)資金籌集的通盤的、長遠(yuǎn)的謀劃，主要解決長期內(nèi)與集團(tuán)戰(zhàn)略有關(guān)的籌集資金的目標(biāo)、原則、規(guī)模、渠道、工具和結(jié)構(gòu)等重大問題。隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場競爭的不斷加劇，因融資結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機(jī)和破產(chǎn)的諸多教訓(xùn)使資金籌集戰(zhàn)略顯得尤為重要。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略 ? ②資金投資戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)對投資的通盤的、長期的謀劃，主要解決長期內(nèi)與集團(tuán)戰(zhàn)略有關(guān)的資金投放以及運營管理的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方向及結(jié)構(gòu)問題。此戰(zhàn)略在綜合考慮集團(tuán)未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上確定，并隨著未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的改變而改變。? ③收益分配戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略實際上是資金籌集戰(zhàn)略和資金投放戰(zhàn)略的延伸，主要解決長期內(nèi)與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的企業(yè)凈收益，特別是股利的分配與發(fā)放等重大問題。? 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的特點? 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和自身發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。? 1）支持性? 財務(wù)戰(zhàn)略的支持性，表現(xiàn)在它是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。作為企業(yè)戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)，財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 ? 2）全員性? 財務(wù)戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)整體，更涉及財務(wù)資源在不同事業(yè)部之間進(jìn)行的配置與整合。具體來說 :? 從縱向看， 財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施是企業(yè)高層主管 (如財務(wù)副總裁 )、企業(yè)財務(wù)部門主管、事業(yè)部財務(wù)及下屬各子公司財務(wù)多位一體的管理過程；? 從橫向看， 財務(wù)戰(zhàn)略必須與其他職能戰(zhàn)略相配合，并依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段與發(fā)展方向來確定各職能戰(zhàn)略管理的主次，同時，財務(wù)戰(zhàn)略意識要滲透到橫向職能的各個層次，并最終由企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。? 3）動態(tài)性? 財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整。這種以變制變結(jié)果表現(xiàn)在 :? 當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；? 當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，企業(yè)戰(zhàn)略必須做出調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)隨之調(diào)整。? 4）綜合性? 所謂綜合性就是指企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略以統(tǒng)一的價值尺度綜合地反映企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行期間人、財、物、供、產(chǎn)、銷對資金的總需求、使用方向、耗費水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)期產(chǎn)生的效果總目標(biāo)。這一特點是由財務(wù)管理對象 “ 資金 ” 的綜合性決定的 .? 5）安全性? 所謂安全性就是指企業(yè)在制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略過程中，除了謀劃企業(yè)獲利能力和營運能力以外，也對在企業(yè)戰(zhàn)略期間可能產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險予以充分考慮并規(guī)定控制目標(biāo)予以充分防范。 ? 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的類型? 從財務(wù)管理基本內(nèi)容的角度看包括 : ? 融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等；? 從財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看包括 :? 投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財務(wù)戰(zhàn)略等；? 從業(yè)務(wù)經(jīng)營能力的角度看包括 :? 快速擴(kuò)張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類。? 1）快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略? 快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略。? 為實施這種戰(zhàn)略，集團(tuán)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地籌集外部資金，或進(jìn)行并購。 ? 此時，集團(tuán)可以采用激進(jìn)型的融資策略，主要通過負(fù)債籌資解決擴(kuò)張所需的資金問題，也可以通過發(fā)放新股或換股籌資來進(jìn)行對外并購。前者可以為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，但會增大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，后者雖然較為穩(wěn)健，卻容易稀釋凈資產(chǎn)收益率和每股收益。? 所以，快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)出 “ 高負(fù)債、低收益、少分配 ” 的特征。? 2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略? 穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略，也是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的財務(wù)戰(zhàn)略。? 實施此戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源，合理分配利潤；? 慎重籌集和使用外部資金，尤其是負(fù)債資金，以降低財務(wù)風(fēng)險和利息負(fù)擔(dān)；? 審慎進(jìn)行并購和多元化經(jīng)營，走專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展之路 ,以推動集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展。? 相應(yīng)的，此財務(wù)戰(zhàn)略一般體現(xiàn)出 “低負(fù)債、高收益、中分配” 的特征。? 3）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略? 防御型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整性的后退戰(zhàn)略。? 實施防御型財務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過各種方式盤活存量資產(chǎn)，改善集團(tuán)的現(xiàn)金流量狀況，并通過削減廣告和促銷費用、精簡機(jī)構(gòu)等節(jié)約成本支出，以集中一切可以集中的人力、物力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。 ? “高負(fù)債、低收益、少分配 ”是此戰(zhàn)略的一般特征。? 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇? 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境決定了其適用的財務(wù)戰(zhàn)略的類型。不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，選擇實施的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)不同。? 1）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)? 經(jīng)濟(jì)的周期性波動是經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)存在和發(fā)展的表現(xiàn)形式。? 在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段， 集團(tuán)應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)增加廠房設(shè)備，采用融資租賃籌資，儲備存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。? 在繁榮初期， 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)儲備存貨，提高產(chǎn)品價格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力； ? 在繁榮后期， 集團(tuán)應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。 ? 在經(jīng)濟(jì)衰退階段， 集團(tuán)應(yīng)停止擴(kuò)張，并出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條階段后，特別是在經(jīng)濟(jì)低谷時期，集團(tuán)往往建立嚴(yán)格的投資標(biāo)準(zhǔn)，在保持市場份額，壓縮管理費用的同時，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。也就是說，在這兩個階段集團(tuán)都應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。? 2）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團(tuán)發(fā)展階段相適應(yīng) ? 初創(chuàng)期， 企業(yè)集團(tuán)對現(xiàn)金的需求量較大，此時企業(yè)需要大規(guī)模舉債經(jīng)營，因而往往面臨較大的財務(wù)風(fēng)險，股利政策也一般采用非現(xiàn)金股利政策；?