【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 （ 3）有利于母公司從煩瑣的日常管理事務(wù)中解脫出來(lái)，專注于對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略性問(wèn)題；– （ 4）減輕母公司的決策壓力；– （ 5）有利于分清母公司與子公司在經(jīng)營(yíng)方面的責(zé)任，建立科學(xué)的對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核體系。分權(quán)管理? 缺點(diǎn)：– （ 1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；– （ 2）不利于企業(yè)集團(tuán)整合資源，提高資源的利用效益；– （ 3）不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。分權(quán)管理 分權(quán)式集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的適用情況? 資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)；? 某些對(duì)集團(tuán)沒(méi)有重要影響的子公司。 分權(quán)管理 –折衷型財(cái)務(wù)管理模式 就是恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。在一定程度上克服過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 —— 折衷管理– 子公司作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的法人企業(yè)看待，擁有一個(gè)法人企業(yè)基本的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。而母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限主要集中在一些對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大影響的方面；? （ 1）資金控制權(quán)：一是母公司掌握著對(duì)外籌集資金的權(quán)力，子公司不能直接對(duì)外籌集資金；二是子公司的資金需要量由母公司核定，按計(jì)劃進(jìn)行控制。? （ 2）預(yù)算控制權(quán)：母公司掌握著制定預(yù)算的權(quán)力。? （ 3）人事控制權(quán)：主要是指母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人的任免權(quán)。? （ 4）業(yè)績(jī)考評(píng)權(quán)折衷管理? 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）既有利于母公司控制子公司，又有利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。（ 2） 既有利于母公司從煩瑣的日常管理事務(wù)中解脫出來(lái)，專注于對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略性問(wèn)題；又有利于企業(yè)集團(tuán)整合資源，提高資源的利用效益。（ 3）既有利于分清母公司與子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任；又有利于母公司政令在集團(tuán)公司內(nèi)部的貫徹。折衷管理? 缺點(diǎn)： （ 1）企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的控制力不如集權(quán)型大，子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)理財(cái)目標(biāo)的認(rèn)可程度也不如集權(quán)型高，子公司還存在一定的本位主義，討價(jià)還價(jià)不可避免。 （ 2）子公司的經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性不如分權(quán)型高，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，往往會(huì)鉆企業(yè)集團(tuán)預(yù)算或計(jì)劃的空子，形成上有政策下有對(duì)策的局面，不利于企業(yè)集團(tuán)提高資源的利用效益。折衷管理集權(quán)與分權(quán)集權(quán)還是分權(quán) ： 管理學(xué)中的 “哥德巴赫猜想 ” 絕對(duì)集權(quán)分權(quán) 與 相對(duì)集權(quán)分權(quán)縱向集權(quán)分權(quán) 與 橫向集權(quán)分權(quán)集權(quán)？分權(quán)？集什么權(quán)？分什么權(quán)？集多少權(quán)？分多少權(quán)？集權(quán)好？分權(quán)好？“ 權(quán) ” 的含義及其層次結(jié)構(gòu)“ 集權(quán) ” 與 “ 分權(quán) ” 的模糊性界定“ 集權(quán) ” 與 “ 分權(quán) ” 本質(zhì)的再認(rèn)識(shí)“ 權(quán) ” 決策管理權(quán)四個(gè)基本層次的權(quán)力結(jié)構(gòu)沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)并非針對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層次設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素（ 1）企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的大小– 小型跨國(guó)公司：分散化的財(cái)務(wù)管理– 中型跨國(guó)公司：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理– 大型跨國(guó)公司：集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財(cái)務(wù)管理（ 2）企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)? 子公司大多是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)：財(cái)務(wù)管理權(quán)相對(duì)集中? 子公司大多是合資經(jīng)營(yíng)：財(cái)務(wù)管理權(quán)相對(duì)分散（ 3）企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)技術(shù)水平– 在技術(shù)方面要求較高的企業(yè)集團(tuán)：分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理– 在技術(shù)方面要求較低的企業(yè)集團(tuán)：集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素 （ 4）不同國(guó)家的文化特性? 美國(guó)：分權(quán)式財(cái)務(wù)管理? 歐洲：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理（ 5）區(qū)別不同的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容? 重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理? 其他財(cái)務(wù)管理：分權(quán)式財(cái)務(wù)管理（ 6）競(jìng)爭(zhēng)狀況– 競(jìng)爭(zhēng)激烈：分權(quán)式財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素案例 高度集權(quán)型萬(wàn)科 “ 強(qiáng)勢(shì)總部 ” 模式? ① 總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu) ? ② 資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。案例 高度集權(quán)型萬(wàn)科 “ 強(qiáng)勢(shì)總部 ” 模式? ③ 采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。? ④ 總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。? ⑤ 萬(wàn)科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。春 蘭 集 團(tuán)全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調(diào)器廠 維修服務(wù)公司春蘭壓縮機(jī)廠 進(jìn)出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司 春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動(dòng)力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機(jī)械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設(shè)備有限公司樂(lè)金春蘭家用電器有限公司案例 小分權(quán)型 春蘭集團(tuán)公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)運(yùn)作、利潤(rùn)分配、重大投資項(xiàng)目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作、對(duì)外投資 。子公司 （管理職責(zé)與實(shí)施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)相對(duì)分散的執(zhí)行權(quán)案例 小分權(quán)型? ① 春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成計(jì)劃的前提下可作計(jì)劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格統(tǒng)一收購(gòu)，計(jì)劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷；? ② 集團(tuán)公司下?lián)苡?jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計(jì)劃外的生產(chǎn)、科研費(fèi)用由子公司自籌；? ③ 子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司審定；? ④ 招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司；? ⑤ 工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；? ⑥ 稅后利潤(rùn)中屬于集團(tuán)公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)；? ⑦ 各子公司獨(dú)立核算，之間往來(lái)均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格案例 小分權(quán)型集團(tuán) ” 九管 ” ： 管依法經(jīng)營(yíng)、 經(jīng)營(yíng)方向、 國(guó)有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理?！?對(duì)子公司六放 ” ： 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、 人事權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán) 三九集團(tuán) —— 大分權(quán)型案例 一國(guó)兩制? 自今年 8月 12日趙勇接替倪潤(rùn)峰擔(dān)任四川長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)后，首次對(duì)外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。 ? 據(jù)了解，目前四川長(zhǎng)虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個(gè)層次，每個(gè)層次的業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同，目標(biāo)各異， 在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對(duì)集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。 公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過(guò)提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素? 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略? 集團(tuán)公司的產(chǎn)品（產(chǎn)