【文章內容簡介】 （ 3）有利于母公司從煩瑣的日常管理事務中解脫出來，專注于對企業(yè)集團發(fā)展有長遠影響的戰(zhàn)略性問題；– （ 4）減輕母公司的決策壓力；– （ 5）有利于分清母公司與子公司在經(jīng)營方面的責任，建立科學的對子公司經(jīng)營業(yè)績的考核體系。分權管理? 缺點：– （ 1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；– （ 2）不利于企業(yè)集團整合資源，提高資源的利用效益；– （ 3）不便于發(fā)揮母公司財務調控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題。分權管理 分權式集團財務管理的適用情況? 資本經(jīng)營型企業(yè)集團；? 某些對集團沒有重要影響的子公司。 分權管理 –折衷型財務管理模式 就是恰當?shù)募瘷嗯c分權，既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。在一定程度上克服過分分權或集權的缺陷，融合集權與分權的優(yōu)勢。企業(yè)集團財務管理體制 —— 折衷管理– 子公司作為一個相對獨立的法人企業(yè)看待，擁有一個法人企業(yè)基本的財務管理權限。而母公司對子公司的財務權限主要集中在一些對企業(yè)集團整體目標實現(xiàn)有重大影響的方面；? （ 1）資金控制權：一是母公司掌握著對外籌集資金的權力，子公司不能直接對外籌集資金；二是子公司的資金需要量由母公司核定，按計劃進行控制。? （ 2）預算控制權：母公司掌握著制定預算的權力。? （ 3）人事控制權：主要是指母公司對子公司財務部門主要負責人的任免權。? （ 4）業(yè)績考評權折衷管理? 優(yōu)點：（ 1）既有利于母公司控制子公司，又有利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。（ 2） 既有利于母公司從煩瑣的日常管理事務中解脫出來，專注于對企業(yè)集團發(fā)展有長遠影響的戰(zhàn)略性問題；又有利于企業(yè)集團整合資源，提高資源的利用效益。（ 3）既有利于分清母公司與子公司經(jīng)濟責任；又有利于母公司政令在集團公司內部的貫徹。折衷管理? 缺點： （ 1）企業(yè)集團對子公司的控制力不如集權型大，子公司對企業(yè)集團理財目標的認可程度也不如集權型高，子公司還存在一定的本位主義，討價還價不可避免。 （ 2）子公司的經(jīng)營積極性和主動性不如分權型高，在實際執(zhí)行過程中，往往會鉆企業(yè)集團預算或計劃的空子，形成上有政策下有對策的局面，不利于企業(yè)集團提高資源的利用效益。折衷管理集權與分權集權還是分權 ： 管理學中的 “哥德巴赫猜想 ” 絕對集權分權 與 相對集權分權縱向集權分權 與 橫向集權分權集權？分權？集什么權？分什么權？集多少權？分多少權？集權好？分權好？“ 權 ” 的含義及其層次結構“ 集權 ” 與 “ 分權 ” 的模糊性界定“ 集權 ” 與 “ 分權 ” 本質的再認識“ 權 ” 決策管理權四個基本層次的權力結構沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權并非針對權力結構的所有層次設計企業(yè)集團財務管理體制應考慮的因素（ 1）企業(yè)集團規(guī)模的大小– 小型跨國公司：分散化的財務管理– 中型跨國公司：集權式財務管理– 大型跨國公司：集中與分散相結合或偏向于分散的財務管理（ 2）企業(yè)集團的股權結構? 子公司大多是獨資經(jīng)營：財務管理權相對集中? 子公司大多是合資經(jīng)營：財務管理權相對分散（ 3）企業(yè)集團的生產(chǎn)技術水平– 在技術方面要求較高的企業(yè)集團：分權式的財務管理– 在技術方面要求較低的企業(yè)集團：集權式的財務管理設計企業(yè)集團財務管理體制應考慮的因素 （ 4）不同國家的文化特性? 美國：分權式財務管理? 歐洲：集權式財務管理（ 5）區(qū)別不同的財務管理內容? 重要財務事項：集權式財務管理? 其他財務管理：分權式財務管理（ 6）競爭狀況– 競爭激烈：分權式財務管理設計企業(yè)集團財務管理體制應考慮的因素案例 高度集權型萬科 “ 強勢總部 ” 模式? ① 總部集中了投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構 ? ② 資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。案例 高度集權型萬科 “ 強勢總部 ” 模式? ③ 采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領導，同時受總公司職能部門直線管理。? ④ 總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務子公司。? ⑤ 萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程。春 蘭 集 團全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調器廠 維修服務公司春蘭壓縮機廠 進出口公司春蘭特種空調器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司 春蘭制冷設備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設備有限公司春蘭空調器有限公司 春蘭除濕設備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司案例 小分權型 春蘭集團公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿合作、對外投資 。子公司 （管理職責與實施職責）高度集中的決策權相對分散的執(zhí)行權案例 小分權型? ① 春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內產(chǎn)品由春蘭集團的銷售公司按內部轉移價格統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷；? ② 集團公司下?lián)苡媱潈鹊纳a(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌；? ③ 子公司的正經(jīng)理由集團公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團公司審定；? ④ 招工權歸集團公司，選拔和解除權歸子公司；? ⑤ 工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；? ⑥ 稅后利潤中屬于集團公司按股比應得的部分，上繳集團；? ⑦ 各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內部轉移價格案例 小分權型集團 ” 九管 ” ： 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設立、 經(jīng)濟效益、 企業(yè)形象、 黨團建設、 管經(jīng)理?！?對子公司六放 ” ： 生產(chǎn)經(jīng)營權、 人事權、 財務權、 機構設置權、 干部任命權 、分配權 三九集團 —— 大分權型案例 一國兩制? 自今年 8月 12日趙勇接替倪潤峰擔任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。 ? 據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務，涉及諸多領域，包括電視、數(shù)字平顯、空調、器件、包裝、塑膠、零件、技術裝備、視聽、網(wǎng)絡、電池、模具、電子工程等多個產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務分為核心業(yè)務（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務（空調、電子部品、電池）和新興業(yè)務（視聽、網(wǎng)絡產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務在不同時期的側重點不同，目標各異， 在管理模式上，核心業(yè)務相對集權，戰(zhàn)略業(yè)務相對分權，新興業(yè)務則高度分權。 公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。集權與分權體制的困惑與制約因素? 集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略? 集團公司的產(chǎn)品（產(chǎn)