【正文】 目前，公司設(shè)有 汽車金融服務(wù)中心、集團(tuán)金融服務(wù)中心、資金運營中心三大業(yè)務(wù)部門 ，同時設(shè)有人力資源部、規(guī)劃管理部、計劃財務(wù)部、內(nèi)審部、信息技術(shù)中心五個職能部門，并成立了一家控股子公司 — 吉林億安保險經(jīng)紀(jì)股份有限公司。內(nèi)部銀行可根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)量大小，統(tǒng)籌調(diào)劑安排資金，資金由 “散存 ”變?yōu)?“統(tǒng)存 ”，最大限度發(fā)揮資金 “蓄水池 ”作用，實現(xiàn)了一個漏斗進(jìn)出資金，一個帳戶管住開戶企業(yè)。? 財務(wù)公司通過賣方信貸和消費信貸等多種形式促進(jìn)銷售，合理利用浮游現(xiàn)金，加快資金周轉(zhuǎn)率，成為企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)張和發(fā)展的動力 。? 做好財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。l 集團(tuán)公司按季度收集參股公司的月度 《 資產(chǎn)負(fù)債表 》《 利潤表 》 和年度 《 現(xiàn)金流量表 》 有關(guān)資料。內(nèi)部結(jié)算對外業(yè)務(wù)? （ 1）對外融資；? （ 2）統(tǒng)一辦理納稅業(yè)務(wù)；財務(wù)控制中心 ? 中國有色金屬工業(yè)再生資源公司財務(wù)控案例 l 對全資子公司的負(fù)責(zé)人與財務(wù)經(jīng)理實行聘任制。? 金分散，使用效率低。 “ 湯集權(quán) ” 觀：① 安全第一還是效率第一？ ② 集 “ 資本性權(quán)力 ” 、而不是 “ 收益性權(quán)力 ”③ 集 “ 游戲規(guī)則 ” 、 “ 政策 ” ，容許 “ 各自為戰(zhàn) ”④ 分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管我要推薦我的觀點：中國的企業(yè)集團(tuán)、財務(wù)的管理，只有集權(quán)，惟有集權(quán)。 ? 據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個產(chǎn)業(yè)。折衷管理集權(quán)與分權(quán)集權(quán)還是分權(quán) ： 管理學(xué)中的 “哥德巴赫猜想 ” 絕對集權(quán)分權(quán) 與 相對集權(quán)分權(quán)縱向集權(quán)分權(quán) 與 橫向集權(quán)分權(quán)集權(quán)？分權(quán)？集什么權(quán)？分什么權(quán)？集多少權(quán)？分多少權(quán)？集權(quán)好？分權(quán)好？“ 權(quán) ” 的含義及其層次結(jié)構(gòu)“ 集權(quán) ” 與 “ 分權(quán) ” 的模糊性界定“ 集權(quán) ” 與 “ 分權(quán) ” 本質(zhì)的再認(rèn)識“ 權(quán) ” 決策管理權(quán)四個基本層次的權(quán)力結(jié)構(gòu)沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)并非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層次設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素（ 1）企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的大小– 小型跨國公司：分散化的財務(wù)管理– 中型跨國公司：集權(quán)式財務(wù)管理– 大型跨國公司：集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財務(wù)管理（ 2）企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)? 子公司大多是獨資經(jīng)營：財務(wù)管理權(quán)相對集中? 子公司大多是合資經(jīng)營：財務(wù)管理權(quán)相對分散（ 3）企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)技術(shù)水平– 在技術(shù)方面要求較高的企業(yè)集團(tuán)：分權(quán)式的財務(wù)管理– 在技術(shù)方面要求較低的企業(yè)集團(tuán)：集權(quán)式的財務(wù)管理設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素 （ 4）不同國家的文化特性? 美國：分權(quán)式財務(wù)管理? 歐洲：集權(quán)式財務(wù)管理（ 5）區(qū)別不同的財務(wù)管理內(nèi)容? 重要財務(wù)事項：集權(quán)式財務(wù)管理? 其他財務(wù)管理：分權(quán)式財務(wù)管理（ 6）競爭狀況– 競爭激烈：分權(quán)式財務(wù)管理設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素案例 高度集權(quán)型萬科 “ 強勢總部 ” 模式? ① 總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu) ? ② 資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。而母公司對子公司的財務(wù)權(quán)限主要集中在一些對企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)實現(xiàn)有重大影響的方面；? （ 1）資金控制權(quán)：一是母公司掌握著對外籌集資金的權(quán)力，子公司不能直接對外籌集資金；二是子公司的資金需要量由母公司核定，按計劃進(jìn)行控制。? 分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨立地從事財務(wù)管理決策和運作。 ? 在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內(nèi)，美國等西方國家的財務(wù)管理普遍采取集權(quán)的管理模式? 這種集權(quán)化的機構(gòu)往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。矩陣型組織矩陣型組織– 缺點：存在的兩條權(quán)利線形成了雙重指揮，違反了統(tǒng)一指揮原則。– 適用范圍：在靈活多變的市場，事業(yè)部制是大多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)的首選海爾集團(tuán)超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)控股制（Ｈ型組織結(jié)構(gòu) ) 控股制（ H型結(jié)構(gòu)）是一種幾乎沒有集中控制、相對松散、扁平的組織類型。– 缺點：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)管理幅度和深度過大，容易產(chǎn)生武斷決策行為等。全國共有 6家領(lǐng)先指數(shù)大于 ，全部屬于東部地區(qū)，其中北京 3家、上海 2家、廣東 1家。第 5章 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理概述o 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理特點o 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)o 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理特點 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的原因o企業(yè)集團(tuán)為什么產(chǎn)生？ (1)市場和企業(yè)相互替代的討論： (2)交易的內(nèi)部化可以帶來更低的成本和更高的效率o企業(yè)集團(tuán)如何產(chǎn)生？主導(dǎo)方式是通過企業(yè)間的兼并與收購企業(yè)集團(tuán)的組建 縱向并購 形成企業(yè)集團(tuán) 橫向并購 形成企業(yè)集團(tuán) 多元化戰(zhàn)略 形成企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理特點企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理特點企業(yè)集團(tuán)的概念o 企業(yè)集團(tuán)（ business group）一詞源于二戰(zhàn)后的日本，指的是以 資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股 等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。從行業(yè)來看：? 個數(shù)：制造業(yè)最多， 46家。– 適用范圍：只適用于新組建的內(nèi)部成員少，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不是很大的企業(yè)直線制– 直線職能制（ U型結(jié)構(gòu)）是指企業(yè)集團(tuán)中各級領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各職能人員（如財務(wù)、人力資源、技術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。在 H型結(jié)構(gòu)當(dāng)中，一般設(shè)立一個小型的總辦事處，負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)與銷售活動，但基本上不對成員企業(yè)的生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和評估。– （ 1）對團(tuán)隊成員要求高，他們必須有足夠好的人際溝通能力、善于應(yīng)變、有合作精神，才能使團(tuán)隊有效運轉(zhuǎn)。集權(quán)管理? 優(yōu)點：– (1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；– (2) 企業(yè)集團(tuán)的理財目標(biāo)容易得到子公司中貫徹執(zhí)行，有利于克服子公司的本位主義，使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理的效率提高；– (3)有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；– (4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本 。? 但是這種分權(quán)型管理模式無法實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)集中管理可能帶來的規(guī)模效益，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)財力資源難以進(jìn)行全局性有效配置。? （ 2）預(yù)算控制權(quán)：母公司掌握著制定預(yù)算的權(quán)力。案例 高度集權(quán)型萬科 “ 強勢總部 ” 模式? ③ 采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務(wù)在不同時期的側(cè)重點不同，目標(biāo)各異， 在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。這就是我的產(chǎn)品，所以別人給我起一個外號叫做湯集權(quán)。集 團(tuán) 集中管理與內(nèi)部多 級 法人 資 金分散占用的矛盾突出 ，有時 為 籌集急需的小 額資金而 為難 ，拿不出 錢 來 調(diào)劑 子公司的 資 金余缺， 銀 行 貸款余 額 居高不下， 財務(wù)費 用有增無減。 l 對全資子公司進(jìn)行財務(wù)會計的統(tǒng)一管理。l 集團(tuán)公司財務(wù)部對收集的財務(wù)報告等有關(guān)資料 進(jìn)行財務(wù)狀況分析，并報告集團(tuán)公司總經(jīng)理。完善對其股權(quán)投資企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的措施畫龍點睛? 實踐證明：得控則強、失控則弱、無控