【正文】 財務(wù)監(jiān)控權(quán) 財務(wù)權(quán)利企業(yè)集團財務(wù)管理體制 —— 集權(quán)管理– 集權(quán)管理 就是把經(jīng)營權(quán)限（包括財務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)。– （ 2）項目結(jié)束后，團隊馬上解散，人員重組，容易影響士氣。– （ 2）節(jié)省開支。每個成員企業(yè)都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。Apple計算機公司按區(qū)域的事業(yè)部制首席執(zhí)行官Apple產(chǎn)品部 美國 Apple分部 歐洲 Apple分部 太平洋 Apple分部各地區(qū)銷售服務(wù)部和市場部門西歐北歐法國南歐加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠東事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)O 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特征：n 各事業(yè)部是具有 相對獨立性、獨立核算、自負盈虧的利潤中心n 利潤中心在生產(chǎn)、銷售、采購、運輸?shù)雀黜椊?jīng)營活動中具有自主權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)o 公司總部的主要職責(zé)：n 監(jiān)督、評價、控制和協(xié)調(diào) 各事業(yè)部的活動n 致力于制定戰(zhàn)略性計劃n 研究制定公司各項重要政策事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)– 優(yōu)點：既共享資源（研發(fā)、制造、營銷、分配、采購），又獨立經(jīng)營，對最終成果負責(zé)。直線職能制直線職能制– 優(yōu)點：既保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又能更好地發(fā)揮各職能部門的作用，適用于經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)n 直線制n 直線職能制n 事業(yè)部制n 控股制n 矩陣制– 直線制（又稱為垂直式）組織結(jié)構(gòu)，是在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式，上級企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級企業(yè)，權(quán)力集中在集團的最高層，各種經(jīng)營指令層層下達。? 領(lǐng)先指數(shù)：采礦業(yè)最高， 。? 分東中西部地區(qū)來看，百家領(lǐng)先企業(yè)集團高度集中于東部地區(qū)。o 國際上的企業(yè)集團有不同的類型和名稱，法律上沒有一致的表述。企業(yè)集團財務(wù)管理特點企業(yè)集團的概念o 我國對企業(yè)集團沒有統(tǒng)一的概念o 有兩種認識：傳統(tǒng)認識認為企業(yè)集團是由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè) 構(gòu)成的經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體 .o 現(xiàn)代意義上的認識：企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約等不同的利益關(guān)系， 將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體。東、中、西部地區(qū)中百家領(lǐng)先企業(yè)集團的數(shù)量分別為 84家、 11家和 5家。企業(yè)集團財務(wù)管理特點 四、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特征衍生于集團治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。直線制直線制– 優(yōu)點：權(quán)力集中、責(zé)任明確、信息傳遞方式簡單、命令統(tǒng)一以及利于監(jiān)督等。– 缺點：沒有從根本上改變直線制高度集權(quán)的不足之處。– 缺點：難以建立一套經(jīng)營型的責(zé)任會計體系，以便既共享資源，又分清責(zé)任。– 在許多混合控股型的企業(yè)集團里，組織結(jié)構(gòu)是控股制和事業(yè)部制相結(jié)合的。因為組織沒有多余的人，所以避免了人員重復(fù)或浪費。 企業(yè)集團財務(wù)管理體制主要內(nèi)容oooo企業(yè)集團財權(quán)劃分體制企業(yè)集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)企業(yè)集團財務(wù)管理體制設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)機構(gòu)企業(yè)集團財務(wù)管理體制? 財務(wù)管理體制的定義– 指企業(yè)處理財務(wù)活動中的組織框架和管理機制，主要包括組織框架的安排，財務(wù)管理權(quán)限的劃分和財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。? 集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動。集權(quán)管理集權(quán)管理的適用情況– 企業(yè)集團規(guī)模不大，且處于組建初期，可以通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)管理行為；– 子公司在集團的重要性使得母公司必須對其進行集權(quán)管理，如子公司是母公司重要的原料供應(yīng)方或產(chǎn)品銷售對象；– 子公司的管理效能較差，需要母公司通過集權(quán)管理來實現(xiàn)集團整體目標。– 在這種財務(wù)管理模式下，子公司作為一個獨立的法人企業(yè)來看待，具有很大的獨立性，母公司對子公司以間接管理方式為主，一般不干預(yù)子公司的經(jīng)營活動和財務(wù)活動。分權(quán)管理? 缺點：– （ 1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；– （ 2）不利于企業(yè)集團整合資源，提高資源的利用效益；– （ 3）不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。企業(yè)集團財務(wù)管理體制 —— 折衷管理– 子公司作為一個相對獨立的法人企業(yè)看待，擁有一個法人企業(yè)基本的財務(wù)管理權(quán)限。? （ 4）業(yè)績考評權(quán)折衷管理? 優(yōu)點：（ 1）既有利于母公司控制子公司，又有利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。 （ 2）子公司的經(jīng)營積極性和主動性不如分權(quán)型高，在實際執(zhí)行過程中，往往會鉆企業(yè)集團預(yù)算或計劃的空子，形成上有政策下有對策的局面，不利于企業(yè)集團提高資源的利用效益。? ④ 總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司?！?對子公司六放 ” ： 生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、 人事權(quán)、 財務(wù)權(quán)、 機構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán) 三九集團 —— 大分權(quán)型案例 一國兩制? 自今年 8月 12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素? 集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略? 集團公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇? 集團公司總部的控制素質(zhì)? 分支企業(yè)對母公司的財務(wù)戰(zhàn)略影響重要程度? 企業(yè)集團的不同發(fā)展階段? 體制本身的各因素分析集權(quán)體制是公司財務(wù)控制的首選模式 集權(quán)效應(yīng)： ① 誠信危機的 “ 防火墻 ” ② 低成本的制度保障 競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢， 低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財務(wù)規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財務(wù)集權(quán) ③ 社會關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本GE公司：——遍布 100多個國家，年度收入 1000多億美元。 ——— 財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。北京工商大學(xué)會計學(xué)院院長、博士湯谷良從 “ 核心競爭能力 ” 到 “ 核心控制能力 ”企業(yè)集團內(nèi)部管理的流行病癥集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計向總部爭奪資源總部官僚主義會叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭大而不強，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病集團管理體制的定位 ：財務(wù)集權(quán)型集團 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP 集團的生命力＝ 核心競爭能力（戰(zhàn)略與板塊）＋ 核心控制能力（組織與制度）集團管理的現(xiàn)實要求 “ 跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦 ” 。 應(yīng) 收 賬 款居高不下，不良資產(chǎn) 有增無減， 長 期掛 賬 。內(nèi)部各子公司 還 是沿用靠上 報財務(wù)報 表和口 頭匯報 的方式來反映 經(jīng)營 狀況和 財務(wù) 狀況，會 計 核算隨意性大， 財務(wù) 會 計 信息容易失真，集 團 公司很 難 及 時了解掌握各子公司的 財務(wù)動態(tài) ，信息不系 統(tǒng) 、且滯后。內(nèi)部資金調(diào)配（ 1）辦理集團內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)；（ 2）為在財務(wù)結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的各子公司及時辦理對內(nèi)、對外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)；（ 3）及時計算各子公司的內(nèi)部存貸款利息。l 全資子公司購置固定資產(chǎn)隨年度綜合計劃一并上