【正文】 品牌。公司近幾年來得到迅速發(fā)展，截止 2023年 6月末，公司總資產(chǎn)已超過 100億元，累計實現(xiàn)利潤達(dá) 。內(nèi)部銀行 —— 資金進(jìn)出的唯一 “漏斗 ”o 財務(wù)公司成立后，內(nèi)部銀行接管了成員企業(yè)原有的銀行帳戶，銀行預(yù)留印鑒、空白票據(jù)全部交存內(nèi)部銀行，并對應(yīng)開設(shè)內(nèi)部帳戶。 財務(wù)公司 — 主要作用? 財務(wù)公司對內(nèi)可以起到集中集團(tuán)自身財力，發(fā)展重點項目或工程的作用。? 切實加強(qiáng)財務(wù)會計監(jiān)督與控制。l 控股公司的生產(chǎn)經(jīng)營所需資金原則上自行解決，l 如資金周轉(zhuǎn)困難向集團(tuán)公司借用時，應(yīng)先報集團(tuán)公司l 財務(wù)部簽署意見，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，借款按借期l 參照銀行貸款利率計收本息。（ 1）制定集團(tuán)及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度配置、使用管理制度和管理流程；（ 2）根據(jù)集團(tuán)的決策和財務(wù)結(jié)算中心的指令對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用；（ 3）保證資金在體系內(nèi)高效循環(huán)流轉(zhuǎn)，減低資金冗余占用成本；（ 4）從整體上實現(xiàn)資金使用效益最大化。? 財務(wù)結(jié)算中心 通常設(shè)置于財務(wù)部門內(nèi)部? 財務(wù)控制中心 借助于集成化、網(wǎng)絡(luò)化管理軟件的支持財務(wù)中心資金使用流轉(zhuǎn)高效資金收益最大化資金使用管理信息化資金使用風(fēng)險最低資金成本最低化 集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心財務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)財務(wù)突出問題調(diào)查? 金管理成本 費 用 約 束弱。 ——總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。子公司 （管理職責(zé)與實施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)相對分散的執(zhí)行權(quán)案例 小分權(quán)型? ① 春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷；? ② 集團(tuán)公司下?lián)苡媱潈?nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌；? ③ 子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團(tuán)公司審定；? ④ 招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司；? ⑤ 工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；? ⑥ 稅后利潤中屬于集團(tuán)公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)；? ⑦ 各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格案例 小分權(quán)型集團(tuán) ” 九管 ” ： 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。折衷管理? 缺點： （ 1）企業(yè)集團(tuán)對子公司的控制力不如集權(quán)型大，子公司對企業(yè)集團(tuán)理財目標(biāo)的認(rèn)可程度也不如集權(quán)型高，子公司還存在一定的本位主義，討價還價不可避免。在一定程度上克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。– 子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，掌握子公司日常財務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)（資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面）。公司政策結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)等對第一層次有重大影響的決策權(quán)對第一層次有一般影響的決策權(quán) 日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)、人事管理決策成員企業(yè)內(nèi)部的管理決策權(quán)人事權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)財務(wù)權(quán)（融資、投資與分配）財務(wù)權(quán)利財務(wù)決策權(quán)投資決策權(quán)；對外融資決策權(quán)；財務(wù)收益分配權(quán)；會計政策決定權(quán)；財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)任免權(quán)財務(wù)資源調(diào)配權(quán) 預(yù)算決策權(quán)；流動資金調(diào)配權(quán)財務(wù)資源使用權(quán)財務(wù)監(jiān)控權(quán) 財務(wù)權(quán)利企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制 —— 集權(quán)管理– 集權(quán)管理 就是把經(jīng)營權(quán)限（包括財務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)。– （ 2）節(jié)省開支。Apple計算機(jī)公司按區(qū)域的事業(yè)部制首席執(zhí)行官Apple產(chǎn)品部 美國 Apple分部 歐洲 Apple分部 太平洋 Apple分部各地區(qū)銷售服務(wù)部和市場部門西歐北歐法國南歐加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠(yuǎn)東事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)O 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特征：n 各事業(yè)部是具有 相對獨立性、獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心n 利潤中心在生產(chǎn)、銷售、采購、運輸?shù)雀黜椊?jīng)營活動中具有自主權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)o 公司總部的主要職責(zé)：n 監(jiān)督、評價、控制和協(xié)調(diào) 各事業(yè)部的活動n 致力于制定戰(zhàn)略性計劃n 研究制定公司各項重要政策事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)– 優(yōu)點：既共享資源（研發(fā)、制造、營銷、分配、采購），又獨立經(jīng)營，對最終成果負(fù)責(zé)。 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)n 直線制n 直線職能制n 事業(yè)部制n 控股制n 矩陣制– 直線制（又稱為垂直式）組織結(jié)構(gòu)，是在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式，上級企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級企業(yè)，權(quán)力集中在集團(tuán)的最高層，各種經(jīng)營指令層層下達(dá)。? 分東中西部地區(qū)來看，百家領(lǐng)先企業(yè)集團(tuán)高度集中于東部地區(qū)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理特點企業(yè)集團(tuán)的概念o 我國對企業(yè)集團(tuán)沒有統(tǒng)一的概念o 有兩種認(rèn)識：傳統(tǒng)認(rèn)識認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)是由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè) 構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體 .o 現(xiàn)代意義上的認(rèn)識：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約等不同的利益關(guān)系， 將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理特點 四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特點較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特征衍生于集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。– 缺點：沒有從根本上改變直線制高度集權(quán)的不足之處。– 在許多混合控股型的企業(yè)集團(tuán)里，組織結(jié)構(gòu)是控股制和事業(yè)部制相結(jié)合的。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制主要內(nèi)容oooo企業(yè)集團(tuán)財權(quán)劃分體制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)機(jī)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制? 財務(wù)管理體制的定義– 指企業(yè)處理財務(wù)活動中的組織框架和管理機(jī)制，主要包括組織框架的安排，財務(wù)管理權(quán)限的劃分和財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。集權(quán)管理集權(quán)管理的適用情況– 企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，且處于組建初期，可以通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)管理行為；– 子公司在集團(tuán)的重要性使得母公司必須對其進(jìn)行集權(quán)管理，如子公司是母公司重要的原料供應(yīng)方或產(chǎn)品銷售對象；– 子公司的管理效能較差，需要母公司通過集權(quán)管理來實現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)。分權(quán)管理? 缺點：– （ 1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；– （ 2）不利于企業(yè)集團(tuán)整合資源，提高資源的利用效益；– （ 3）不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。? （ 4）業(yè)績考評權(quán)折衷管理? 優(yōu)點：（ 1）既有利于母公司控制子公司，又有利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。? ④ 總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素? 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略? 集團(tuán)公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇? 集團(tuán)公司總部的控制素質(zhì)? 分支企業(yè)對母公司的財務(wù)戰(zhàn)略影響重要程度? 企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段? 體制本身的各因素分析集權(quán)體制是公司財務(wù)控制的首選模式 集權(quán)效應(yīng)： ① 誠信危機(jī)的 “ 防火墻 ” ② 低成本的制度保障 競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，