【正文】 10 中國中化集團公司 30897547 11 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司 28552483 ? 12 寶鋼集團有限公司 24683881 ? 13 中國中鐵股份有限公司 23461928 ? 14 中國鐵建股份有限公司 22614071 ? 15 中國電信集團公司 22110274 ? 16 中國建筑工程總公司 20715506 ? 17 中國海洋石油總公司 19478855? 18 中國遠洋運輸（集團）總公司 19063965 ? 19 中糧集團有限公司 18852644 ? 20 中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司 18804643百家領(lǐng)先企業(yè)集團總體分析百家領(lǐng)先企業(yè)集團總體分析 　　　3. 百家領(lǐng)先企業(yè)集團總體分析四、領(lǐng)先指數(shù)設(shè)計和百家領(lǐng)先企業(yè)集團從地區(qū)來看：? 百家領(lǐng)先企業(yè)集團聚集形勢明顯，東部地區(qū)的北京、上海、廣東都是百家領(lǐng)先企業(yè)集團較多的省、區(qū)。一、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團財務(wù)管理特點企業(yè)集團財務(wù)管理特點 企業(yè)集團的概念o 企業(yè)集團 ”母子關(guān)系 “與大型企業(yè) “總分關(guān)系 ”的比較nn母子關(guān)系下，子公司和孫公司具有獨立的法人地位總分關(guān)系下，分公司沒有獨立的法人地位母 公 司分公司 事業(yè)部子公司子公司全資子公司 控股子公司 參股子公司96%100% %95%72%54%51%%40%50%75%75%%京泰實業(yè)（集團）有限公司 大部分為北京市政府所屬的其他機構(gòu)Beijing enterprises investments limited% %北京控股有限公司 公眾投資者%燕京啤酒公司首都機場高速公路建國飯店 北京國際交換系統(tǒng)有限公司自來水廠 葡萄酒公司 八達嶺長城新科技計劃西餐食品 龍慶峽旅游三元食品 王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資 消費者 旅游及零售服務(wù) 科 技50%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司80%上海牛奶集團公司 上實食品控股公司 機構(gòu)和社會公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門 ：戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)部、法律公關(guān)部、審計部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場部、采購部。????集團財務(wù)管理的主體復(fù)雜化集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶集團財務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性企業(yè)集團財務(wù)管理特點（ 1） 集團財務(wù)管理 主體 復(fù)雜化v 與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，在財務(wù)管理的主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的 多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征v 子公司是獨立法人，應(yīng)具有獨立的經(jīng)營自主權(quán)和理財自主權(quán)v 但是，子公司應(yīng)遵循總部統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度企業(yè)集團財務(wù)管理特點（ 2） 集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制v 企業(yè)集團財務(wù)目標表現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在 戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性v 企業(yè)集團財務(wù)管理目標的特殊性源自財務(wù)主體的多級復(fù)合機構(gòu)，子公司個體在理財過程中不可避免地會追求其自身利益最大化v 母公司應(yīng)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)合規(guī)劃，確保整體利益最大化企業(yè)集團財務(wù)管理特點（ 3） 企業(yè)集團財務(wù)管理母子公司之間往往 以資本為聯(lián)系紐帶v 四種類型：全資子公司、控股子公司、參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司v 但是母子公司的資金運作仍有區(qū)別：企業(yè)集團的資金運動涉及到多個財務(wù)主體及其不同層面，是一個及其復(fù)雜的結(jié)構(gòu)體系， 財務(wù)關(guān)系復(fù)雜單個企業(yè)資金可調(diào)劑 彈性較小 ，而企業(yè)集團能夠在總部統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，調(diào)劑子公司的資金盈余企業(yè)集團財務(wù)管理特點（ 4）集團財務(wù)管理更加突出 戰(zhàn)略性財務(wù)管理方式是指企業(yè)集團通過何種財務(wù)管理手段協(xié)調(diào)處理各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系，實現(xiàn) 一體化 的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)資源優(yōu)化目的。適應(yīng)性和靈活性較差?？毓芍颇腹炯鬃庸荆ㄈY控股）子公司股東會子公司董事會總經(jīng)理乙子公司（擁有 80%）其他股東子公司董事會總經(jīng)理子公司股東大會丙子公司（擁有 20%）其他股東子公司股東大會子公司董事會總經(jīng)理矩陣制– 矩陣型組織結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)集團中既有按 職能 設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按 某一項目 劃分的橫向組織系統(tǒng)，而這相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團財務(wù)管理體制? 企業(yè)集團財權(quán)劃分體制– 財務(wù)權(quán)利大致可以份為：財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財務(wù)資源使用權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)。集權(quán)管理企業(yè)集團財務(wù)管理體制 —— 分權(quán)管理– 分權(quán)管理 就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。分權(quán)管理 分權(quán)式集團財務(wù)管理的適用情況? 資本經(jīng)營型企業(yè)集團；? 某些對集團沒有重要影響的子公司。（ 2） 既有利于母公司從煩瑣的日常管理事務(wù)中解脫出來，專注于對企業(yè)集團發(fā)展有長遠影響的戰(zhàn)略性問題；又有利于企業(yè)集團整合資源，提高資源的利用效益。? ⑤ 萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。 —— 每天下午 5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達 10億元。“ 管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團內(nèi)的眾多小利益集團 ”（韋爾奇語）（德魯克語）4. 企業(yè)集團財務(wù)機構(gòu)ooo 一般財務(wù)機構(gòu) 財務(wù)中心 財務(wù)公司一般財務(wù)機構(gòu)o 企業(yè)集團財務(wù)機構(gòu)是直接從事財務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團組織形式在財務(wù)領(lǐng)域的體現(xiàn)o 集團母公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置o 子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置一般應(yīng)設(shè)融資部、投資部、資金營運部、審計部需要設(shè)置獨立的財務(wù)部門，又要符合上級控制要求? 是在集團內(nèi)部設(shè)置的，由集團母公司負責(zé)運作，以管理和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。造成 上述 問題 的原因主要有以下幾點：? 一是 未 將 銀 行的信 貸 與 結(jié) 算 職 能 統(tǒng)一 引入企 業(yè) 集 團 內(nèi)部，運用和 發(fā) 展 責(zé) 任會 計 的基本功能 ；? 二是未 將 “企 業(yè) （基 礎(chǔ) ）管理 ”、 “金融信 貸 （ 銀 行機制）”、 “財務(wù) 管理（會 計 核算） ”三者 系統(tǒng)的 融 為 一體 ；? 三是未 將企 業(yè) 自有 資 金和商 業(yè)銀 行的信 貸資 金 著重點 統(tǒng)籌運作 ；? 四是 未形成 與目 標 成本管理、企 業(yè) 內(nèi)部 責(zé) 任有機 結(jié) 合，行使 監(jiān) 督、考核、控制和反 饋 的 信息化 職 能機制 ；? 五是 財務(wù) 人 員 業(yè)務(wù) 素 質(zhì) 上 尚需 對 金融知 識進 一步熟悉，只是在公司的業(yè)務(wù)范圍里做業(yè)務(wù)， 還難 以 全局 開展 業(yè)務(wù)（包括稅收） 。l 全資子公司所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金原則上自行解決， 如資金周轉(zhuǎn)困難向集團公司借用時，應(yīng)先報集團公司 財務(wù)部簽署意見，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)審批，借款按借期 參照銀行貸款利率計收本息。l 各業(yè)務(wù)部門、與集團公司本部有資金往來的各l 全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴格執(zhí)行l(wèi) 該管理辦法。? 財務(wù)公司以幫助本企業(yè)進行內(nèi)部資金管理、促進產(chǎn)品銷售和資本運作為主要金融服務(wù)宗旨，以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資。o 根據(jù) “統(tǒng)一管理，分級實施 ”的原則，確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，其內(nèi)涵是在 “四統(tǒng)一分 ”的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財務(wù)公司內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財務(wù)收支預(yù)算杠桿，實施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。在每年原料收購資金大幅度增加的情況下，內(nèi)部銀行積極利用統(tǒng)存統(tǒng)貸和利率杠桿，還高貸低，還舊貸新，大力壓縮貸款規(guī)模，降低資金成本，避免了逾期貸款產(chǎn)生的高額罰息。演講完畢，謝謝觀看！