【正文】 則亂。 鄂爾多斯內(nèi)部銀行o 案例意義：企業(yè)集團(tuán)加強資金統(tǒng)一管理的意義，不僅在于大幅度提高了資金的使用效率，降低了成本，而且，通過財務(wù)手段，使集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。o 內(nèi)部銀行作為集團(tuán)公司資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)著資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑的職能。汽車金融o 初步建立了整車營銷服務(wù)與汽車金融一體化整合推進(jìn)的汽車金融網(wǎng)絡(luò)運行模式，已在全國 20余個城市設(shè)置汽車金融現(xiàn)場服務(wù)代表，形成了覆蓋全國的汽車金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)金融o 與商業(yè)銀行相比，一汽財務(wù)公司目標(biāo)定位為 “集團(tuán)企業(yè)最貼心、最適合的銀行 ”，服務(wù)效率高、審批手續(xù)簡捷，產(chǎn)品價格優(yōu)惠。o 一汽財務(wù)有限公司在發(fā)展中積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，不斷強化自己的核心競爭力，積極完善自身組織機(jī)構(gòu)，不斷提升公司管理水平。統(tǒng)一管理資金帳戶后，各企業(yè)的回款仍回到自己的帳戶，內(nèi)部銀行出具內(nèi)部收款通知，作為記賬憑證。? 財務(wù)公司對外可以通過金融手段為企業(yè)集團(tuán)的投資項目籌集到資金。? 大力推進(jìn)全面預(yù)算管理和財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在解決財務(wù)監(jiān)控的超前性和及時性問題上取得新進(jìn)展。l 集團(tuán)公司要求控股公司按月上報 《 資產(chǎn)負(fù)債表 》l 《 利潤表 》 及財務(wù)分析報告，年末加報 《 現(xiàn)金流量表 》l 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)辦理經(jīng)董事會批準(zhǔn)的年度分紅事宜。內(nèi)部資金調(diào)配（ 1）辦理集團(tuán)內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)；（ 2）為在財務(wù)結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的各子公司及時辦理對內(nèi)、對外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)；（ 3）及時計算各子公司的內(nèi)部存貸款利息。 應(yīng) 收 賬 款居高不下，不良資產(chǎn) 有增無減， 長 期掛 賬 。 ——— 財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報銷?！?對子公司六放 ” ： 生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、 人事權(quán)、 財務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán) 三九集團(tuán) —— 大分權(quán)型案例 一國兩制? 自今年 8月 12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。 （ 2）子公司的經(jīng)營積極性和主動性不如分權(quán)型高，在實際執(zhí)行過程中，往往會鉆企業(yè)集團(tuán)預(yù)算或計劃的空子，形成上有政策下有對策的局面，不利于企業(yè)集團(tuán)提高資源的利用效益。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制 —— 折衷管理– 子公司作為一個相對獨立的法人企業(yè)看待，擁有一個法人企業(yè)基本的財務(wù)管理權(quán)限。– 在這種財務(wù)管理模式下，子公司作為一個獨立的法人企業(yè)來看待，具有很大的獨立性，母公司對子公司以間接管理方式為主，一般不干預(yù)子公司的經(jīng)營活動和財務(wù)活動。? 集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動。因為組織沒有多余的人，所以避免了人員重復(fù)或浪費。– 缺點：難以建立一套經(jīng)營型的責(zé)任會計體系，以便既共享資源，又分清責(zé)任。直線制直線制– 優(yōu)點：權(quán)力集中、責(zé)任明確、信息傳遞方式簡單、命令統(tǒng)一以及利于監(jiān)督等。東、中、西部地區(qū)中百家領(lǐng)先企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量分別為 84家、 11家和 5家。o 國際上的企業(yè)集團(tuán)有不同的類型和名稱，法律上沒有一致的表述。? 領(lǐng)先指數(shù)：采礦業(yè)最高， 。直線職能制直線職能制– 優(yōu)點：既保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又能更好地發(fā)揮各職能部門的作用，適用于經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)。每個成員企業(yè)都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。– （ 2）項目結(jié)束后，團(tuán)隊馬上解散，人員重組，容易影響士氣。集權(quán)管理? 缺陷：– （ 1）容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；– （ 2）決策壓力集中于母公司；– （ 3）不利于母公司從煩瑣的日常管理事務(wù)中解脫出來，去專注于對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有長遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略性問題；– （ 4）不利于分清母公司與子公司在經(jīng)營方面的責(zé)任，難以建立科學(xué)的對子公司經(jīng)營業(yè)績的考核體系。分權(quán)管理 ? 優(yōu)點：– （ 1）有利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性；（ 2）子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)；– （ 3）有利于母公司從煩瑣的日常管理事務(wù)中解脫出來，專注于對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有長遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略性問題；– （ 4）減輕母公司的決策壓力；– （ 5）有利于分清母公司與子公司在經(jīng)營方面的責(zé)任，建立科學(xué)的對子公司經(jīng)營業(yè)績的考核體系。? （ 3）人事控制權(quán)：主要是指母公司對子公司財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人的任免權(quán)。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。 公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。? 。l 全資子公司未經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)同意，不準(zhǔn)以任何形式 進(jìn)行抵押、擔(dān)保、對外投資等活動。l 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)辦理對參股公司的分紅事宜。? 集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度 三個理念構(gòu)建多層次的控制體系構(gòu)建多層次的控制體系多層面的控制制度互相多層面的控制制度互相影響、協(xié)同發(fā)展影響、協(xié)同發(fā)展總體規(guī)劃總體規(guī)劃分步實施分步實施突出重點突出重點先易后難先易后難 財權(quán)集中財權(quán)集中事權(quán)下放事權(quán)下放 三個層面 第一層第一層 法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu) 組織控制系統(tǒng)組織控制系統(tǒng) 第二層第二層 管理制度管理制度 管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng) 第三層第三層 會計制度會計制度 會計控制系統(tǒng)構(gòu)會計控制系統(tǒng)構(gòu)最根本的控制最根本的控制最有效的控制最有效的控制最具體的控制最具體的控制以制度理財以制度理財 ：： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財：用統(tǒng)管聚財： 以財務(wù)集權(quán)為主體體制抓龍頭控財：抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標(biāo)管財：用指標(biāo)管財： 推行全面預(yù)算管理財務(wù)控制理念實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實行分布式經(jīng)營既減低經(jīng)營風(fēng)險，又實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢實行集中監(jiān)控整合所有資源集中式垂直財務(wù)控制的核心思想集中式垂直財務(wù)控制的核心思想戰(zhàn)略上戰(zhàn)略上 戰(zhàn)術(shù)上戰(zhàn)術(shù)上 財務(wù)組織及人員控制 基礎(chǔ) 全面預(yù)算控制 重點 貨幣資金控制 實質(zhì) 網(wǎng)絡(luò)化信息控制 平臺 標(biāo)準(zhǔn)化制度控制 手段 內(nèi)外部審計控制 保證要素構(gòu)成示意圖示意圖集中式垂直財務(wù)控制體系貨幣資金控制系統(tǒng)全面預(yù)算控制系統(tǒng)中央監(jiān)控體系（內(nèi)部審計）財控務(wù)制組系織統(tǒng)及人員標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)基于網(wǎng)絡(luò)化的信息控制平臺集團(tuán)總部集團(tuán)總部分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)①① 決策中心決策中心 ②② 制度中心制度中心 ③③ 信息中心信息中心 ④④ 監(jiān)控中心監(jiān)控中心 ⑤⑤ 考評中心考評中心①① 收入利潤中心收入利潤中心 ②② 成本中心成本中心 ③③ 內(nèi)部制衡與自律中心；內(nèi)部制衡與自律中心； ④④ 制度執(zhí)行制度執(zhí)行 ⑤⑤ 信息反饋中心信息反饋中心權(quán)力分配財務(wù)公司? 一種隸屬于企業(yè)集團(tuán)并為集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)或個人服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。鄂爾多斯上市公司簡介o 代碼 600295主營構(gòu)成改革前情況o 一些下屬企業(yè)依靠集團(tuán)的 “溫床 ”，只管生產(chǎn)加工，忽視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標(biāo)，費用攤提不實，成本控制不力，存貨超儲嚴(yán)重，造成資金閑置浪費，周轉(zhuǎn)不暢，效率低下。受羊絨行業(yè)資金 季節(jié)性 交錯制約，每年的原料收購?fù)镜馁Y金 “瓶頸 ”較為突出。通過不斷開發(fā)適合集團(tuán)企業(yè)的新產(chǎn)品，積極提供各種增值服務(wù)，逐步建立財務(wù)公司與集團(tuán)企業(yè)金融、服務(wù)顧問的品牌形象，形成財務(wù)公司獨特的服務(wù)