【正文】 點：存在的兩條權利線形成了雙重指揮，違反了統(tǒng)一指揮原則。企業(yè)集團財務管理體制? 企業(yè)集團財權劃分體制– 財務權利大致可以份為：財務決策權、財務資源調配權、財務資源使用權和財務監(jiān)控權。 ? 在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內，美國等西方國家的財務管理普遍采取集權的管理模式? 這種集權化的機構往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。集權管理企業(yè)集團財務管理體制 —— 分權管理– 分權管理 就是把經營管理權限和決策權分配給下屬單位，集團最高層只集中少數關系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權。? 分權型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財務事項的決策權或審批權，其他管理權限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導下，相對獨立地從事財務管理決策和運作。分權管理 分權式集團財務管理的適用情況? 資本經營型企業(yè)集團；? 某些對集團沒有重要影響的子公司。而母公司對子公司的財務權限主要集中在一些對企業(yè)集團整體目標實現有重大影響的方面；? （ 1）資金控制權：一是母公司掌握著對外籌集資金的權力，子公司不能直接對外籌集資金；二是子公司的資金需要量由母公司核定，按計劃進行控制。（ 2） 既有利于母公司從煩瑣的日常管理事務中解脫出來，專注于對企業(yè)集團發(fā)展有長遠影響的戰(zhàn)略性問題；又有利于企業(yè)集團整合資源，提高資源的利用效益。折衷管理集權與分權集權還是分權 ： 管理學中的 “哥德巴赫猜想 ” 絕對集權分權 與 相對集權分權縱向集權分權 與 橫向集權分權集權？分權？集什么權？分什么權？集多少權？分多少權？集權好？分權好？“ 權 ” 的含義及其層次結構“ 集權 ” 與 “ 分權 ” 的模糊性界定“ 集權 ” 與 “ 分權 ” 本質的再認識“ 權 ” 決策管理權四個基本層次的權力結構沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權并非針對權力結構的所有層次設計企業(yè)集團財務管理體制應考慮的因素（ 1）企業(yè)集團規(guī)模的大小– 小型跨國公司：分散化的財務管理– 中型跨國公司：集權式財務管理– 大型跨國公司：集中與分散相結合或偏向于分散的財務管理（ 2）企業(yè)集團的股權結構? 子公司大多是獨資經營：財務管理權相對集中? 子公司大多是合資經營：財務管理權相對分散（ 3）企業(yè)集團的生產技術水平– 在技術方面要求較高的企業(yè)集團：分權式的財務管理– 在技術方面要求較低的企業(yè)集團：集權式的財務管理設計企業(yè)集團財務管理體制應考慮的因素 （ 4）不同國家的文化特性? 美國：分權式財務管理? 歐洲：集權式財務管理（ 5）區(qū)別不同的財務管理內容? 重要財務事項：集權式財務管理? 其他財務管理：分權式財務管理（ 6）競爭狀況– 競爭激烈：分權式財務管理設計企業(yè)集團財務管理體制應考慮的因素案例 高度集權型萬科 “ 強勢總部 ” 模式? ① 總部集中了投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構 ? ② 資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。? ⑤ 萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程。 ? 據了解，目前四川長虹的產業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產品到服務，涉及諸多領域，包括電視、數字平顯、空調、器件、包裝、塑膠、零件、技術裝備、視聽、網絡、電池、模具、電子工程等多個產業(yè)。 —— 每天下午 5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達 10億元。 “ 湯集權 ” 觀：① 安全第一還是效率第一？ ② 集 “ 資本性權力 ” 、而不是 “ 收益性權力 ”③ 集 “ 游戲規(guī)則 ” 、 “ 政策 ” ，容許 “ 各自為戰(zhàn) ”④ 分權＋多層（元）監(jiān)管我要推薦我的觀點：中國的企業(yè)集團、財務的管理，只有集權，惟有集權?！?管理分權通常的結局是培植了集團內的眾多小利益集團 ”（韋爾奇語）（德魯克語）4. 企業(yè)集團財務機構ooo 一般財務機構 財務中心 財務公司一般財務機構o 企業(yè)集團財務機構是直接從事財務工作的職能部門，是企業(yè)集團組織形式在財務領域的體現o 集團母公司的財務機構設置o 子公司的財務機構設置一般應設融資部、投資部、資金營運部、審計部需要設置獨立的財務部門，又要符合上級控制要求? 是在集團內部設置的，由集團母公司負責運作，以管理和協(xié)調集團內部各成員企業(yè)資金業(yè)務的職能部門。? 金分散，使用效率低。造成 上述 問題 的原因主要有以下幾點：? 一是 未 將 銀 行的信 貸 與 結 算 職 能 統(tǒng)一 引入企 業(yè) 集 團 內部，運用和 發(fā) 展 責 任會 計 的基本功能 ；? 二是未 將 “企 業(yè) （基 礎 ）管理 ”、 “金融信 貸 （ 銀 行機制）”、 “財務 管理（會 計 核算） ”三者 系統(tǒng)的 融 為 一體 ；? 三是未 將企 業(yè) 自有 資 金和商 業(yè)銀 行的信 貸資 金 著重點 統(tǒng)籌運作 ；? 四是 未形成 與目 標 成本管理、企 業(yè) 內部 責 任有機 結 合，行使 監(jiān) 督、考核、控制和反 饋 的 信息化 職 能機制 ；? 五是 財務 人 員 業(yè)務 素 質 上 尚需 對 金融知 識進 一步熟悉，只是在公司的業(yè)務范圍里做業(yè)務， 還難 以 全局 開展 業(yè)務（包括稅收） 。內部結算對外業(yè)務? （ 1）對外融資；? （ 2）統(tǒng)一辦理納稅業(yè)務；財務控制中心 ? 中國有色金屬工業(yè)再生資源公司財務控案例 l 對全資子公司的負責人與財務經理實行聘任制。l 全資子公司所需的生產經營資金原則上自行解決， 如資金周轉困難向集團公司借用時，應先報集團公司 財務部簽署意見，由集團公司領導審批，借款按借期 參照銀行貸款利率計收本息。l 集團公司按季度收集參股公司的月度 《 資產負債表 》《 利潤表 》 和年度 《 現金流量表 》 有關資料。l 各業(yè)務部門、與集團公司本部有資金往來的各l 全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴格執(zhí)行l(wèi) 該管理辦法。? 做好財務信息披露和監(jiān)控制度。? 財務公司以幫助本企業(yè)進行內部資金管理、促進產品銷售和資本運作為主要金融服務宗旨，以母公司及客戶、股東為服務重點，但又不局限在母公司或股東內部融資。? 財務公司通過賣方信貸和消費信貸等多種形式促進銷售，合理利用浮游現金，加快資金周轉率，成為企業(yè)集團不斷擴張和發(fā)展的動力 。o 根據 “統(tǒng)一管理，分級實施 ”的原則，確立了以內部銀行為中心的資金管理體制，其內涵是在 “四統(tǒng)一分 ”的框架下，以內部銀行作為集團內部全資、控股企業(yè)資金流程的必經之地和調控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財務公司內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算杠桿，實施現金流監(jiān)控，調劑資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。內部銀行可根據企業(yè)業(yè)務量大小，統(tǒng)籌調劑安排資金，資金由 “散存 ”變?yōu)?“統(tǒng)存 ”，最大限度發(fā)揮資金 “蓄水池 ”作用，實現了一個漏斗進出資金，一個帳戶管住開戶企業(yè)。在每年原料收購資金大幅度增加的情況下，內部銀行積極利用統(tǒng)存統(tǒng)貸和利率杠桿，還高貸低，還舊貸新，大力壓縮貸款規(guī)模，降低資金成本，避免了逾期貸款產生的高額罰息。目前，公司設有 汽車金融服務中心、集團金融服務中心、資金運營中心三大業(yè)務部門 ，同時設有人力資源部、規(guī)劃管理部、計劃財務部、內審部、信息技術中心五個職能部門，并成立了一家控股子公司 — 吉林億安保險經紀股份有限公司。演講完畢，謝謝觀看！