【正文】 點(diǎn)：存在的兩條權(quán)利線形成了雙重指揮，違反了統(tǒng)一指揮原則。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制– 財(cái)務(wù)權(quán)利大致可以份為：財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)。 ? 在二次大戰(zhàn)后的較長一段時(shí)間內(nèi)，美國等西方國家的財(cái)務(wù)管理普遍采取集權(quán)的管理模式? 這種集權(quán)化的機(jī)構(gòu)往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。集權(quán)管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 —— 分權(quán)管理– 分權(quán)管理 就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。? 分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。分權(quán)管理 分權(quán)式集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的適用情況? 資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)；? 某些對集團(tuán)沒有重要影響的子公司。而母公司對子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限主要集中在一些對企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大影響的方面；? （ 1）資金控制權(quán)：一是母公司掌握著對外籌集資金的權(quán)力，子公司不能直接對外籌集資金；二是子公司的資金需要量由母公司核定，按計(jì)劃進(jìn)行控制。（ 2） 既有利于母公司從煩瑣的日常管理事務(wù)中解脫出來，專注于對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有長遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略性問題；又有利于企業(yè)集團(tuán)整合資源，提高資源的利用效益。折衷管理集權(quán)與分權(quán)集權(quán)還是分權(quán) ： 管理學(xué)中的 “哥德巴赫猜想 ” 絕對集權(quán)分權(quán) 與 相對集權(quán)分權(quán)縱向集權(quán)分權(quán) 與 橫向集權(quán)分權(quán)集權(quán)？分權(quán)？集什么權(quán)？分什么權(quán)？集多少權(quán)？分多少權(quán)？集權(quán)好？分權(quán)好？“ 權(quán) ” 的含義及其層次結(jié)構(gòu)“ 集權(quán) ” 與 “ 分權(quán) ” 的模糊性界定“ 集權(quán) ” 與 “ 分權(quán) ” 本質(zhì)的再認(rèn)識“ 權(quán) ” 決策管理權(quán)四個(gè)基本層次的權(quán)力結(jié)構(gòu)沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)并非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層次設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素（ 1）企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的大小– 小型跨國公司：分散化的財(cái)務(wù)管理– 中型跨國公司：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理– 大型跨國公司：集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財(cái)務(wù)管理（ 2）企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)? 子公司大多是獨(dú)資經(jīng)營：財(cái)務(wù)管理權(quán)相對集中? 子公司大多是合資經(jīng)營：財(cái)務(wù)管理權(quán)相對分散（ 3）企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)技術(shù)水平– 在技術(shù)方面要求較高的企業(yè)集團(tuán)：分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理– 在技術(shù)方面要求較低的企業(yè)集團(tuán)：集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素 （ 4）不同國家的文化特性? 美國：分權(quán)式財(cái)務(wù)管理? 歐洲：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理（ 5）區(qū)別不同的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容? 重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理? 其他財(cái)務(wù)管理：分權(quán)式財(cái)務(wù)管理（ 6）競爭狀況– 競爭激烈：分權(quán)式財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素案例 高度集權(quán)型萬科 “ 強(qiáng)勢總部 ” 模式? ① 總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu) ? ② 資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。? ⑤ 萬科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。 ? 據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。 —— 每天下午 5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá) 10億元。 “ 湯集權(quán) ” 觀：① 安全第一還是效率第一？ ② 集 “ 資本性權(quán)力 ” 、而不是 “ 收益性權(quán)力 ”③ 集 “ 游戲規(guī)則 ” 、 “ 政策 ” ，容許 “ 各自為戰(zhàn) ”④ 分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管我要推薦我的觀點(diǎn)：中國的企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)的管理，只有集權(quán)，惟有集權(quán)。“ 管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán) ”（韋爾奇語）（德魯克語）4. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)ooo 一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)中心 財(cái)務(wù)公司一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)o 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是直接從事財(cái)務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團(tuán)組織形式在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的體現(xiàn)o 集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置o 子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置一般應(yīng)設(shè)融資部、投資部、資金營運(yùn)部、審計(jì)部需要設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，又要符合上級控制要求? 是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)運(yùn)作，以管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。? 金分散，使用效率低。造成 上述 問題 的原因主要有以下幾點(diǎn)：? 一是 未 將 銀 行的信 貸 與 結(jié) 算 職 能 統(tǒng)一 引入企 業(yè) 集 團(tuán) 內(nèi)部，運(yùn)用和 發(fā) 展 責(zé) 任會(huì) 計(jì) 的基本功能 ；? 二是未 將 “企 業(yè) （基 礎(chǔ) ）管理 ”、 “金融信 貸 （ 銀 行機(jī)制）”、 “財(cái)務(wù) 管理（會(huì) 計(jì) 核算） ”三者 系統(tǒng)的 融 為 一體 ；? 三是未 將企 業(yè) 自有 資 金和商 業(yè)銀 行的信 貸資 金 著重點(diǎn) 統(tǒng)籌運(yùn)作 ；? 四是 未形成 與目 標(biāo) 成本管理、企 業(yè) 內(nèi)部 責(zé) 任有機(jī) 結(jié) 合，行使 監(jiān) 督、考核、控制和反 饋 的 信息化 職 能機(jī)制 ；? 五是 財(cái)務(wù) 人 員 業(yè)務(wù) 素 質(zhì) 上 尚需 對 金融知 識進(jìn) 一步熟悉，只是在公司的業(yè)務(wù)范圍里做業(yè)務(wù)， 還難 以 全局 開展 業(yè)務(wù)（包括稅收） 。內(nèi)部結(jié)算對外業(yè)務(wù)? （ 1）對外融資；? （ 2）統(tǒng)一辦理納稅業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)控制中心 ? 中國有色金屬工業(yè)再生資源公司財(cái)務(wù)控案例 l 對全資子公司的負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行聘任制。l 全資子公司所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金原則上自行解決， 如資金周轉(zhuǎn)困難向集團(tuán)公司借用時(shí)，應(yīng)先報(bào)集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部簽署意見，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，借款按借期 參照銀行貸款利率計(jì)收本息。l 集團(tuán)公司按季度收集參股公司的月度 《 資產(chǎn)負(fù)債表 》《 利潤表 》 和年度 《 現(xiàn)金流量表 》 有關(guān)資料。l 各業(yè)務(wù)部門、與集團(tuán)公司本部有資金往來的各l 全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行l(wèi) 該管理辦法。? 做好財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。? 財(cái)務(wù)公司以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作為主要金融服務(wù)宗旨，以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點(diǎn)，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資。? 財(cái)務(wù)公司通過賣方信貸和消費(fèi)信貸等多種形式促進(jìn)銷售，合理利用浮游現(xiàn)金，加快資金周轉(zhuǎn)率，成為企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)張和發(fā)展的動(dòng)力 。o 根據(jù) “統(tǒng)一管理，分級實(shí)施 ”的原則，確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，其內(nèi)涵是在 “四統(tǒng)一分 ”的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運(yùn)作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財(cái)務(wù)公司內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財(cái)務(wù)收支預(yù)算杠桿，實(shí)施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。內(nèi)部銀行可根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)量大小，統(tǒng)籌調(diào)劑安排資金，資金由 “散存 ”變?yōu)?“統(tǒng)存 ”，最大限度發(fā)揮資金 “蓄水池 ”作用，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)漏斗進(jìn)出資金，一個(gè)帳戶管住開戶企業(yè)。在每年原料收購資金大幅度增加的情況下，內(nèi)部銀行積極利用統(tǒng)存統(tǒng)貸和利率杠桿，還高貸低，還舊貸新，大力壓縮貸款規(guī)模，降低資金成本，避免了逾期貸款產(chǎn)生的高額罰息。目前，公司設(shè)有 汽車金融服務(wù)中心、集團(tuán)金融服務(wù)中心、資金運(yùn)營中心三大業(yè)務(wù)部門 ，同時(shí)設(shè)有人力資源部、規(guī)劃管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、內(nèi)審部、信息技術(shù)中心五個(gè)職能部門，并成立了一家控股子公司 — 吉林億安保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)股份有限公司。演講完畢，謝謝觀看！