【正文】 報 集團(tuán)公司，特殊情況臨時增加時，需上報追加計劃。l 集團(tuán)公司要求控股公司按月上報 《 資產(chǎn)負(fù)債表 》l 《 利潤表 》 及財務(wù)分析報告，年末加報 《 現(xiàn)金流量表 》l 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)辦理經(jīng)董事會批準(zhǔn)的年度分紅事宜。l 集團(tuán)公司對資金使用計劃、資金使用期限、l 資金使用額度的核定、資金成本的計算、資金l 使用審批程序、使用資金的單據(jù)與對資金支付l 要求等方面，制定專門的管理辦法。? 大力推進(jìn)全面預(yù)算管理和財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在解決財務(wù)監(jiān)控的超前性和及時性問題上取得新進(jìn)展。? 財務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監(jiān)督管理委員會）批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。? 財務(wù)公司對外可以通過金融手段為企業(yè)集團(tuán)的投資項目籌集到資金。 全集團(tuán)出現(xiàn)了高存款、高貸款的 “雙高 ”現(xiàn)象， 有的企業(yè)存款閑置浪費而不能實施調(diào)劑使用。統(tǒng)一管理資金帳戶后，各企業(yè)的回款仍回到自己的帳戶，內(nèi)部銀行出具內(nèi)部收款通知，作為記賬憑證。從 2023年 4月份開始，原料收購進(jìn)入旺季，需要籌集大量的資金確保原料收儲，而羊絨衫銷售市場卻因氣候因素在 4—8 月基本上處于銷售淡季，銷售回款難以滿足原料資金需求。o 一汽財務(wù)有限公司在發(fā)展中積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，不斷強(qiáng)化自己的核心競爭力，積極完善自身組織機(jī)構(gòu)，不斷提升公司管理水平。保險經(jīng)紀(jì)o 吉林億安保險經(jīng)紀(jì)股份有限公司整合了集團(tuán)保險資源，財產(chǎn)損失及時獲得了相應(yīng)補(bǔ)償，降低了保險成本，培養(yǎng)了專業(yè)人才，開發(fā)了業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，開辟了一條集團(tuán)資產(chǎn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移的綠色通道，也為消費信貸業(yè)務(wù)提供了保險服務(wù)支持，促進(jìn)了集團(tuán)汽車衍生經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。汽車金融o 初步建立了整車營銷服務(wù)與汽車金融一體化整合推進(jìn)的汽車金融網(wǎng)絡(luò)運行模式，已在全國 20余個城市設(shè)置汽車金融現(xiàn)場服務(wù)代表，形成了覆蓋全國的汽車金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)金融o 與商業(yè)銀行相比，一汽財務(wù)公司目標(biāo)定位為 “集團(tuán)企業(yè)最貼心、最適合的銀行 ”，服務(wù)效率高、審批手續(xù)簡捷，產(chǎn)品價格優(yōu)惠。強(qiáng)化資金管理職能，確立全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制o ，抓好資金結(jié)構(gòu)管理o ，狠抓資金流程管理o ，提高整體運營效果案例：行業(yè)中的佼佼者 —— 一汽財務(wù)公司o 一汽財務(wù)有限公司是中國第一汽車集團(tuán)公司 (以下簡稱一汽集團(tuán) )的控股子公司，是一汽集團(tuán)內(nèi)唯一一家非銀行金融機(jī)構(gòu)，公司成立 19年來，依托一汽集團(tuán)強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合一汽集團(tuán)各品牌經(jīng)銷商，致力于為購買一汽集團(tuán)各品牌汽車的客戶提供快捷、便利的專業(yè)化汽車金融服務(wù)。o 內(nèi)部銀行作為集團(tuán)公司資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)著資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑的職能。o “四統(tǒng) ”即機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金的統(tǒng)一。 鄂爾多斯內(nèi)部銀行o 案例意義：企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的意義，不僅在于大幅度提高了資金的使用效率，降低了成本，而且，通過財務(wù)手段，使集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。 財務(wù)公司 — 特點? 服務(wù)對象的確定性，專為集團(tuán)其它成員單位提供服務(wù)（在提供消費信貸等為集團(tuán)外成員服務(wù)的同時，必然是在為集團(tuán)內(nèi)某一成員的銷售業(yè)務(wù)服務(wù)）? 經(jīng)營服務(wù)的多樣性，業(yè)務(wù)范圍廣，品種豐富，涉及籌資、投資和信息服務(wù)等。完善對其股權(quán)投資企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的措施畫龍點睛? 實踐證明：得控則強(qiáng)、失控則弱、無控則亂。 ? 大膽吸收國外先進(jìn)的財務(wù)監(jiān)控理念，在強(qiáng)化集團(tuán)公司的財務(wù)監(jiān)控職能方面探索新經(jīng)驗。l 集團(tuán)公司財務(wù)部對收集的財務(wù)報告等有關(guān)資料 進(jìn)行財務(wù)狀況分析，并報告集團(tuán)公司總經(jīng)理。 l 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審查控股公司的投資、抵押、擔(dān)保l 等方面的事宜。 l 對全資子公司進(jìn)行財務(wù)會計的統(tǒng)一管理。集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心【功能】 賬戶管理（ 1）各下屬子公司在集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶；（ 2）集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一管理內(nèi)部賬戶；（ 3）集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心選擇 3~5家合作銀行，并開設(shè)基本戶和結(jié)算賬戶；（ 4）各子公司在銀行開設(shè)資金賬戶實行審核備案管理；（ 5）集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心對所有資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控。集 團(tuán) 集中管理與內(nèi)部多 級 法人 資 金分散占用的矛盾突出 ，有時 為 籌集急需的小 額資金而 為難 ，拿不出 錢 來 調(diào)劑 子公司的 資 金余缺， 銀 行 貸款余 額 居高不下， 財務(wù)費 用有增無減。財務(wù)中心可以分為財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)控制中心。這就是我的產(chǎn)品，所以別人給我起一個外號叫做湯集權(quán)。 —— 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務(wù)在不同時期的側(cè)重點不同，目標(biāo)各異， 在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。春 蘭 集 團(tuán)全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調(diào)器廠 維修服務(wù)公司春蘭壓縮機(jī)廠 進(jìn)出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司 春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機(jī)械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司案例 小分權(quán)型 春蘭集團(tuán)公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資 。案例 高度集權(quán)型萬科 “ 強(qiáng)勢總部 ” 模式? ③ 采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。（ 3）既有利于分清母公司與子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任；又有利于母公司政令在集團(tuán)公司內(nèi)部的貫徹。? （ 2）預(yù)算控制權(quán)：母公司掌握著制定預(yù)算的權(quán)力。 分權(quán)管理 –折衷型財務(wù)管理模式 就是恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。? 但是這種分權(quán)型管理模式無法實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)集中管理可能帶來的規(guī)模效益，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)財力資源難以進(jìn)行全局性有效配置。分權(quán)管理– 母公司對子公司的財務(wù)權(quán)限主要集中在一些對企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)實現(xiàn)有重大影響的財務(wù)事項的決策權(quán)、對子公司經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)、對子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)權(quán)等三個方面。集權(quán)管理? 優(yōu)點：– (1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；– (2) 企業(yè)集團(tuán)的理財目標(biāo)容易得到子公司中貫徹執(zhí)行，有利于克服子公司的本位主義，使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理的效率提高；– (3)有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；– (4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本 。 ? “ 權(quán) ” 的含義與層次– “ 權(quán) ” 的含義 “權(quán) ”的層次集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展 – （ 1）對團(tuán)隊成員要求高，他們必須有足夠好的人際溝通能力、善于應(yīng)變、有合作精神，才能使團(tuán)隊有效運轉(zhuǎn)。矩陣型矩陣型組織– 優(yōu)點：富有靈活性– （ 1）職能型組織的協(xié)調(diào)問題迎刃而解，因為完成項目的所有關(guān)鍵人物一起工作。在 H型結(jié)構(gòu)當(dāng)中，一般設(shè)立一個小型的總辦事處，負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)與銷售活動，但基本上不對成員企業(yè)的生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和評估。– 適用范圍：經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)直線職能制事業(yè)部制（Ｍ型組織結(jié)構(gòu)）– 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（ M型結(jié)構(gòu)）是在集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干 自主營運 的業(yè)務(wù)部門 ——事業(yè)部，這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、服務(wù)甚至生產(chǎn)程序來劃分