【正文】 名牌，是特定企業(yè)集團科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。主要內(nèi)容有：　?。?）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應(yīng)　　1企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？　　企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個方面：　　（1）并購目標(biāo)的規(guī)劃；（2）目標(biāo)公司的搜尋與抉擇；（3）目標(biāo)公司價值評估；（4）并購的資金融通；　?。?）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范?！　?比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)集團并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準的基本內(nèi)容。2在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進行評估時，必須解決的基本問題有：（1）明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預(yù)測期的確定；（4）明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量的預(yù)測2企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面：（1）信息錯誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風(fēng)險2怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。（4）在財務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當(dāng)前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票；（2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；（3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導(dǎo)致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng)造可乘之機。2簡述財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。（3）就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應(yīng)對不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。通過該指標(biāo)有助于對債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險變異程度進行監(jiān)測。財務(wù)中心是在集團財務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。3簡述財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。（2）財務(wù)主管委派制是指母公司以集團最高管理當(dāng)局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。就大型企業(yè)集團而言，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。（4）清算型財務(wù)戰(zhàn)略。調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括：（1）高負債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務(wù)面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調(diào)整期的企業(yè)集團并不是沒有財務(wù)實力，而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權(quán)。（2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。（1）維護員工的合法權(quán)益；（2）防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權(quán)益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合；（6）順勢權(quán)變。內(nèi)容：1融資規(guī)劃2融資質(zhì)量標(biāo)準3融資決策制度安排4簡述目標(biāo)公司并購價格的支付方式。股票對價方式：即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。1．解：所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。要求：（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤；2．解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤＝2000（1－30％）12％＝168（萬元）（2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額＝16880％ ＝（萬元） 乙公司的貢獻份額＝16880％ ＝（萬元） 丙公司的貢獻份額＝16880％ ＝（萬元）（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤＝247。3．已知某公司銷售利潤率為11%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為5（即資產(chǎn)銷售率為500%），負債利息率25%，產(chǎn)權(quán)比率（負債/資本）3﹕1，所得稅率30%要求：計算甲企業(yè)資產(chǎn)收益率與資本報酬率。4．已知某企業(yè)集團2004年、2005年實現(xiàn)銷售收入分別為4000萬元、5000萬元；利潤總額分別為600萬元和800萬元，其中主營業(yè)務(wù)利潤分別為480萬元和500萬元,非主營業(yè)務(wù)利潤分別為100萬元、120萬元，營業(yè)外收支凈額等分別為20萬元、180萬元；營業(yè)現(xiàn)金流入量分別為3500萬元、4000萬元，營業(yè)現(xiàn)金流出量（含所得稅）分別為3000萬元、3600萬元，所得稅率30%。所得稅率33％。2005年：子公司會計折舊額＝ 190（萬元）子公司稅法折舊額＝ （萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額＝2000＋190－230＝1960（萬元）子公司實際應(yīng)納所得稅＝196033％＝（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額＝（2000－1360）20％＝128（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝2000＋190－128＝2062（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝206233％＝（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝－＝（萬元）該差額（）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。2004年甲子公司實現(xiàn)會計利潤800萬元，所得稅率30%。（2）計算2005年會計應(yīng)納所得稅、稅法應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。運用資本現(xiàn)金流量＝息稅前經(jīng)營利潤 （1－ 所得稅率）＋折舊等非付現(xiàn)成本－資本支出－增量營運資本 ＝3000（1－30％）＋500－1000－3008．某集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權(quán)，相關(guān)財務(wù)資料如下：甲企業(yè)擁有5000萬股普通股，2003年、2004年、2005年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元，所得稅率30%；該集團公司決定選用市盈率法，以A企業(yè)自身的市盈率18為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。 ＝18＝（元/股）B企業(yè)價值總額＝5000＝29000（萬元）A公司收購B企業(yè)54%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為：9． 2005年底，K公司擬對L企業(yè)實施吸收合并式收購。要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對L企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進行估算。若剩余貢獻分配比例以50%為起點，較之市場或行業(yè)最好水平，經(jīng)營者各項管理績效考核指標(biāo)的有效報酬影響權(quán)重合計為80%。11．某集團公司2005年度股權(quán)資本為20000萬元，實際資本報酬率為18%，同期市場平均報酬率為12%，相關(guān)的經(jīng)營者管理績效資料如下：指標(biāo)體系指標(biāo)權(quán)重％報酬影響有效權(quán)重％營運效率3021財務(wù)安全系數(shù)1512成本控制效率107資產(chǎn)增值能力15顧客服務(wù)業(yè)績107創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績106內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績1010要求：計算經(jīng)營者應(yīng)得貢獻報酬是多少？11．解：經(jīng)營者應(yīng)得貢獻報酬＝20000（18%－12%）50%（21%+12%+7%++7%+6%+10%）12．解：2004年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝行業(yè)平均核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝640%行業(yè)最好核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝710%較之2004年，2005年該企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率有了很大的提高，不僅明顯高于行業(yè)平均水平，而且接近行業(yè)最好水平，說明A企業(yè)的市場競爭能力與營運效率得到了較大的增強。根據(jù)以上資料，要求：（1）計算該企業(yè)2005年營業(yè)現(xiàn)金流量比率、營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率、維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障率、營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率、自由現(xiàn)金流量比率；（2）對該企業(yè)2005年的財務(wù)狀況做出綜合評價。23 / 23。＝[480360150(130%)160]/480＝－30％注：自由現(xiàn)金流量為：營業(yè)現(xiàn)金凈流量－維持性資本支出－到期債務(wù)利息（1－所得稅率）－到期債務(wù)本金－優(yōu)先股利－優(yōu)先股票贖回額（2）從2005年的各項財務(wù)指標(biāo)來看，反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況良好。 =700/1600＝%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)平均水平＝590%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)最好水平＝630%2005年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝ ＝447（萬元） ＝400050%80%＝1600（萬元）（2）最為有利的是采?。ü善保┢跈?quán)支付策略，其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。 ＝剩余稅后利潤總額50％ 2005年經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額10．解：（1）2005年剩余貢獻總額＝50000（28%—20%）＝4000（萬元）2010年及其以后的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為2400（65004100）萬元。購并整合后的預(yù)期資本成本率為6%。8．解：B企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬元）B企業(yè)近三年平均稅后利潤＝2300（130%）＝1610（萬元）B企業(yè)近三年平均每股收益＝要求：計算該目標(biāo)公司的運用資本現(xiàn)金流量。（3）說明母公司與子公司之間應(yīng)如何進行相關(guān)的資金結(jié)轉(zhuǎn)。（1）計算該子公司2005年的實際應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)稅所得額。6．某企業(yè)集團下屬的生產(chǎn)經(jīng)營型子公司，2005年8月末購入A設(shè)備，價值1000萬元。（2）總部與子公司如何進行相關(guān)資金的結(jié)轉(zhuǎn)？5．解：2004年：子公司會計折舊額＝ （萬元）子公司稅法折舊額＝ （萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額＝1800＋95－115＝1780（萬元）子公司實際應(yīng)納所得稅＝178033％＝（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額＝200060％＝1200（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額＝（2000－1200）20％＝160（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計＝1200＋160＝1360（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝1800＋95－1360＝535（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝53533％＝（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝－＝（萬元）該差額（）由總部劃賬給子公司甲予以彌補。會計直線折舊期10年，殘值率5％；稅法直線折舊年限8年，殘值率8％；集團內(nèi)部折舊政策仿照香港資本減免方式，規(guī)定A設(shè)備內(nèi)部首期折舊率60％，每年折舊率20％。4．解：2004年：營業(yè)利潤占利潤總額比重＝580/600＝%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝480/600＝80%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝480/580＝%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝3500/4000＝%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(35003000)/[580(130%)]＝123%2005年:營業(yè)利潤占利潤總額比重＝620/800＝%,%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝500/800＝%,%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝500/620＝%,%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝4000/5000＝80%,%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(40003600)/[620(130%)]＝%,%由以上指標(biāo)的對比可以看出：該企業(yè)集團2005年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力,較之2004年都有所下降，表明該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。 ＝11%5＝55% 丙公司稅后目標(biāo)利潤＝247。乙公司稅后目標(biāo)利潤＝247。2．某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30％。 列表計算如下：假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。4務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分?，F(xiàn)金支付方式：用現(xiàn)金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營者