淺談企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理(文件)
【正文】 系，完善內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，這就必須強(qiáng)化財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的管理地位。 其二，建立經(jīng)濟(jì)指標(biāo)業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，并與經(jīng)營者報酬掛鉤，實行 “ 獎勵年薪制 ” 。 同時，對現(xiàn)有企業(yè)財務(wù)經(jīng)理目前尚不具備任職資格的：其一，要規(guī)定時間限期達(dá)到，否則調(diào)整崗位，按一般會計人員使用；其二，實施必要的獎勵政策，鼓勵其努力學(xué)習(xí)文化，磚研業(yè)務(wù)，盡快符合集團(tuán)要求。 五 、集團(tuán)化財務(wù)管理存在的問題及對策 （一）、財務(wù)信息方面 無法有效掌握全面的財務(wù)信息 由于公司集團(tuán)化發(fā)展是多元多向發(fā)展，所以會存在多種業(yè)態(tài)經(jīng)營模式并存的現(xiàn)象。 無法快速傳遞財務(wù)信息 現(xiàn)實情況顯示，有些集團(tuán)公司的組織架構(gòu)是分散的，這勢必導(dǎo)致財務(wù)管理模式的分散。由于所屬企業(yè)的財務(wù)工作人員既接受所屬企業(yè)的管理，又接受集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理，這使得所屬企 業(yè)的財務(wù)工作人員面臨獨(dú)立性壓力，導(dǎo)致重要財務(wù)信息無法獨(dú)立傳達(dá)。集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)制度很難形成，這勢必影響對集團(tuán)整體的財務(wù)評價，從而影響到集團(tuán)各方 面的戰(zhàn)略制定。 財務(wù)資金費(fèi)用管理不統(tǒng)一 集團(tuán)各公司通常有自己的財務(wù)資金費(fèi)用管理辦法，用來維持自身的生產(chǎn)經(jīng)營需要。其中財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)面臨的眾多風(fēng)險中重要的組成部分，做好財務(wù)風(fēng)險控制和財務(wù)風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)制定，對企業(yè)尤其是公司集團(tuán)化發(fā)展將大有裨益。 持續(xù)監(jiān)督意識不強(qiáng) 集團(tuán)各公司往往結(jié)合自身情況，在不同的時間針對不同情況進(jìn)行監(jiān)督。 （四）、財務(wù)考核方面 財務(wù)考核評估報告體系不完備 集團(tuán)各公司通常根據(jù)自己的財務(wù)目標(biāo)制定相應(yīng)的財務(wù)考核評估報告體系。 考核主體不規(guī)范 一般來說，集團(tuán)各公司會自己確定考核財務(wù)相關(guān)人員的主體部門，如人力、審計等職能部門，各公司考核主 體的不規(guī)范勢必帶來不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，這將直接影響到集團(tuán)各公司財務(wù)相關(guān)人員的具體工作導(dǎo)向，其中有些導(dǎo)向是不符合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的。要實現(xiàn)這 一目標(biāo)，應(yīng)從以下幾方面入手： 完善集團(tuán)整體的財務(wù)組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)應(yīng)該建立在總會計師領(lǐng)導(dǎo)下的，對董事會負(fù)責(zé)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，并實行一定程度上的集權(quán)式財務(wù)管理，從而實現(xiàn)對整個集團(tuán)財務(wù)全過程、全方位的統(tǒng)一管理。 建立資金管理中心，實行統(tǒng)一的資金管理 內(nèi)部資金管理中心一般稱之為虛擬銀行或財務(wù)公司，是順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的必然產(chǎn)物，也是集團(tuán)化管理的基本要求，同時也符合提高資金使用效率和加強(qiáng)資金管理的客觀要求。實行全面預(yù)算管理，必須建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 建立績效考核體系 集團(tuán)各公司在獲得集團(tuán)投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營活動后 ，不但要確保資本金的安全與完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)下達(dá)的投資回報指標(biāo)。集團(tuán)化財務(wù)管理有助于公司統(tǒng)籌全局，而又兼顧效率。二是建立各項指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核與監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。 建立統(tǒng)一的稅收籌劃管理體系 為了保持集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，確保集團(tuán)各公司經(jīng)營的正常運(yùn)行，在有條件的情況下可以建立集中統(tǒng)一的稅收管理體系。 實行全面預(yù)算管理體系 預(yù)算是財務(wù)管理的有效手段之一。 建立健全集團(tuán)整體的財務(wù)內(nèi)部控制制度 建立完善的集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，是集團(tuán)的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動正常進(jìn)行所采取的一 系列必要的管理措施。 （五）、實現(xiàn)集團(tuán)化財務(wù)管理應(yīng)采取的措施 筆者認(rèn)為公司集團(tuán)化財務(wù)管理的重點(diǎn)在于集團(tuán)化的財務(wù)控制，手段在于集團(tuán)化的財務(wù)監(jiān)督和考核，評價在于集團(tuán)化的財務(wù)信息披露。 獎懲制度不能有效貫徹執(zhí)行 集團(tuán)各公司一般有不同的財務(wù)獎懲制度，而且這種制度更多的是為了各公司自身的利益考慮而制定的，有些與相關(guān)人員的職務(wù)升降直接掛鉤。監(jiān)督實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程，它是隨著時間的推移而不斷變化的，是在及時有效的基礎(chǔ)上執(zhí)行，并對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的改變做出動態(tài)的反應(yīng)。 集團(tuán)內(nèi)部審計職能不健全 財務(wù)監(jiān)督權(quán)通常是在集團(tuán)各公司間分散獨(dú)立配
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