【正文】 和風險要素分析等環(huán)節(jié)把好關，強化投資決策，完善投資分析、決策、實施、處置等方面的管理制度，側重投資項目的過程監(jiān)管。 其一，按照不同時期的管理特點，確定以銷售增長、利潤增長、出口值增長、資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)運行質量指標等為主要考核內容的經(jīng)濟指標體系，以引導企業(yè)圍繞這些指標開展經(jīng)營管理工作。 無法保證形成獨立的財務信息 集團內各公司是獨立的法人實體，有著獨立的法人治理結構。在現(xiàn)實中，有些情況是集團各公司之間協(xié)同發(fā)生的不利于集團整體發(fā)展的不規(guī)范的活動，這就恰恰形成了監(jiān)控盲區(qū)，造成監(jiān)督真空。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。 除以上所闡述的幾個方面以外，還有諸如集團各公司財務人員、集團內部監(jiān)事會監(jiān)督、股本結構控制、集團內部審計、集團財務信息系統(tǒng)等方面的管理。只有實現(xiàn)集團化財務管理，才能防范經(jīng)營風險、消除財務隱患、規(guī)范集團經(jīng)營運作和提高經(jīng)濟效益，從而最終實現(xiàn)集團整體價值的最大化。 （三）、財務監(jiān)督方面 財務風險標準不完善 可以這樣說，企業(yè)的生存與發(fā)展的過程也就是各種風險的發(fā)生及應對解決的過程。這種傳統(tǒng)意義上的報表報送方式，僅能了解下屬企業(yè)的整體財務情況，更加詳細以及更有價值的財務情況卻往往不能得到，這直接導致下 屬企業(yè)經(jīng)營信息不能完整地反映，從而降低了財務信息的使用價值。所以，為確保上述管理內容的實現(xiàn)，集團公司還要制定一些必要的保障措施。所以，實施集團化財務管理，除了考慮上述原則外，還要注重管理成本的高低。 一、 集團化財務管理轉變觀念是關鍵 一個企業(yè)發(fā)展成為一個集團公司，其管理模式要隨之調整，人員的觀念也要隨之轉變，尤其是實行集團化的財務管理，從集團決策層到全體財務人員，均需要在觀念上有個大的轉變。 由于公司集團化發(fā)展的多樣性特點，公司集團化財務管理在企業(yè)管理中將扮演更加重要的角色。 二、 集團化財務管理基本原則 集團是由多個企業(yè)、通過產(chǎn)權紐帶形成一個具有多層次法人實體、在經(jīng)濟技術等方面相互協(xié)作的獨聯(lián)體式組織，也由于投資主體的多元化，因而就不能違規(guī)操作、越權管理。所以，應將預算工作納入集團化財務管理尤為重要，重點是基建、技改投資預算和非生產(chǎn)性開支預算。 同時，對現(xiàn)有企業(yè)財務經(jīng)理目前尚不具備任職資格的：其一，要規(guī)定時間限期達到，否則調整崗位，按一般會計人員使用；其二，實施必要的獎勵政策，鼓勵其努力學習文化，磚研業(yè)務，盡快符合集團要求。集團統(tǒng)一的財務制度很難形成，這勢必影響對集團整體的財務評價，從而影響到集團各方 面的戰(zhàn)略制定。 （四）、財務考核方面 財務考核評估報告體系不完備 集團各公司通常根據(jù)自己的財務目標制定相應的財務考核評估報告體系。實行全面預算管理，必須建立財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)。 建立統(tǒng)一的稅收籌劃管理體系 為了保持集團的持續(xù)發(fā)展，確保集團各公司經(jīng)營的正常運行，在有條件的情況下可以建立集中統(tǒng)一的稅收管理體系。 獎懲制度不能有效貫徹執(zhí)行 集團各公司一般有不同的財務獎懲制度，而且這種制度更多的是為了各公司自身的利益考慮而制定的，有些與相關人員的職務升降直接掛鉤。而通常集團的財務預算僅僅是根據(jù)各公司的財務預算進行匯總等加工處理后，再結合集團的整體財務預算目標對各公司的財務預算進行修正后下發(fā)執(zhí)行。從國家和集團出臺的新制度與辦法方面進行知識更新的培訓；從文化、業(yè)務、實踐方面進行專業(yè)技能和管理技能的培訓；從職業(yè)道德水準與凝聚力方面進行企業(yè)文化理念的培訓，等等。 預算管理，應從預算編制、分解、落實、控制、分析與考核等方面形成預算體系，并建立定期經(jīng)濟活動分析例會制度。因此，集團公司在制定政策、制度等方面要充分考慮合法性原則，也就是在遵循國家法規(guī)、政策的基礎上，并在不侵害、干涉企業(yè)作為獨立運作的經(jīng)濟實體這一原則前提下，制定一套行之有效、具有可操作性和指導性的財務制