【文章內(nèi)容簡介】 》 第 267頁，詹姆斯 .斯通納等著，劉學等譯，北京：華夏出版社。 企業(yè)集團的組織結構 矩陣制企業(yè)集團案例 ABB公司 ABB公司是一家國際化的大型設備制造商 ， 產(chǎn)品涉及從運輸機械 、 自動化工程設備到發(fā)電 、 輸電 、 配電的多個領域 ，年銷售額達到 290億美元 ， 1988年成立后 ，后來又增加了 70多家公司 ， 形成現(xiàn)在的ABB巨人 ， 在高速火車 、 機器人和環(huán)境控制方面 ， 這家公司都是世界的領先者 。 作為國際化的大公司 ， ABB公司的管理當局面臨著一個新的挑戰(zhàn)：對一家遍布世界各地 、 擁有 21萬名員工的公司 ， 你如何加以組織 ？ 這家公司需要經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務從一個國家轉換到另一國家 ， 而它又試圖使其各項經(jīng)營都能共享技術和產(chǎn)品 。 矩陣制企業(yè)集團案例 ABB公司 ABB公司的董事長珀西 巴內(nèi)韋克 (PercyBarnevic)認為他已經(jīng)找到了答案。他在公司內(nèi)大幅度地精簡了公司總部的職員，同時大力推行一種兩條指揮鏈的結構，使所有的員工同時接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務經(jīng)理的雙重領導。 ABB公司大約有 100個不同國家的經(jīng)理，在其董事會的領導下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國度的公民。 另外，公司配備了 65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個集團中：運輸集團、過程自動化與工程集團、環(huán)境裝置集團、金融服務集團、電子設備集團，以及三個電力事業(yè)集團，即發(fā)電、輸電和配電集團。 ABB 優(yōu)點： 機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散； 由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)； 它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 合理調(diào)配資源。 缺點： 項目管理權力平衡困難； 信息回路比較復雜； 項目成員處于多頭領導狀態(tài)。 第 2章 企業(yè)集團資金運籌 本章主要內(nèi)容 ? 第一節(jié) 企業(yè)集團籌資管理 ? 第二節(jié) 企業(yè)集團投資管理 ? 第三節(jié) 企業(yè)集團分配管理 第一節(jié) 企業(yè)集團籌資管理 ? 一、關注集團整體與集團成員的資本結構關系 ? 二、實行籌資權的集中化管理 ? 三、利用與集團模式改造相結合的方式籌集資金 ? 四、重視企業(yè)集團資金集中管理 企業(yè)集團籌資管理 一、 關注集團整體與集團成員 資本結構之間的關系 ?層層控股關系使得企業(yè)集團可以利用資本的杠桿作用 ——集團母公司以少量自有權益資本可以對更多的資本形成控制 企業(yè)集團籌資管理 二、 實行籌資權的集中化管理 ?籌資權的集中化是指大額籌資的決策權集中在公司總部 ?集中化的優(yōu)點如下： ?可以減少債權人的部分風險，增大籌資的可能數(shù)額，增加籌資渠道，籌資方案也容易被接受 ?集中化符合規(guī)模經(jīng)濟，可以節(jié)約成本 ?有利于集團掌握各子公司的籌資情況，便于預算的編制。 企業(yè)集團籌資管理 三、利用與集團模式改造相 結合的方式籌 集資金 ? 在中國特殊國情下，企業(yè)集團籌資目的常常是既為投資又為改制。 ? 比如分公司的分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉化為子公司，從而改變了與核心企業(yè)的關系；而子公司的上市往往使企業(yè)集團在獲得大量資金的同時仍能保持對其資本的控制 。 企業(yè)集團籌資管理 四、 重視企業(yè)集團資金集中管理 ?企業(yè)集團資金集中管理是將分散于分子公司的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用。資金集中管理具有如下優(yōu)點： 企業(yè)集團籌資管理 重視企業(yè)集團資金集中管理 ? 能夠做到實時有力的資金監(jiān)控 ? 能夠優(yōu)化資源配置 ，支持企業(yè)集團的優(yōu)勢資產(chǎn) ? 能夠提高資金使用效率 ? 能夠降低利息和匯兌費用 企業(yè)集團籌資管理 充分發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢 ? 上市包裝 ? 成員企業(yè)相互抵押擔保融資 ? 債務轉移 第二節(jié) 企業(yè)集團的投資管理 ? 一、以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 ? 二、從母子公司角度分別評價投資項目 ? 三、結合具體情況選擇投資評價標準 ? 四、從集團全局角度為投資項目進行功能定位 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 ?企業(yè)集團核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他企業(yè)成員投資，是增強企業(yè)集團凝聚力的有力手段 ?核心企業(yè)對外投資，即進行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團發(fā)展擴張的重要手段 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團投資多元化 ?（ 1）多元化的程度： ?單項業(yè)務型（一項產(chǎn)品收入占企業(yè)銷售收入總額的 95%以上）； ?主導產(chǎn)品型（ 70%到 95%） ?相關聯(lián)多元化型，指沒有一個單項產(chǎn)品能占銷售總額的 70%。 ?無關聯(lián)多元化，指企業(yè)進入與原來業(yè)務無關的領域。 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團投資多元化 ?（ 2）多元化的動機： ?進攻性的動機：成功管理模式的移植 ?防御性的動機：分散經(jīng)營風險 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團投資多元化 ?（ 3）外部環(huán)境對多元化的影響： ?市場需求飽和。 ?成本提高或者銷售價格降低到了難以承受的程度。 ?政府的反壟斷措施 ?社會需求的多樣化。 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團投資多元化 ?（ 4）多元化戰(zhàn)略的分類： ?技術相關型：技術上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的 70%。 ?市場相關型：市場上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的 70%。 ?市場技術相關型：技術和市場相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的 70%。 ?非相關型。 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團投資多元化 ?（ 5）多元化的風險： ?資源配置過于分散：進入陌生的產(chǎn)業(yè)領域往往需要超常的運作費用（企業(yè)內(nèi)部的學習和磨合費用、投資于顧客認知和使顧客偏好轉向本企業(yè)產(chǎn)品的費用）。資源的不足可能會使企業(yè)所發(fā)展的多元化領域得不到足夠的支持。 企業(yè)集團的投資管理 一、 以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展 企業(yè)集團投資多元化 ? （ 5）多元化的風險： ? 技術性壁壘和人才性壁壘：多元化經(jīng)營的企業(yè)可能缺乏進入新行業(yè)的人才儲備和該新行業(yè)的關鍵技術。 ? 成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘：要消除顧客的品牌忠誠度，新進入者可能必須實施三種戰(zhàn)略：細分市場的差異化戰(zhàn)略（高研發(fā)費和市場調(diào)研費用）、密集廣告的壓迫型戰(zhàn)略（大額投入的廣告費）和低價促銷的讓利型戰(zhàn)略（一段時期內(nèi)難以盈利）。 ? 抵制性壁壘（原有企業(yè)的強烈反應）和政策性壁壘。 企業(yè)集團的投資管理 二、從母子公司角度分別評價投資項目 ?評價的主體不一樣，評價的結果就可能不一樣 。關于如何確定投資項目的評價主體，理論界和實務界都存在不同觀點 ： ? 認為應以母公司為評價主體 ? 以子公司或者投資項目本身為評價主體 ? 分別以子公司為主體和以母公司為主體進行評價 ?為了保證企業(yè)集團的整體利益和子公司的利益，應從母子公司角度兩個方面進行評價 企業(yè)集團的投資管理 三、 結合具體情況選擇投資評價標準 ?由于企業(yè)集團是多元法人結構，并且具有多層次的組織結構，具有法人資格的集團成員在集團中的地位和作用各不相同，集團內(nèi)部利益的矛盾比單體企業(yè)內(nèi)部利益的矛盾要深化得多。 因此需要結合實際情況選擇投資評價標準 ?例如，固定投資報酬率容易導致子公司只顧自身利益而忽視集團整體的利益 企業(yè)集團的投資管理 四、集團全局的角度為投資項目 進行功能定位 ?在不同的功能要求下，同一項目建設的內(nèi)容和要求是不一樣的 ?例如，投資建造一個工廠，其產(chǎn)品是對外銷售還是對集團內(nèi)部銷售，對投資方式、選址、設備選擇等方面的影響都會有很大差異 第三節(jié) 企業(yè)集團的分配管理 ? 分配原則 ? 內(nèi)部價格的制定 ? 分配方法的選擇 第三節(jié) 企業(yè)集團的分配管理 ? 一、分配原則： ?著重處理母子公司的利益關系 ?充分發(fā)揮內(nèi)部轉移價格的作用 ?根據(jù)企業(yè)集團的具體情況合理選擇分配標準 二、內(nèi)部價格的制定 ?企業(yè)集團的緊密層與非緊密層、松散層之間的中間產(chǎn)品價格的制定及執(zhí)行情況直接涉及到集團成員企業(yè)間的利益分配的合理性 ?有合理確定內(nèi)部價格，才能克服本位主義，保證企業(yè)集團合理的資金結構和整體利益的實現(xiàn) ?合理的內(nèi)部價格有時還可以取得避稅效應 三、分配方法的選擇 ? 完全內(nèi)部價格法 ? 二次分配法 ? 級差效益分配法 二、分配方法的選擇 （一）完全內(nèi)部價格法 ?內(nèi)部轉移價格，又稱 “調(diào)撥價格 ”。就是指企業(yè)集團內(nèi)部之間由于相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務而引起的相互結算、相互轉賬所需要的一種計價標準。其特點是只反映企業(yè)集團各公司之間的經(jīng)濟聯(lián)系，一般不直接與消費者發(fā)生聯(lián)系； 二、分配方法的選擇 （一）完全內(nèi)部價格法 ?完全以內(nèi)部價格進行集團內(nèi)部的交易，盈虧自負，不進行各企業(yè)間的利潤分割。通常適用于集團核心層或緊密層與其他層次間的利益分配，或是在某些特別需要按市場方式交易以激勵成員企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)效率的領域。 分配方法的選擇 （二） 二次分配法 ? 企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標成本，并以此為基礎分解確定零部件和半成品的目標成本，作為集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi)部轉移價格。 分配方法的選擇 （二） 二次分配法 ? 以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標成本后形成的盈利作為分配基金，然后按一定的標準在各成員企業(yè)之間進行第二次分配。集團成員通過第二次分配來獲得集團整體盈利中自身相應的部分。 分配方法的選擇 （三） 級差效益分配法 ? 將產(chǎn)品生產(chǎn)的技術難度、勞動強度等方面的差別和原材料、勞動力價格方面的形成的差異歸為級差效益 Ⅰ ，將經(jīng)營管理水平、技術更新改造等方面形成的收入差異歸為級差效益 Ⅱ 。 分配方法的選擇 （三） 級差效益分配法 ? 對級差效益 Ⅰ 按內(nèi)部轉移價格進行調(diào)整，彌補短期內(nèi)這些不可以人為改變的因素在集團內(nèi)部成員企業(yè)間產(chǎn)生的收入差距；對級差效益 Ⅱ 形成的利潤則全部歸各企業(yè)所有，激勵成員企業(yè)改善經(jīng)營管理。 第 3章 企業(yè)集團財務控制 本章主要內(nèi)容 ? 第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述 ? 第二節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制 第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述 一、 企業(yè)集團財務控制的含義 二 、企業(yè)委托代理理論與集團財務控制 第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述 一、 企業(yè)集團財務控制的含義 ?控制，就是憑借某種特定的條件使特定的對象依照自己的意識運行的存在方式。 ?國際會計準則對控制的解釋是： “控制，指統(tǒng)馭一個企業(yè)的財務和經(jīng)營政策，借此從該企業(yè)的活動中獲取利益的權力 ”。 第一節(jié) 企業(yè)集團財務控制概述 企業(yè)集團財務控制的含義 ?企業(yè)集團財務管理的一個重要特點是以控制為基礎。由于企業(yè)集團內(nèi)部的主要聯(lián)接紐帶是資本，集團成員獨立的法人地位決定了只有從財務角度實施一體化的管理與控制