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正文內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述(ppt87頁(yè))(編輯修改稿)

2025-02-02 10:25 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 如:資產(chǎn)、契約)聯(lián)結(jié),才能組成一個(gè)有機(jī)整體。 企業(yè)集團(tuán)兼?zhèn)渖鲜鏊膫€(gè)特征,才能做到名副其實(shí),發(fā)揮特有的作用。 企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn) (二 ) 多個(gè)企業(yè)法人組成 , 層級(jí)組織性 組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性 企業(yè)集團(tuán)規(guī)模巨大 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有連鎖性和多元性 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) (Q) 較之單一法人制企業(yè),企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征衍生于集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制。 ? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體特征 ? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特征 ? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象特征 ? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式特征 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體特征 ?與多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng),在財(cái)務(wù)管理的主體上,企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征 ?子公司是獨(dú)立法人,應(yīng)具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和理財(cái)自主權(quán) ?但是,子公司應(yīng)遵循總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特征 ?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)為 成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性 ?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的特殊性源自財(cái)務(wù)主體的多級(jí)復(fù)合機(jī)構(gòu),子公司個(gè)體在理財(cái)過程中不可避免地會(huì)追求其自身利益最大化 ?母公司應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和規(guī)劃,確保整體利益最大化 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象特征 ?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象和單個(gè)企業(yè)一樣,通常都限定為資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng) ?但是二者仍有區(qū)別: 企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)涉及到多個(gè)財(cái)務(wù)主體及其不同層面,財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜 單個(gè)企業(yè)資金可調(diào)劑彈性較小,而企業(yè)集團(tuán)能夠在總部統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下,調(diào)劑子公司資金盈余。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式特征 ?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式是指企業(yè)集團(tuán)通過何種財(cái)務(wù)管理手段協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系,實(shí)現(xiàn)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資源優(yōu)化目的。 ?目前較常使用的管理方式有: 全面預(yù)算管理 績(jī)效評(píng)價(jià)考核 資金集中管理等 二、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 直線制 直線職能制( U) 事業(yè)部制( M) 控股制( H) 矩陣制 組織創(chuàng)新 經(jīng)典文獻(xiàn) 錢德勒 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 1966 威廉姆森 《 資本主義經(jīng)濟(jì)制度 》 2023,北京:商務(wù)印書館 直線制(略) 董事會(huì) 總經(jīng)理 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 經(jīng) 理 監(jiān)事會(huì) 組織內(nèi)上級(jí)管理層與下級(jí)管理層按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)管理者的命令,而不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn) :結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡(jiǎn)單,命令與指揮統(tǒng)一,上呈下達(dá)準(zhǔn)確,解決問題迅速,業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低 缺點(diǎn): 沒有專業(yè)管理分工,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高,領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義,不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。 適應(yīng)對(duì)象 :小型企業(yè)集團(tuán) 直線職能制 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 圖 5 1 直線 職能 制組織結(jié)構(gòu) 以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,分別從事專業(yè)管理。直線管理人員 ——對(duì)下級(jí)發(fā)布命令,指令;職能管理人員 ——對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),以貫徹直線管理的指示、意圖,起參謀作用。 優(yōu)點(diǎn): 在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上,吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長(zhǎng)處 。 缺點(diǎn): 各職能部門之間橫向聯(lián)系較差,容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時(shí),仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。 適應(yīng)對(duì)象: 中型企業(yè)集團(tuán) 直線職能制 錢德勒用下述語(yǔ)言總結(jié)了 U型大企業(yè)的缺陷: “ 在集權(quán)制的、職能部門化的公司中 … 只有當(dāng)幾個(gè)執(zhí)行經(jīng)理肩上的擔(dān)子越來越重,以至于他們顧不上有效地履行其企業(yè)家的職責(zé)時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷才會(huì)成為致命的問題。如果企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)過于復(fù)雜,即各種協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和制定政策的問題太多,以至于少數(shù)幾個(gè)高層管理者既無力考慮長(zhǎng)期創(chuàng)業(yè)問題,又無暇處理短期的管理問題,就會(huì)發(fā)生上述情況 ”( 1966年,第 382383頁(yè)) Apple計(jì)算機(jī)公司按區(qū)域的事業(yè)部制 首席執(zhí)行官 J ohn S c ul l e y A ppl e 產(chǎn)品部 美國(guó) A pp l e 分部 歐洲 A pp l e 分部 太平洋 A p p l e 分部 各地區(qū)銷售服務(wù)部和市場(chǎng)部門 西歐 日 本 法國(guó) 南歐 加拿大 北歐 澳大利亞 拉丁美洲 遠(yuǎn) 東 圖 18 - 3 App l e 計(jì)算機(jī)公司按區(qū)域劃分的事業(yè)部 產(chǎn)品 /市場(chǎng)型組織 產(chǎn)品或市場(chǎng)型組織通常指將負(fù)責(zé)生產(chǎn)和營(yíng)銷同一種或同一類產(chǎn)品、處于同一地域或面對(duì)同一類顧客的員工集中在同一個(gè)工作單位,也稱多部門結(jié)構(gòu) ( multidivisional structure), 簡(jiǎn)稱 M型結(jié)構(gòu)。 案例: 多部門(或 M型結(jié)構(gòu))為皮爾 .( Pierre Pont)與艾爾弗雷德 .( Alfred P. Sloan)首創(chuàng);時(shí)值 1930年代,所在企業(yè)為 杜邦公司與通用汽車公司。 這兩家最早多元化的大公司面對(duì)控制和協(xié)調(diào)等諸多問題,都曾設(shè)法應(yīng)付他們面臨的經(jīng)濟(jì)困境,但是陳舊的組織結(jié)構(gòu)使之不能有所作為。 優(yōu)點(diǎn): 有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù),專心致力于公司的戰(zhàn)略決策,充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性,提高組織經(jīng)營(yíng)的靈活性和適應(yīng)能力,培養(yǎng)人才,發(fā)現(xiàn)人才,使用人才,便于考核。 缺點(diǎn) : 職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置,容易造成人、財(cái)、物的浪費(fèi);職權(quán)下放過多,最高管理層的控制能力有所削弱,不利于全局協(xié)調(diào);實(shí)行獨(dú)立核算,容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義,忽視企業(yè)的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 適應(yīng)對(duì)象: 大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè) 錢德勒對(duì) M型創(chuàng)新取得成功的原因總結(jié)如下: “ 其成功的基本原因只在于一點(diǎn),就是它改變了執(zhí)行經(jīng)理的責(zé)任,從負(fù)責(zé)日常管理變?yōu)樨?fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的命運(yùn);由此使他們騰出了時(shí)間,掌握了信息,甚至從內(nèi)心就負(fù)起了制定長(zhǎng)期規(guī)劃并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的責(zé)任 … 這種新型的結(jié)構(gòu)把諸如分配現(xiàn)有資源、獲取新的資源等重大決策權(quán)轉(zhuǎn)交給高層經(jīng)理班子。而總經(jīng)理由于卸下了日常管理和制定具體策略的責(zé)任,就更不可能只管公司的一個(gè)方面了 ” ( 1966年,第 382383頁(yè))。 20世紀(jì)最偉大的組織創(chuàng)新是 20年代 M型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。 ——威廉姆森( 1985) 超事業(yè)部 在事業(yè)部上又多一個(gè)層次,來管理事業(yè)部,總經(jīng)理和董事會(huì)來管理若干超事業(yè)部。 海爾集團(tuán)超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán) 空調(diào)、電子 本部 冷柜、電熱 本部 洗衣 機(jī)本 部 冰箱、 電工 本部 生物 工程 發(fā)展 部 金融 發(fā)展 部 工裝 發(fā)展 部 培訓(xùn) 部 財(cái)務(wù)部 開發(fā)部 綜合部 黨群部 財(cái)務(wù)部 海外冰箱事業(yè)部 小家電事業(yè)部 餐飲事業(yè)部 銷售公司 技術(shù)部 制造部 質(zhì)量部 黨群部 冰箱事業(yè)部 企劃處 營(yíng)銷部 財(cái)務(wù)部 資財(cái)處 設(shè)備處 綜合辦 各生產(chǎn)工廠 矩陣型組織的雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)
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