【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 式的財(cái)務(wù)管理模式較為合適。 3. M 型結(jié)構(gòu)是一種混合型結(jié)構(gòu)，它 由三個(gè)層次組成，第一層次是指揮層，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成，是公司的最高決策層；第二層是由職能、支持和服務(wù)部門組成；第三層是由相互獨(dú)立的子公司組成。這是目前許多集團(tuán)公司采取的組織形式。在 M 型組織結(jié)構(gòu)中，公司的重要財(cái)務(wù)決策是由總部控制的，總部的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全集團(tuán)的資金籌集、運(yùn)作，子公司的洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 5 財(cái)務(wù)部門在某種程度上只是會(huì)計(jì)核算部門?？梢哉f， M 型結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)公司的集權(quán)程度是較高的，它的特點(diǎn)是突出了整體資源的優(yōu)化配置，使各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)與集團(tuán)的整體目標(biāo)相一致，增強(qiáng)了子公司內(nèi)部資金調(diào)控能力。所以說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所采用 的組織結(jié)構(gòu)不同，其所對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式是不同的。 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段 任何一種事物，都有其產(chǎn)生，發(fā)展，成熟的過程，企業(yè)集團(tuán)也不例外。企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，應(yīng)該采取不同類型的財(cái)務(wù)管理模式。通常來講，集團(tuán)在發(fā)展的初期規(guī)模較小，業(yè)務(wù)通常比較單一，所以在管理中應(yīng)該突出控制力，經(jīng)營(yíng)者必須通過集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理方式，使企業(yè)集團(tuán)從無序走向有序，可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益；在定向發(fā)展階段中低層管理者要求有更多的自主權(quán)，經(jīng)營(yíng)者可實(shí)施適當(dāng)?shù)摹皺?quán)力 分散化” 。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的第三章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的原則和相關(guān)因素分析 19不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理方式就不可能滿足企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)方式上多樣化的需要了，這時(shí)候，就需要對(duì)子公司在各方面進(jìn)行更多的授權(quán)，從而使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。 企業(yè)集團(tuán)的類型 企業(yè)集團(tuán)的組建模式通常有以產(chǎn)品為紐帶的產(chǎn)品主導(dǎo)型，有以資本為紐帶的資本主導(dǎo)型，還有以行政為紐帶的政府主導(dǎo)型。其中資本主導(dǎo)型企業(yè)集團(tuán)按其內(nèi)部構(gòu)成特點(diǎn)，可以劃分為縱向型企業(yè)集團(tuán)、橫向型企業(yè)集團(tuán)和混合 型企業(yè)集團(tuán) [33]。不同的企業(yè)集團(tuán)類型，其各自財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容不同，所要求的財(cái)務(wù)管理模式也不同。針對(duì)不同類型的企業(yè)集團(tuán)類型，必須采取不同的財(cái)務(wù)管理模式。 1．橫向型企業(yè)集團(tuán)。組建橫向型企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴菫榱诉_(dá)到生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以有效降低成本，占領(lǐng)市場(chǎng)，并在同行業(yè)中取得壟斷地位。這種集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)不論在產(chǎn)品，組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近，甚至洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 6 完全相同，這就為實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度提供了可行性的基礎(chǔ)。并且，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系，也要求從整體上對(duì)整個(gè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，即實(shí)行 集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理模式。 2．縱向型企業(yè)集團(tuán)。 這種類型的企業(yè)集團(tuán)，處于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的第二階段，其財(cái)務(wù)管理模式也必然經(jīng)歷從權(quán)力高度集中，到權(quán)力適度分配這么一個(gè)過程。這種類型的集團(tuán)開始涉及多元化經(jīng)營(yíng)，即跨部門經(jīng)營(yíng)，如向前整合進(jìn)入產(chǎn)品的原料供應(yīng)環(huán)節(jié) [34]。因此，縱向型企業(yè)集團(tuán)是以“產(chǎn)品”為紐帶，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有較好的相關(guān)性。所以，這種類型企業(yè)應(yīng)以集權(quán)化為主，分權(quán)化為輔的財(cái)務(wù)管理模式。 3．混合型企業(yè)集團(tuán)。多元化經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的一大特點(diǎn) ,也是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的高級(jí)階段。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果是企業(yè)集團(tuán)的 各企業(yè)之間在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)性不強(qiáng)，甚至完全不相關(guān) [34]。因此，企業(yè)集團(tuán)公司也就不可能、也沒必要統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)管理體制，而只需在資本投入，重大項(xiàng)目的決策和整體資金運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)上加強(qiáng)管理。因此，混合型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指一整套的決策和行為方式，包括刻意安排的有計(jì)劃的戰(zhàn)略和非計(jì)劃的突發(fā)應(yīng)變戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是指涉及企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)和方向、帶有長(zhǎng)期性、關(guān)系企業(yè)集團(tuán)全局的、發(fā)展的重大的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建應(yīng)該服從于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略， 充分體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在某一階段上不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財(cái)務(wù)管理模式相適應(yīng)。一般情況下，實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部可以集權(quán)化程度高一些；實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的集團(tuán)則傾向于比較靈活的分權(quán)型管理模式，以適應(yīng)其開拓市場(chǎng)的需要；實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的集團(tuán)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)都要嚴(yán)格控制，要強(qiáng)調(diào)集權(quán)，其余的可以放權(quán)；對(duì)于實(shí)行混合型戰(zhàn)略的集團(tuán)，則應(yīng)根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)分別采取不同的財(cái)務(wù)管理方式。 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 7 企業(yè)集團(tuán)的管 理環(huán)境 企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境是指集團(tuán)的管理者在其行使職權(quán)時(shí)所處的內(nèi)部氛圍和外部環(huán)境，包括企業(yè)生產(chǎn)的景氣情況以及一些外部的經(jīng)濟(jì)狀況的穩(wěn)定性。企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境也是影響財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的主要因素，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效，分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 8 第 3 章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì) “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn) 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè) 務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級(jí)子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，擁有的只是負(fù)責(zé)母公司所計(jì)劃的內(nèi)容的具體實(shí)施。其特點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本，風(fēng)險(xiǎn)損失，同時(shí)也可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，且處 于初建期，或子公司在整體集團(tuán)中的重要性使母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，或子公司的管理效能較差等情況。 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的產(chǎn)生原因 近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)紛紛組建，并且其中大部分在財(cái)務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要在外部競(jìng)爭(zhēng)中形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部配置資源的權(quán)威性。實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。實(shí)施“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理具體有以下優(yōu)點(diǎn)：①能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，母公 司對(duì)子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，各子公司間資金需求量和需求時(shí)間是不同的，把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，分清輕重緩急，確保重點(diǎn)，緩解了資金短缺的矛盾，優(yōu)化了資源的合理配置，加強(qiáng)各子公司間的合作意識(shí)，使集團(tuán)富有凝聚力和戰(zhàn)斗力，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。② 有效的融資決策。集團(tuán)可以憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，采取多種融資渠道，或向銀行貸款，或洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 9 發(fā)行股票、債券，或?yàn)榫邆錀l件的子公司融資提供擔(dān)保等，廣泛籌集資金，保證了整個(gè)集團(tuán)資金來源的暢通。③ 統(tǒng)一納稅有利于 增強(qiáng)集團(tuán)實(shí)力 [40]。在稅務(wù)處理上由集團(tuán)總部集中核算，合并繳納所得稅，將盈虧不均的各子公司盈虧相抵后，總納稅額要比子公司獨(dú)立承擔(dān)納稅義務(wù)要小得多。這在實(shí)際上把一部分資金多留在集團(tuán)，增強(qiáng)了集團(tuán)實(shí)力。 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式失效的特征 我國(guó)的很多企業(yè)集團(tuán)并不是通過市場(chǎng)形成的，而是通過行政命令組成的，是一種行政性的集權(quán)。這種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理不能適應(yīng)資本結(jié)構(gòu)多元化，經(jīng)營(yíng)多元化的集團(tuán)公司的需要，很容易造成企業(yè)一統(tǒng)就死，一死就放，一放就散，一散就亂，一亂就抓，一抓就緊，一緊就死的惡性循環(huán)，這主要表現(xiàn)在以下 幾方面：① 管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)從真正意義上分開，財(cái)務(wù)管理只具有“管”字的單一職能，財(cái)權(quán)與行政事務(wù)權(quán)混淆，導(dǎo)致無法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理，嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)公司的利益。② 財(cái)務(wù)決策權(quán)過于集中于集團(tuán)公司，一旦決策失誤將對(duì)公司造成巨大損失，但由于財(cái)務(wù)管理滯后，在責(zé)