【文章內(nèi)容簡介】 及進度安排28．預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有( )。 A．收入 B．產(chǎn)品產(chǎn)量 C．產(chǎn)品單位成本 D．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E．市場份額29．企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有( )。 A．可控性原則 B．分級考核原則 C．例外原則 D．公平公正原則 E．總體優(yōu)化原則( )等內(nèi)容。A．資本支出預(yù)算 B．現(xiàn)金預(yù)算C．資產(chǎn)負債表預(yù)算 D．費用預(yù)算 E．利潤表預(yù)算31．財務(wù)管理分析所需要的外部信息有( ) A．國家宏觀經(jīng)濟政策 B．產(chǎn)品生命周期 C．行業(yè)報告 D．集團戰(zhàn)略 E．資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息32．財務(wù)報表主要包括( )。 A．報表主體 B．資產(chǎn)負債表 C．現(xiàn)金流量表 D．利潤表 E．管理費用表33．反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)( )。 A．流動比率 B．營業(yè)收入增長率 C．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E．銷售利率34．會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)( )的現(xiàn)金流量。 A．經(jīng)營活動 B．投資活動 C．籌資活動 D．財務(wù)活動 E．科技活動35．財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在( )等方面。A．資產(chǎn)負債率 B．資產(chǎn)使用效率（營運能力）C．盈利能力 D．償債能力（杠桿分析）E．資本結(jié)構(gòu)36．與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有( )等特點。 A．多層級性 B．復(fù)雜性 C．戰(zhàn)略導(dǎo)向性 D．簡單性 E．一致性37．一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括( )等方面。 A．償債能力 B．營運能力 C．科研能力 D．成長能力 E．盈利能力38．業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由( )構(gòu)成。 A．財務(wù)業(yè)績指標(biāo) B．非財務(wù)業(yè)績指標(biāo) C．盈利指標(biāo) D．非盈利指標(biāo) E．財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)39．平衡計分卡的業(yè)績維度是( )。 A．財務(wù)維度及其指標(biāo) B．客戶維度及其指標(biāo) C．內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo) D．資產(chǎn)利用指標(biāo) E．學(xué)習(xí)和成長40．客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)包括( )。 A．市場份額 B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率 D．客戶滿意度 E．從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題1．以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。 ( )2. 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。 ( )3．交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。 ( )4．從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 ( )5．產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。( )6．企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。 ( )7．在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 ( )8．企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。 ( )9．分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。 ( )10.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 ( )11．企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。 ( )12．融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 ( )13．財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。 （ ）14．利潤留存有顯性的支付成本，但無有機會成本。 （ ）15．在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。（ ）16．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （ ）17．從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。 （ ）18．雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。 ( )19．當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。 ( )：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。 ( )21．企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。 ( )22．內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。 ( )23．企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。 ( )24．股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中子集團總部。 ( )25．整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。 ( )26．企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。 ( )27．集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。 ( )28．基于戰(zhàn)略管理需要．集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。 ( )29．公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。 ( )30．企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標(biāo)。 ( )31．財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。 ( )32．盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。 ( )33．營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。 ( )34．如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。 ( )35．短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。 ( )36．所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等（ ）37．利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。( )38．經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。 ( )39．根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，%。 ( )40．集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。 ( )四、理論要點題請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對較高（3） 風(fēng)險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負較重（2） 高杠桿性（3） “金字塔”風(fēng)險企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢 （2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：一、U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理 缺點：（1）總部管理層負擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù) 缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂? 三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運營子公司 （5）便于實施的分權(quán)管理 缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制分析企業(yè)集團財務(wù)與管理體制的類型