【文章內(nèi)容簡介】 為三種類型，即 U型結(jié)構(gòu)、 H型結(jié)構(gòu)和 M型結(jié)構(gòu)。（ √） 1從企業(yè)集團發(fā)展歷程看， U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。 () 18．在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ √） 1企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（ ） 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（ √） 2一般認(rèn)為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù) 管理體制。（ √） 2在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)。（ ） 2集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。（ ） 2一般情況下，集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項多少、集團財務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。（ √） 2 “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 ”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ √） 2分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在 子公司或事業(yè)部。（ √） 2集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。（ ） 2總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（ ） 2事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（ √） 混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理、而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)管。（ ） 3企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。（ √） 3企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特 點。（ ） 3可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定的。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（ √） 15 3企業(yè)集團財務(wù)能力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（ √） 3融資方式大體分為 “股權(quán)融資 ”和 “內(nèi)源融資 ”兩類。（ ） 3財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在 “天然 ”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。（ ） 3并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（ √） 3集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增 長、低速增長等三種不同類型。（ √） 3集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（ ） 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（ ） 4西方企業(yè)集團管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（ √） 4固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（ ） 4在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ √） 4折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。（ ） 4利潤留存資本成本情況有顯性的支 付成本，但無有機會成本。（ ） 4集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用娼忉?，二是從操作層面解釋。投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（ ） 4通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。（ ） 4任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ √） 4企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（ √） 50、從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（ ） 5在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。（ √） 5在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)著。（ √） 5并購的第一步就是搜尋合適的并購對象。（ ） 5通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。（ √） 5測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（ ） 5并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目 標(biāo)公司為上市公司的情況。（ √） 16 5不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。（ √） 5對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都會比較高。（ ） 5管理層收購中多采用杠桿收購方式。（ √） 60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。（ √） 6企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（ ） 6不論是直接融 資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。（ √） 6企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（ √） 6內(nèi)、外部資本市場之間對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。（ ） 6企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（ ） 6股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。（ √） 6企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確融資可以容忍的負(fù) 債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。（ √） 6集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（ √） 6融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需要相匹配。（ √） 70、集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。（ √） 7集團內(nèi)部資本市場的交易主體是財務(wù)資源的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。（ ） 7集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于 調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（ ） 7集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（ ） 7整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（ √） 7對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（ √） 7與單一企業(yè)組織相比，集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（ √） 17 7企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。（ ） 7集團選擇 “做大 ”、 “做大 ”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。 “做大 ”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。（ ） 7持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。（ √） 80、集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。（ ） 8集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。（ √） 8 如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。（ √） 8 “自上而下 ”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接受的模式。（ ） 8確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。（ √） 8預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不大等于預(yù)算固化。（ √） 8資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。（ ） 8公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理 的前提、依據(jù)、預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（ √） 8企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司