【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)只要取得了賬面收進與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收進或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的 “ 預(yù)付 ” 性質(zhì)。 而且在法制健全的國莢冬企業(yè)不可能期看有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責任。 J2簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。 營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流進量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為： 營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營 業(yè)現(xiàn)金流進對相關(guān)流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。 當該比率大于 1 時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于 1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流進匱乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。 J2簡述財務(wù)危機預(yù)警指標應(yīng)具備的基本特征。 財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備三個基本的特征： （ 1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來； （ 2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷進嚴重危機 狀態(tài)時的結(jié)果性指標。 （ 3）就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應(yīng)對不當及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流進能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量 現(xiàn)金流進的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團陷進了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團的財務(wù)危機預(yù)警指標應(yīng)當依托這一基點加以把握。 J2簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。 產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負債與股權(quán)資 本的對應(yīng)關(guān)系（即負債 /股權(quán)資本）以及可能的風(fēng)險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。 通過該指標有助于對債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險變異程度進行監(jiān)測。 一般而言，企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對待風(fēng)險的態(tài)度也就越加謹慎，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的企業(yè)，往往會采取一種 “ 對債權(quán)人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理 ” ，亦即其對待風(fēng)險的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然要差得多。 J簡述財務(wù)中心的涵 義及運作機制。 財務(wù)中心是在集團財務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務(wù)中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具備法人地位。 財務(wù)中心有著獨特的運作機制： （ 1）財務(wù)中心通過引進銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位的現(xiàn)金 /資金實施中介服務(wù)、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋； （ 2）財務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理于一身，通過 “ 結(jié)算管理 ” 和 “ 信貸管理 ” ，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位 的資金行為，推動集團整體目標的實現(xiàn)； （ 3）財務(wù)中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。 J3 簡述財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。 所謂財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納進母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。 依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責范疇，通?？捎腥N類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。 （ 1）財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司 派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。 （ 2）財務(wù)主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份 ,通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進進子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。 （ 3）財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。 J3簡述防御型財務(wù)戰(zhàn)略的類型。 作為一個整體概念，防御型財務(wù)戰(zhàn)略可細分為維持型財務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財務(wù)戰(zhàn)略和清算型財務(wù)戰(zhàn)略四種類型： （ 1）維持型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強 調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。 （ 2）調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財務(wù)狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。 就大型企業(yè)集團而言，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。 作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng) 營范圍的收縮、財務(wù)集權(quán)控制的加強等。 （ 3）放棄型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應(yīng)當主動地實施放棄型財務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經(jīng)營部門，它可能是一個經(jīng)營單位、一條主要生產(chǎn)線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。 （ 4）清算型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應(yīng)當注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財務(wù)關(guān)系。 J3簡述調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略的定位。 調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括： （ 1）高負債率籌資戰(zhàn) 略 調(diào)整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務(wù)面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調(diào)整期的企業(yè)集團并不是沒有財務(wù)實力，而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。因此進進調(diào)整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結(jié)構(gòu)。 （ 2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略 在調(diào)整期，如果企業(yè)集團在財務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難以集中控制 與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財務(wù)上要強化集權(quán)，從而起到集聚財務(wù)資源，進行重點投資，以保證企業(yè)集團的再生與發(fā)展。 （ 3）高支付率的股利政策 出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可以采取高支 4 付率的分配戰(zhàn)略。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。 J3簡述融資決策制度安排的基本方面。 融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個基本方面： （ 1）總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分 基于財務(wù)體制應(yīng)當而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)控制等基本原則進行。 （ 2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定 前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。當管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務(wù)公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應(yīng)考慮由誰進行具體實施，即確定融資的執(zhí)行主體。 J3簡述 MBO計劃設(shè)計的基本原則。 （ 1）維護員工的合法權(quán)益； （ 2）防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權(quán)益； （ 3）消除法律隱患； （ 4）實行公開、公平、公正的原則； （ 5）股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合； （ 6）順勢權(quán)變。 J4簡述目標公司并購價格的支付方式。 企業(yè)集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現(xiàn)金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。 現(xiàn)金支付方式：用現(xiàn)金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎。 杠桿收購方式：企業(yè)集團通過借款 的方式購買目標公司的股權(quán)，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。 股票對價方式：即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。 賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。 Q企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？ 企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚 集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點： 人事管理表格匯總 (最新精編 )(102 個 doc) (1)企業(yè)集團的最大優(yōu)收瑰現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一 “ 規(guī)范 ” ，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行； (3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制； (4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。 Q企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障是什么？ 企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。 企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為： 企業(yè)集團生命力 ≈ 核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與 制度） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 Q企業(yè)集團財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？ 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制?；谄髽I(yè)集團治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團，在財務(wù)管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征： （ 1）在財務(wù)管理主體上 與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為 一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意企業(yè)管理公司制與總分公司制的差異。 （ 2）在財務(wù)管理目標上 無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。 總部在財務(wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。 （ 3）在財務(wù)管理對象上 一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主 體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系； 第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進進更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。 第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。 第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。 （ 4）在 財務(wù)管理方式上 企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。 就預(yù)算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團